行業(yè)競爭對手研究方法ppt課件

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競爭對手研究方法論,我們怎么看待“競爭研究”,?,關(guān)注重點的變化 政策和資源保證 心態(tài)和行為轉(zhuǎn)變,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架BSC,反競爭研究和自我保護,行業(yè)研究和競爭研究的區(qū)別,行業(yè)研究,行業(yè)研究關(guān)注的是更為宏觀的企業(yè)所處商業(yè)生態(tài)環(huán)境分析 行業(yè)主要的經(jīng)濟特性是什么？ 行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？ 決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？ 行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？,競爭研究,競爭研究關(guān)注的是競爭對手的行為及反應(yīng) 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手的未來目標 競爭實力分析 對競爭對手行為的假設(shè),競爭研究的目的,學習比較,預(yù)警避險,決策支持,經(jīng)營管理中風險最大環(huán)節(jié)的就是決策，競爭研究能為科學決策提供一個強大的支持平臺 1）戰(zhàn)略性決策(新產(chǎn)品、新市場、一體化、多元化、資本運作等) 2）功能性決策（技術(shù)革新、生產(chǎn)革新、管理革新、營銷革新、財務(wù)革新等） 3）戰(zhàn)術(shù)性決策（目標市場、定位、4P、營銷協(xié)作等）,企業(yè)最無法控制的因素就是經(jīng)營環(huán)境，競爭研究能為環(huán)境監(jiān)測提供提前的預(yù)警機制 1）競爭行為預(yù)警（競爭者績效指標、能力指標的異動） 另外-行業(yè)研究也有預(yù)警作用 2）宏觀環(huán)境預(yù)警（政法環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境的異動） 3）行業(yè)環(huán)境預(yù)警（供應(yīng)、客戶、現(xiàn)有競爭者、新進入者、替代者的異動）,企業(yè)必須建立“學習”導向，競爭研究能為知識管理提供一個強有力的數(shù)據(jù)庫 1）學習借鑒（競爭者的優(yōu)長、有效的成功模式、誤區(qū)陷阱、新觀念方法） 2）標桿比較（機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架BSC,反競爭研究和自我保護,競爭研究的三個方面,競爭研究,行業(yè)的競爭環(huán)境分析（略）,波特五力分析（除競爭對手分析外）,競爭對手分析,1,2,3,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,市場規(guī)模 競爭范圍 市場增長速度 行業(yè)在成長周期中目前所處的階段 競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模 購買者的數(shù)量及相對規(guī)模 在整個供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何 到達購買者的分銷渠道種類 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度 競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的 行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟 生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率 必要的資源以及進入和退出市場的難度 行業(yè)的盈利水平,競爭研究的三個方面,競爭研究,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,波特五力分析（除競爭對手分析外）,競爭對手分析,1,2,3,五力分析模型,業(yè)內(nèi)公司 的競爭,供應(yīng)商 要價能力,政策和進入者 的威脅,替代業(yè)務(wù) 的威脅,客戶 要價能力,縱向威脅,橫向壓力,3,5,4,1,2,五力分析模型 應(yīng)用舉例,業(yè)內(nèi)公司的競爭 同業(yè)競爭對手 Nike、Adidas、Kappa、Anta,供應(yīng)商（T1/T2）,供應(yīng)商 要價能力,政策和進入者的威脅,客戶 要價能力,替代業(yè)務(wù)的威脅,品牌代工廠商,休閑品牌系列產(chǎn)品 戶外產(chǎn)品,經(jīng)銷商,縱向威脅,橫向壓力,3,5,4,1,2,競爭研究的三個方面,競爭研究,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,波特五力分析（除競爭對手分析外）,競爭對手分析,1,2,3,首先明確競爭對手的基礎(chǔ)信息（外部特征）,基本信息：經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場份額等,人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗、培訓與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主、關(guān)鍵雇員、管理能力,如表盤般清晰可見的信息,分析框架,互聯(lián)網(wǎng) 投行報告 目測判斷 行業(yè)流言 高層訪談,海量信息,幾種已知框架,波特競爭對手分析模型 價值鏈模型 平衡計分卡分析模型 另外還有競爭力監(jiān)測系統(tǒng) （中國經(jīng)營報）,有針對性的模塊化信息收集價值鏈方式,對于新業(yè)務(wù)：首先采用五力分析看整體趨勢，隨著業(yè)務(wù)的完善程度繼而再補充價值鏈分析 新業(yè)務(wù)：Lotto vs Kappa、羽毛球（Anta、Xtep）,品牌,產(chǎn)品規(guī)劃,設(shè)計,開發(fā),訂貨,生產(chǎn),質(zhì)量,物流,客戶,收集模板,收集模板,波特競爭對手分析模型分為四個維度,競爭對手各管理層次目標,未來目標,該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭,現(xiàn)行戰(zhàn)略,競爭對手對自身和對行業(yè)、行業(yè)中其他公司的假設(shè),行為假設(shè),優(yōu)勢和劣勢,實力分析,競爭對手反應(yīng)概貌 競爭對手對目前地位是否滿意 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 競爭對手哪里易受攻擊 什么將激起競爭對手最強烈和有效的報復,驅(qū)動力,能力,四個維度詳細解釋,在企業(yè)常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務(wù)目標。 同時我們要了解它的其他方面的目標，比如對品牌塑造、對社會的責任、對資源、對技術(shù)領(lǐng)先等方面的目標設(shè)定。 目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個SBU的目標，甚至于各職能部門的相應(yīng)的目標,未來目標,現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么 現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，也表明競爭對手將來能做什么 列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其進行分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應(yīng),現(xiàn)行戰(zhàn)略,分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測 競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設(shè)，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位,行為假設(shè),競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作,實力分析,驅(qū)動力,能力,明晰競爭對手的戰(zhàn)略和目標（內(nèi)部特征）,競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應(yīng)鏈,如表內(nèi)復雜機械般獲取難度高的信息,競爭者的財務(wù)目標、市場目標、品牌目標、產(chǎn)品規(guī)劃目標等,競爭者的重大行動,競爭者如何同我們競爭,價值鏈各環(huán)節(jié)的信息,進行競爭對手的SWOT分析（主要為內(nèi)部優(yōu)勢/劣勢分析）,優(yōu)勢/劣勢機會/威脅分析矩陣,SWOT分析示例,進行競爭對手的行為假設(shè),進行競爭對手的行為假設(shè),依據(jù)競爭對手研究進行關(guān)鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略,位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽、財務(wù)狀況、客戶忠誠度、保修、技術(shù)卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓,競爭因素對比模型 應(yīng)用舉例：當前競爭圖舉例,目前xx與超大在跨地（市）客運和跨省區(qū)客運的高端客運市場上的當前競爭狀態(tài),均是由管理水平差造成的,目前與超大相比，南寧市范圍的YD客運在運營成本、品牌宣傳、規(guī)劃策略、組織效率和服務(wù)質(zhì)量上處于劣勢,競爭因素對比模型 應(yīng)用舉例：未來競爭圖舉例,未來可能的xx與超大在跨地（市）客運和跨省區(qū)客運的高端客運市場上的競爭狀態(tài),利用YD的網(wǎng)絡(luò)和資源優(yōu)勢，積極主動地進行品牌宣傳，提升品牌拉動力,借助外腦和發(fā)揮內(nèi)部力量提升規(guī)劃水平和組織效率 指定專門負責部門通過各種手段提升服務(wù)質(zhì)量,評價分值,競爭要素,未來，我們建議實施企業(yè)管理提升策略，積極提升企業(yè)整體管理水平，借助外腦和內(nèi)部改革，來快速超越超大,競爭模式研究舉例描述競爭因素對比,在對若干家優(yōu)秀企業(yè)的競爭舉措進行分析之后，要總結(jié)出企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵成功要素,數(shù)據(jù)來源及處理過程,人際層面,資料層面,活動層面,信息（競爭情報）處理過程,分析,報告,競爭情報處理過程,情報的收集及格式轉(zhuǎn)換,情報的記錄,情報的分類、篩選,情報的評級,情報分析,a、情報通訊 b、分析報告 c、專題研究,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架BSC,反競爭研究和自我保護,波士頓矩陣,市場增長率,相對市場份額,低,高,高,低,明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā) 展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生 產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責,對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量 壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn) 存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。,對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它 將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取 智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責,對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。,銷售增長率=,今年產(chǎn)品銷售額或銷售量,去年產(chǎn)品銷售額或銷售量,1,1,（,）,x,100%,or=,今年產(chǎn)品銷售額或銷售量,N年前產(chǎn)品銷售額或銷售量,（,）,（1/（N-1）,1,x,100%,以10%的銷售增長率和20%的市場份額為高低標準分界線做四象限,波士頓矩陣的一些指標,其他一些分析方法,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架BSC,反競爭研究和自我保護,標桿研究的步驟及最終目的,確定標桿項目 確定衡量關(guān)鍵績效的變量 確定最佳的競爭者 確定最佳競爭對手的績效 衡量公司績效 制定縮小差距的計劃和行動 執(zhí)行和評估結(jié)果,對于標桿企業(yè)的選擇和分析，需要經(jīng)過三個關(guān)鍵步驟,確定標桿企業(yè)選擇原則和標準 按照選擇原則和標準搜集相關(guān)企業(yè)信息 進行標桿企業(yè)研究,選擇 標桿企業(yè),建立 指標體系,分析 當前差距,確定指標體系的設(shè)計原則 選擇進行指標體系設(shè)計的模型和工具 分層進行指標體系設(shè)計,按照指標體系的指標分類與標桿企業(yè)進行差距分析 找到一些明顯差距的原因 設(shè)計縮小差距的戰(zhàn)略措施,1,2,3,選擇“標桿企業(yè)”通常采用的六大標準,誰是 我們的標桿企業(yè)？,公認成功,外部公認,業(yè)務(wù)組合,地域組合,盈利模式,管理模式,代表性,可學習性,可參考性,在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認程度,各有自己獨特 的盈利模式,業(yè)務(wù)范圍類似，業(yè)務(wù)組合策略大致相同,既有在本土運營的 業(yè)務(wù)，又有國際化 程度較高的業(yè)務(wù),對我們在不同的方面 具有借鑒價值,規(guī)范的股份制企業(yè)和相對先進的管理方式,通常選用建立世界一流公司的國際通行的指標體系方法平衡計分卡，來進行企業(yè)的指標體系設(shè)計,目標,評估,指標,計劃,財務(wù) “要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”,公司競爭戰(zhàn)略,建立世界一流企業(yè)指標體系的方法是“平衡計分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標體系，其實質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評框架。,并以戰(zhàn)略為導向來進行平衡計分卡指標體系的拆分,學習成長,財務(wù),客戶,內(nèi)部運營,提升公司文化,員工培訓,提高員工能力,提高員工凝聚力,鼓勵創(chuàng)新,縮短生產(chǎn)周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量,提高客戶滿意度,提高市場占有率,增加收入,降低成本費用,提高利潤率,提高資產(chǎn)收益率,提高管理效率,提高服務(wù)水平,提高生產(chǎn)效率,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,平衡計分卡指標體系,然后，從各類指標上與標桿企業(yè)進行差距分析,創(chuàng)新指標對比分析,數(shù)據(jù)來源： 三大公司年度報表和COSL招股說明書。日期均為2007年12月31日 SLB為R&E（Research & Engineering）投入,R&D投入及占銷售收入的百分比,由于投入有限，COSL的創(chuàng)新能力將是一個長期培養(yǎng)過程，研發(fā)的投入比例應(yīng)有所增加,調(diào)整企業(yè)指標體系 示例,用戶總數(shù),研發(fā)投入比例,所有者權(quán)益報酬率,總資產(chǎn)報酬率,凈利潤,產(chǎn)品退貨率,送貨及時率,客 戶,學習成長,內(nèi)部運營,財 務(wù),新業(yè)務(wù)收入比例,每員工服務(wù)分鐘數(shù),客戶滿意度,EBITDA,營業(yè)收入,關(guān)鍵指標,普通指標,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架BSC,反競爭研究和自我保護,自我保護,保護內(nèi)容,監(jiān)控各媒介第三方歪曲品牌的做法 監(jiān)控一段時期內(nèi)的品牌趨勢，以衡量其市場影響及市場滲透率 獲取關(guān)于品牌在各媒介上的寶貴統(tǒng)計信息 發(fā)現(xiàn)企業(yè)品牌與不良現(xiàn)象或內(nèi)容的聯(lián)系 監(jiān)控各自渠道與品牌的聯(lián)系，以及與品牌有關(guān)的聊天內(nèi)容無論是積極的還是消極的聯(lián)系 檢查品牌在零售商心目中的地位以及與搜索引擎的聯(lián)系 監(jiān)控非法使用品牌以擴大非法行為,可能泄密渠道,向政府及專業(yè)機構(gòu)、團體提交、披露的有關(guān)檔案、報告；技術(shù)與營銷人員的專業(yè)論文 公司領(lǐng)導涉及過多細節(jié)的演講 對預(yù)有圖謀的外來參觀人員疏于管理 對關(guān)聯(lián)單位可獲得的有關(guān)信息缺乏追蹤 心懷不滿或易于收買的離職與在職員工 管理不嚴的公司文件與計算機數(shù)據(jù) 媒體對于某些問題的深度采訪,