大學《管理學原理》期末復習重點難點.doc

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大學管理學原理期末復習重點難點1. 管理的定義： 管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2. 基本的四大職能： 計劃 組織 領導 控制3. 管理的屬性：自然屬性 與生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系，社會化生產(chǎn)中的協(xié)作活動需要管理，與具體的生產(chǎn)方式和特定的社會制度無關(guān)。社會屬性 與生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系管理是為統(tǒng)治階級服務的，受一定生產(chǎn)關(guān)系、政治制度和意識形態(tài)的影響和制約。 科學性與藝術(shù)性 管理是科學性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。管理的科學性是指：管理反映了管理活動自身的特點和客觀規(guī)律性。管理的藝術(shù)性是指：管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和對管理方式和方法選擇的技巧性。4. 管理者的角色 人際關(guān)系 精神領袖，領導者，聯(lián)系人 信息 跟蹤者，傳播者，發(fā)言人 決策 企業(yè)家，擾動處理者，資源分配者，談判者5. 管理者的技能 技術(shù)技能 運用其所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力 人際技能 成功地與別人打交道并與別人溝通的能力 概念技能 產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力6. 西方早期主要管理思想 亞當斯密的勞動價值論與勞動分工論 小瓦特和博爾頓的科學管理制度 馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離 羅伯特歐文的人事管理思想 查理巴貝奇報酬原則與利潤分配制度 亨利湯的收益分享制度 哈爾西的獎金方案7. 泰羅的主要實驗 秒表測時 搬運生鐵實驗 鐵鍬實驗 高速鋼實驗8. 泰羅的主要思想 工作效率和工作定額 .標準化。 科學選人，能力與工作相適應 差別計件工資制。 工作職能分析。 例外原則。9. 對泰羅制的評價 科學管理的實質(zhì)：勞資雙方思想上的一次完全革命 泰羅科學管理的貢獻：泰羅在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學； 講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法。 科學管理的影響 促進了當時工廠管理的普遍改革；對管理理論發(fā)展的深 遠影響。 泰羅科學管理的局限性：“經(jīng)濟人”假設，認為工人的主要動機是經(jīng)濟的；重視物質(zhì)技術(shù)因素，忽視人及社會的因素；局限于基層管理，僅解決了個別具體的作業(yè)效率問題，沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。10. 法約爾的一般管理管理的五大職能 計劃 組織 控制 指揮 協(xié)調(diào)11. 十四條管理原則 勞動分工 權(quán)力與責任 紀律統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一領導 個人利益服從集體利益 報酬合理 集權(quán)和分權(quán) 等級鏈與跳板秩序 公平 人員穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 集體精神 12. 對法約爾一般管理的評價 主要貢獻：其主要貢獻在于對管理職能的劃分和管理原則的歸納。 提出了管理的普遍性，建立了更具一般性的管理理論，構(gòu)筑了一個科學的管理理論框架； 提出了管理教育的必要性，并提出建立管理學； 為管理過程學派奠定了理論基礎。 不足：原則不夠精煉13. 韋伯理想的行政組織體系的要素：（1）明確的分工。（2）自上而下的等級系統(tǒng)。（3）正規(guī)選拔人員。（4）人員的任用。（5）薪金和升遷制度。（6）所有權(quán)與管理權(quán)分離。 （7）遵守規(guī)則和紀律 。（8）組織中人員之間的關(guān)系14. 對韋伯行政組織理論的評價：貢獻：為大型組織的管理提供了經(jīng)驗；提出建立嚴密的高效的合乎理性化的管理體系理論 不足：假設的有效性；過分強調(diào)組織原則和恪守規(guī)章制度；忽視在正式組織中存在著非正式組織。15. 霍桑實驗的內(nèi)容：照明實驗（1924-1927）繼電器裝配實驗（1927-1928）大規(guī)模調(diào)查（1928-1931）接線實驗（1931-1932）16. 霍桑實驗及人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容：工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”。 除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求；企業(yè)中存在著非正式組織。 它影響工人的“士氣”，應重視“非正式組織”的存在和作用，民主管理有助于提高生產(chǎn)效率。 生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及與周圍人的關(guān)系。 提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，特別是人際關(guān)系的滿足程17. 對人際關(guān)系學說的評價貢獻：拋棄了以物質(zhì)為中心的管理思想，開辟了以人為中心進行管理理論研究的新領域，成為管理的第二個里程碑。 梅奧成為該時期的代表人物，行為科學由此而興起。 局限性：過分強調(diào)“社會人”，而否定“經(jīng)濟人”假設；過分強調(diào)非正式組織對生產(chǎn)效率的影響；重情感而輕理性,忽視組織制度的強制作用（過分強調(diào)成本、效率、感情三者中的“感情”因素）。18. 主要行為科學理論：馬斯洛的需要層次論 麥格雷戈的X、Y理論 赫茨伯格的雙因素理論 弗魯姆的期望理論 洛什和莫爾斯的超Y理論19. 馬斯洛的需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設 只有未滿足的需要才能影響人的行為 人的需要按重要性和層次性排成順序 當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要20. 馬斯洛的需要層次論評價 馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質(zhì)需要是人類行為的導源 需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的 滿足了的需要不再是激勵因素21. 決策的含義：決策是為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。22. 滿意的原則：為什么說決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)？ 答：最優(yōu)決策的要求條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案 準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 這些條件難以具備的原因：一、廣義上說，信息太多，不可能收集所有信息；二、對于有限的信息，決策者利用能力也是有限；三、目前預測與未來狀況肯定有差別。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。23古典決策理論的局限：決策者完全理性假設 最佳決策理論 經(jīng)濟人假設、經(jīng)濟角度 忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種 理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。24. 有限理性假設;人的理性是有限理性；決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺偏倚的影響；決策者在進行決策時有時間和成本限制；決策者一般都厭惡風險；決策者在決策時往往只求滿意結(jié)果；決策是一種文化現(xiàn)象25. 集體決策方法優(yōu)點:更完整的信息 更多的方案 增加接受性 更好的溝通 缺點 消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治 屈從壓力 責任不清 26. 頭腦風暴法;典型的作法是：一群人圍桌而坐，組織者向參與者闡明問題后，成員們提出盡可能多的方案，不允許批評，隨后再討論分析。 奧斯本會議四原則：勿評優(yōu)劣 大膽創(chuàng)新 暢所欲言 集思廣益27. 德爾菲技術(shù):特點:匿名性、反饋性、收斂性 優(yōu)缺點 避免集體討論存在的屈從于權(quán)威28. 或盲目服從多數(shù)的缺陷29. 德爾菲技術(shù)的操作:設法取得有關(guān)專家的合作 把要解決的關(guān)鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見 管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見 如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案30. 計劃與決策 計劃與決策相互聯(lián)系又相互區(qū)別 在實際工作中不可分割交織在一起。決策是對活動目的的方向，內(nèi)容，方式的選擇，計劃是對組織成員一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。31. 計劃的性質(zhì) 目的性 計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務 首位性 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎 普遍性和秩序性 計劃工作具有普遍性和秩序性(縱向?qū)哟涡耘c橫向協(xié)作性） 效率性 計劃工作要追求效率，收益與成本的比較32. 戰(zhàn)略環(huán)境分析 一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭對手 企業(yè)自身(內(nèi)部) 顧客(目標市場) 揚長避短,趨利避害,滿足顧客 33. 目標管理:由組織提出一定時期內(nèi)期望達到的總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)企業(yè)總體目標的要求，制定各自的分目標，并制定出相應的保證措施，以確保各自目標的實現(xiàn)。目標管理以Y理論為基礎，認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煟瑢嵭凶晕铱刂?。在具體方法上是泰勒科學管理吸取行為科學成果之后的進一步發(fā)展。(1)重視人的因素(2)建立目標鎖鏈與目標體系。34. 目標管理的基本思想：(1)企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標 (2)目標管理是一種程序 (3)總目標需要由子目標支持 (4)管理人員和工人靠目標進行自我管理 (5)依據(jù)個人分目標進行考核和獎懲35. 目標的性質(zhì)：可考核性 層次性 網(wǎng)絡性 多樣性 富有挑戰(zhàn)性 伴隨信息反饋性 可實現(xiàn)性36. 對目標管理的評價;目標管理的優(yōu)點（1）目標管理能有效地提高管理的效率。2）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。（3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。（4）能實行有效的監(jiān)督與控制。目標管理的缺點（1）目標制定較為困難。2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力（3）目標成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。37. 滾動計劃法:基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。38. 滾動計劃法的特點:“分段編制，近細遠粗，逐期滾動”39. 對滾動計劃法的評價:評價：計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性 40. 組織的分類:在不同的環(huán)境中，從內(nèi)外部不同的方面和角度，按照不同的標準，組織可以被劃分為不同的類型。 按組織的性質(zhì)分類：1、經(jīng)濟組織； 2、政治組織； 3、文化組織；4、群眾組織； 5、宗教組織。按組織的形成(滿足心理需求)方式分類:1、正式組織；2、非正式組織 按組織成員利益受惠的程度分類 互利組織 服務組織；商業(yè)組織；公益組織。41. 組織設計的原則:專業(yè)化分工原則 統(tǒng)一指揮原則 控制幅度原則 權(quán)責對等原則 柔性經(jīng)濟原則42. 組織的部門化:是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，把相似、相同的任務集中，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權(quán)。 部門化可以提高效率，同時提高業(yè)務水平，有利于工作質(zhì)量的穩(wěn)定。43. 組織部門化的原則:因事設職和因人設職相結(jié)合的原則(以事為中心確?！笆率掠腥俗觥币匀藶橹行娜吮M其才) 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 技能相似歸類提高專業(yè)化分工的細化水平 關(guān)系緊密性歸類緊湊、連續(xù)、有利協(xié)作 精簡高效的部門設計原則44. 組織部門化的基本形式：按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門45. 授權(quán)的要素與原則：有效授權(quán)的要素（信息共享 提高授權(quán)對象的知識與技能 充分放權(quán)獎勵績效） 授權(quán)的原則（重要性原則 適度原則 權(quán)責一致原則 級差授權(quán)原則）46. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果 分部經(jīng)理對所在部門負全部責 任使高層管理者擺脫關(guān)注日常運營事物的負擔而專注于組織的長遠戰(zhàn)略 事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段 缺點：增加管理層次，活動和資源出現(xiàn)重復配置，導致組織總成本上升和效率的下降容易滋長各事業(yè)部的本位主義47. 領導的實質(zhì)：領導的實質(zhì)是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。領導的基礎是下屬的追隨與服從48. 領導者的含義：領導者：在社會共同活動中，經(jīng)過選舉、任命或從群體中涌現(xiàn)出來的能夠指導和協(xié)調(diào)群體成員向著既定目標努力的、具有影響力的個人或集體，就是領導者。49. 領導者的三個要素：1、領導必須有部下或追隨者。2、領導者擁有影響追隨者的能力或力量。3、領導的目的是通過影響追隨者來達到組織的目標。50. 領導權(quán)力的來源;領導權(quán)力：通常指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務、達到目標的能力。五種來源:法定權(quán)、獎賞權(quán)、懲罰權(quán)（強制權(quán)）、專長權(quán)和感召權(quán)51. 基于權(quán)力運用的領導風格領導風格優(yōu)缺點：放任式效率最低，只達到社交目標而完不成工作目標；專制式雖然通過嚴格的管理達到了工作目標，但組織成員無責任感，士氣低落，爭吵較多；民主式效率最高，不但完成工作目標，且組織成員關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。52. 按創(chuàng)新方式劃分領導風格：變革型領導者體諒個人，提倡理性的激勵，以及具有魅力53. 菲德勒權(quán)變理論：權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。 菲德勒的權(quán)變模型確定了三項情境變量：領導者成員關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。在十分有利和十分不利的情境中，任務取向(低LPC型）的領導者工作更好；在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向（高LPC型）的領導者工作得更好。 基本精神：要求領導方式與領導的具體環(huán)境相匹配.或者設法改變情境變量，使環(huán)境與管理風格相匹配；或者將管理者安排到一個適合他的領導風格的管理崗位上，使之與那里的環(huán)境相匹配。54. 羅伯特豪斯-路徑目標理論：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬各自的目標和群體或組織的總體目標保持一致。 兩個基本原理：領導方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受 領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據(jù)，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。 四種領導行為 指導型領導者：讓下屬知道對他的期望是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給與具體指令。 支持型領導者：十分友善，表現(xiàn)出對下屬各種需要的關(guān)懷。 參與型領導者：他們與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議。 成就導向型領導者：他們設置富有挑戰(zhàn)性的任務目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平 兩類情景變量： 環(huán)境因素：任務結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體 下屬的個人特點：控制點、經(jīng)驗和知覺能力 55. 激勵的涵義：激勵的含義為激發(fā)人的動機，誘發(fā)人的行為。它是由動機推動的一種精神狀態(tài)。在管理過程中，對人的行為的激勵，就是通過心理因素的研究，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們貢獻出他們的時間、精力和智力。56. 激勵的原理激勵、行為和需求：一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生。得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵的起點 需要 需要是人們對某種目標的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各種高層次的需要。 動機 當一個人感覺到某種需要，且該需要處于未被滿足的狀態(tài)時，主體就會處于一種緊張狀態(tài)，從而在身體內(nèi)部產(chǎn)生一種內(nèi)在的驅(qū)動力，也就是動機。 行為 行為是人類有意識的活動，既是人的有機體對外界刺激做出的反映，又是人通過一連串動作實現(xiàn)其預定目標的過程57. 雙因素理論主要內(nèi)容：個人對工作的態(tài)度決定著任務的完成情況 傳統(tǒng)的“滿意 不滿意”觀念是不確切的 導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的 保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān) 調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手58. 公平理論對管理實踐的啟示：對大多數(shù)員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響；必須將相對報酬作為有效激勵的方式；盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。59. 弗魯姆的期望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。 激勵力(M)=期望值(E) 效價(V)60. 期望理論對管理實踐的啟示：一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段；凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的. 61. 強化理論對管理實踐的啟示：根據(jù)強化理論，在激勵行為動機時應遵循原則：要有目標，使人的行為有明確的定向； 小步子，即把達到目標的整個行為過程劃分為若干小的步驟，使人的行為一步一步受到引導； 及時“反饋”，即讓人們及時知道自己行為的結(jié)果；適當獎罰。62. 經(jīng)營單位組合分析法波士頓矩陣法: 觀點：在確定經(jīng)營單位的活動方向時，應考慮該企業(yè)的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。 相對競爭地位：反映為企業(yè)的市場占有率，決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。 業(yè)務增長情況：反映為業(yè)務增長率，對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的: 首先，它有利于市場占有率的擴大；其次，它決定著投資機會的大小。63. 政策指導矩陣:企業(yè)從經(jīng)營單位的市場前景和競爭能力兩個方面進行評估。市場前景取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。競爭能力由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。64. 有關(guān)活動方案的決策方法:1、確定型決策:線性規(guī)劃 直觀判斷法 量本利分析法 2.風險型決策方法:最大期望收益原則 決策樹 3.不確定型決策：小中取大 大中取小 最小最大后悔值法65. 職位、職權(quán)與職責：職位：組織中，工作與人的結(jié)合，職權(quán)與所承擔的工作職責的集合體。職權(quán):是指在一個管理職位上所擁有的權(quán)利，使其可發(fā)號命令并預期號令會被遵守。 職責:是當某人被賦予一定的權(quán)利，同時他也必須負起相當?shù)牧x務去執(zhí)行。66. 控制幅度原則:管理幅度：一位管理者能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。N=n(2的n-1次方+n-1) N協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)；n管理幅度,直接向上級報告的下級人數(shù)67. 影響有效管理幅度的因素:工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì)( 主管所處的管理層次 下屬工作的相似性 計劃的完善程度 非管理性事務的多少) 工作條件( 助手的配備情況 信息手段的配備情況 工作地點的接近性) 工作環(huán)境