企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化方案模板.ppt

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,業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化 漢華管理咨詢：陳志強,Hiwin Management Consulting,雷士照明 BPI培訓(xùn)班,,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程設(shè)計演練游戲,思考,什么是流程？,兩個關(guān)鍵詞,流程的顧客是誰？ 顧客的訂單是什么？,流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制,流程發(fā)展歷史回顧,組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情,組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板,觸目驚心的研究結(jié)果,流程的VT/ET＝？ 例：IBM客戶信貸流程,案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……,總結(jié)：流程的作用,市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意,企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程識別開始于整體地觀察公司,業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系,,流程體系的層次化,流程體系文檔應(yīng)包括: 一個企業(yè)流程模型 (Level 0) 對每個流程的定義 (Level 1) 對關(guān)鍵子流程的定義 (Level 2) 對關(guān)鍵活動的操作規(guī)范 (Level 3),例：H公司的高端流程關(guān)系圖(Level 0),例：H公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level 0),例:H公司的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(Level 1),例:H公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level 2),流程識別工作表－－通過驅(qū)動事件識別流程,子流程描述概要,業(yè)務(wù)流程時間線,子流程1 （首發(fā)事件）,最后的子流程 （終止事件）,子流程2,子流程3,子流程4,子流程5,子流程6,子流程7,子流程8,,可視流程時間線（以客戶角度）,客戶查詢,服務(wù)終止,訂單完成,產(chǎn)品發(fā)運,開帳單,客戶付款,,開始提供服務(wù),服務(wù)支持,詳細(xì)業(yè)務(wù)流程時間線,,獲取客戶,,終止客戶 關(guān)系,,,人力資源管理,雇員招聘,雇員福利,雇員培訓(xùn),雇員績效,雇傭終止,雇員評估,,呼叫中心管理,選擇呼叫中心產(chǎn)品,付款,呼叫中心設(shè)備管理,呼叫中心終止,呼叫中心評估,,市場營銷,廣告設(shè)計,活動建議書,廣告分發(fā),活動培訓(xùn),廣告效果評估,客戶體驗,客戶查詢,訂單完成,產(chǎn)品發(fā)運,開帳單,客戶付款,服務(wù)終止,開始提供服務(wù),支持服務(wù),財務(wù)報告,收集付款和開支數(shù)據(jù),準(zhǔn)備財務(wù)報表,評估公司財務(wù)績效,,報送財務(wù)報表,按里程碑的方式劃分和連接子流程,流程有多種界定范圍方式,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計的三種流程圖工具,可以用邏輯流程圖描述高端的流程,高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）,識別流程中的客戶接觸點,流程圖的活動框,流程圖的活動與角色的匹配關(guān)系,同一時間發(fā)生的活動垂直排列,活動之間的邏輯關(guān)系,流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式,定義流程的時間軸,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個層次,,業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項）三個方面切入,,國際上流程變革的標(biāo)準(zhǔn)化程序和步驟,,BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化步驟,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,選擇流程要考慮的原則,實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的優(yōu)先級評估表 小組練習(xí)：選定1個優(yōu)先級最高的流程,判斷原則一：績效低下－是否是問題流程 判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程 判斷原則三：準(zhǔn)備度－實施優(yōu)化是否有較大的困難,,組建流程優(yōu)化團隊,通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達(dá)成理解。,思考：誰來當(dāng)項目經(jīng)理？ 項目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類： 功能區(qū)域 地理位置 產(chǎn)品線 客戶群或市場 項目參與者有時還包括客戶和供應(yīng)商,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,收集信息的步驟,任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持,對流程進(jìn)行框架性的理解 識別流程的主管或單元主管 訪談流程主管 訪談單元主管 工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集,,對流程進(jìn)行框架性的理解,案例：客戶故障問題處理流程,,流程關(guān)鍵KPI： 1、對客戶問題響應(yīng)的及時率 2、解決問題的及時率 3、問題重復(fù)發(fā)生率 4、客戶滿意度,流程主管圖,,,,,XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域,流程A,流程B,流程C,流程D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人2,人2,人2,流程主管/單元主管識別圖 （費用報銷流程）,,,,費用報銷,$,$,M. Bucks,總部辦公會計經(jīng)理,實地會計經(jīng)理,,M. Bucks,J.Joe,財務(wù)總監(jiān),高層流程主管,分支流程主管,,,,,,,總部辦公報銷主管,實地報銷主管,支票開立,支票獲取,支票申請,支票發(fā)放,,,,,,,,支票獲取,,,,單元主管,,訪談流程主管,談什么？,驗證你對流程的理解 確認(rèn)流程目標(biāo) 確認(rèn)業(yè)務(wù)風(fēng)險 確認(rèn)關(guān)鍵控制點 確認(rèn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn) 編制流程概況表,流程概況表,例：費用報銷流程概況表,例：費用報銷流程概況表（續(xù)）,接上頁,,訪談單元主管,談什么？,發(fā)現(xiàn)事實（理解當(dāng)前流程是如何運作的） 識別當(dāng)前流程的問題 傾聽解決問題的想法,工作流調(diào)查（面向流程中更廣泛的角色承擔(dān)者）,我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。我們需要您簡要描述工作職責(zé)，提供履行工作職責(zé)的各項任務(wù)的信息。請用填表寫以下表格，一頁不夠可復(fù)印。謝謝您的協(xié)助。,請?zhí)峁┠銏?zhí)行的特殊任務(wù)的信息,例：索賠工作流調(diào)查——索賠代表,我們需要以下信息，以完成對索賠的工作流的調(diào)查。請?zhí)峁┪覀冃枰男畔?，如有必要請另附表?索賠工作流調(diào)查——索賠代表（續(xù)）,（接上表）,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-Is Process),思考：能否跳過這一步？,了解現(xiàn)狀流程的理由： 為了識別流程改進(jìn)機會點 關(guān)注事實而非印象 建立績效改進(jìn)的基線 顯示利益相關(guān)者 識別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性,,現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作,在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作,創(chuàng)建故事板 選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間 材料準(zhǔn)備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等） 將流程拆分成幾個部分，并準(zhǔn)備多張海報紙分別來記錄面談結(jié)果,,創(chuàng)建故事板,在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模,,黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果,如何使用黃紙貼？,現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點 現(xiàn)狀流程評估和分析－－記錄流程優(yōu)點、流程問題點、root cause、改進(jìn)建議 未來流程設(shè)計－－記錄未來流程的改進(jìn)點、活動、角色,黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果,,面談的基本規(guī)則,通過與雇員代表面談，來完善故事板,借力 安排充足的時間 安排單獨的會面地點 創(chuàng)造友好的氛圍 積極地聆聽 選擇適當(dāng)?shù)娜藖韴?zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）,,面談的步驟,面談計劃(Plan to interview,P) 面談預(yù)演(Rehearse interview,R) 面談開始(Open interview,O) 收集數(shù)據(jù)(Collect data,C)—開放式提問、事實型提問 面談結(jié)束(End interview,E) 面談總結(jié)(Summarise interview,S) 面談綜合(Synthesize interview,S),面談的主要步驟可以概括為“PROCESS”：,,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的技巧,面談時五個關(guān)鍵的問題,What makes it go? Is anyone else involved? Does the name of the step accurately convey the result? Are all outcomes shown? If there is a handoff,how does it get there?,One more question: Can we stop now?,,綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型,,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點,應(yīng)該如何應(yīng)對這些困難呢？,缺少參與 黑箱區(qū)域 將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆 不能達(dá)成一致或多種流程版本,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來,,了解現(xiàn)狀流程,,設(shè)計未來流程,評估現(xiàn)狀,評估時兩類流程都考慮,,,,,流程現(xiàn)狀評估和分析的關(guān)鍵步驟,,關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo),確定流程的主要測評指標(biāo) 對流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致,流程指標(biāo)參考列表,案例：批準(zhǔn)客戶信貸申請流程,,關(guān)鍵步驟之二：捕捉對流程強處和弱處的第一印象,,關(guān)鍵步驟之三：制訂流程的初步?jīng)Q策,,關(guān)鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點,,AdeltaT分析法（流程時間分析）,,基于活動的成本分析（ABC法）,,搜集業(yè)界最佳實踐標(biāo)桿，通過對比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進(jìn)行分析。,,關(guān)鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進(jìn)行評估,,工作流設(shè)計分析案例：某公司研發(fā)立項評審流程,,關(guān)鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）,,關(guān)鍵步驟之七：集成評估結(jié)果,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,設(shè)計未來流程的步驟,集成評估期的關(guān)鍵材料 通過審視最佳實踐來獲取靈感 應(yīng)用流程重設(shè)計技巧 應(yīng)用挑戰(zhàn)流程 評估和選擇改進(jìn)方案 建立未來的流程,,集成評估期的關(guān)鍵材料,回顧流程的現(xiàn)狀圖 回顧流程的愿景和目標(biāo) 回顧流程中的關(guān)鍵杠桿點 回顧評估期的關(guān)鍵問題和改進(jìn)建議,,通過審視最佳實踐來獲取靈感,通過Web、書籍、顧問機構(gòu)來收集最佳實踐信息 www.best-in- 通過訪談客戶了解同行中的最佳實踐 通過研究競爭對手積累最佳實踐數(shù)據(jù),,應(yīng)用流程重設(shè)計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應(yīng)用流程重設(shè)計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應(yīng)用流程重設(shè)計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應(yīng)用流程重設(shè)計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應(yīng)用挑戰(zhàn)流程,識別流程每個步驟背后的假設(shè) 挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設(shè),習(xí)慣性的不良詞匯：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通過以下問題進(jìn)行挑戰(zhàn)：,這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？ 這個步驟非得要執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎？ 這個步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎？ 這個步驟非得要在當(dāng)前的地點來進(jìn)行嗎？,,評估和選擇改進(jìn)方案,是否對流程的目標(biāo)有較大的影響？ 是否是“Quick win”? 新流程中每個活動是否都是增值的？ 信息流是否是通暢的？ 批準(zhǔn)步驟是否被壓至最少？ 客戶界面和內(nèi)部界面是否方便？ 等待時間是否被壓至最少？ 流程中涉及的人手是盡可能的少？ 流程中單個活動是否是“充實的”？,以下是一些判斷原則：,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設(shè)計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設(shè)計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,Rummler-Blache模式的流程改進(jìn)與管理理論,,,,,流程改進(jìn),計劃,,,階段,1,,項目定義,,,階段,2,,流程分析,與設(shè)計,,,階段,3,,實施,,,階段,4,,流程管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略,,,,組織的系統(tǒng)管理,,,持續(xù)改進(jìn),,,流程改進(jìn)項目,,,流程改進(jìn)與管,理計劃,,,事件,,,項目目標(biāo)、角色與范圍,,,,?“,前景,?“,實施計劃,,,改進(jìn)的流程,,,,在流程持續(xù)優(yōu)化活動中，流程主管的 角色很重要,,流程主管的資格和特征,,例：公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位,,公司管理部門在流程優(yōu)化活動中的角色,公司管理部門與流程主管、單元主管在流程優(yōu)化中的角色有什么不同？,方法論教練 流程體系結(jié)構(gòu)的管理者 流程優(yōu)化活動的組織和監(jiān)控者 中立、全局的引導(dǎo)者 承擔(dān)對活動結(jié)果的總結(jié)和激勵,,通過流程審計可以起到稽查和測評的效果,,如何激勵流程優(yōu)化活動的開展,例：某著名公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化活動管理規(guī)定。,納入管理人員任職資格和績效考核的要求 給項目組適量的活動經(jīng)費 幫助項目組提高流程設(shè)計和流程優(yōu)化的技能 向項目組成員的主管通報項目成員的工作成果 進(jìn)行年度評優(yōu)活動和公司通報表彰,,流程優(yōu)化項目的立項管理,項目來源： 流程規(guī)劃及優(yōu)先級排序結(jié)果 業(yè)務(wù)范圍的變更 客戶反饋的問題 流程審計中發(fā)現(xiàn)的問題 流程主管或業(yè)務(wù)單元主管提出的問題 公司高層提出的要求,,流程優(yōu)化項目的過程管理,方法論培訓(xùn)與輔導(dǎo) 項目各階段計劃及周計劃 項目周例會及階段評審 項目簡報 資源管理,,流程優(yōu)化項目的驗收,項目組自檢 項目組提交 驗收申請 組織項目評審和驗收 項目結(jié)束,