房地產企業(yè)項目運營管理培訓教程.ppt

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現(xiàn)實的案例—— 繁榮與危機，距離如此之近,A公司基本情況,業(yè)績增長,國內一線城市小有名氣的房地產開發(fā)為主業(yè)的集團公司，成立于1997年 相繼開發(fā)了市中心核心區(qū)7個住宅類項目、2006年進入多項目同時開發(fā)（3個以上），截止到2007年底，總開發(fā)量將達到500萬平方米 2007年底，已經發(fā)展為擁有總資產近60億元，涵蓋房地產開發(fā)、物業(yè)管理、商貿代理、綜合投資業(yè)務的大型集團企業(yè) 2007年A股IPO方案報證監(jiān)會、準備上發(fā)行委審批（但10月被迫暫停）,1999年-2007年：銷售收入復合增長率40%、總資產復合增長率67%,A公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致,但是，公司在進入多項目同時開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、項目實施中的問題大量出現(xiàn),項目指標幾乎全面下滑 管理矛盾—— 總部和項目定位不清晰，“有些工作總部和項目搶著干，有些工作又都等著干” 大量新員工對專業(yè)和文化的稀釋，各個項目的操作水平差異很大、完全依賴于項目經理的能力 失敗的教訓在多個項目同時出現(xiàn) ……,“我們做了十年房地產，最大的問題不是不知道怎么做項目，而是不知道如何管理項目、尤其是同時管理多個項目” —— 總經理,,2008年，受整體行業(yè)狀況的影響，A公司可謂“流年不利”，多方面的問題接踵爆發(fā),由于異地項目始終控制不力，在開發(fā)了一期7.6萬平米住宅之后停工，尋求出讓 近8萬計劃在07年下半年銷售的項目，由于項目計劃延遲，08年5月才陸續(xù)達到銷售條件，銷售價格（均價）從07年預期的1.8萬，調整到1.35萬，賬面“損失”3.6億 由于08年銀行信貸控制和自身項目銷售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個項目也被迫停工(項目總經理離職) 管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退 ……,在一個繁榮的市場背景下，糟糕的項目運營管理僅僅意味著“少一點兒、晚一點兒、難受一點兒”；而當行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個失敗的項目運營管理也許意味著死亡—— 中國房地產企業(yè)的生命力和抗風險能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！,“潮水退去的時候，才知道誰在裸泳”,我們的困惑,A公司的疑惑與問題其實在很多企業(yè)普遍存在，A公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對,房地產企業(yè) 如何控制項目目標的達成(進度控制\質量控制\風險控制) ，尤其是多項目同時運作 如何實現(xiàn)管理復制，復制項目的成功經驗\避免項目的潛在風險和失敗重現(xiàn) 如何使項目管理更有效（多快好省穩(wěn)） 如何快速推進規(guī)范化和標準化？ ……,賽普咨詢 如何能有效推進流程體系 如何提升咨詢的價值 如何在短期內幫助客戶迅速提升項目管理能力，簡單、有效、快速 找到管理變革的切入點 ……,一整套對項目如何管理的方法論及配套工具,今天，我們就試圖在“如何管理項目”方面進行一些探討,房地產企業(yè)項目運營管理,2009年02月,,通過今天的研討，我們可以了解到,一、是什么？ ——房地產企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內容 二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“項目運營管理”構建實務 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出,關于“項目運營管理”,,,一、是什么？ ——房地產企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內容 二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“項目運營管理”構建實務 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出,什么是“運營管理”,運營——西方學者把有形產品的生產稱為 “production”或“manufacturing”，而將提供服務的活動稱為“operations”；現(xiàn)在的趨勢是將 兩者均稱為 “operations即運營” 運營管理——就是對“運營活動” 的規(guī)劃、控制和評估，是與產品生產和服務提供密切相關的各項管理工作的總稱。,輸入,輸出,,,資源 (社會規(guī)則)許可,有形產品 服務,運營活動,運營管理,運營戰(zhàn)略、新產品開發(fā)、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務,規(guī)劃/控制和評估,運營,房地產企業(yè)的”運營管理”，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估,住宅/寫字樓/商鋪/酒店…… 物業(yè)服務/管理服務/生活服務……,,運營活動,運營管理,一般意義的運營活動,房地產開發(fā)的運營活動,項目取得,項目策劃,項目實施,營銷管理,產品交付,為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序,人力/資金/…… 土地開發(fā)經營權……,運營管理—— 究竟包含哪些內容？？？？,輸入,輸出,,,運營,龍湖運營管理中心的7項內容（2009年進行了調整——七巧板）,,討 論:,您認為您所在公司的是否有必要成立運營管理部？ 如果成立運營管理部，您認為該部門的職能應該包含哪些？,我們對房地產企業(yè)項目運營管理的理解,房地產企業(yè)“項目運營管理”,本質應該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構成了“項目運營管理”的核心內容,,我們對房地產企業(yè)項目運營管理的定義: 三大功能、六大體系,“項目運營管理”有別與“項目開發(fā)業(yè)務活動”和相關的“專業(yè)活動”，主要表現(xiàn)為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估,,工具和手段—— Ⅰ 信息管理,回顧：龍湖 “運營管理體系”的7項內容,龍湖的”項目運營管理”包括了專業(yè)管理和運營管理兩個平臺的部分職能,項目運營管理的重要性日益受到房地產企業(yè)的關注,案例：沿海集團2007年“推進項目運籌管理、項目加速戰(zhàn)略”的前后對比,項目提速，項目開發(fā)里程碑節(jié)點（按時）完成率較06年度提升45%。,8個項目按期竣工，竣工面積80.5萬平米，較06年度上升70%。,,,,,一、是什么？ ——房地產企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內容 二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“項目運營管理”構建實務 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出,回顧：項目運營管理的三大功能、六大體系,P-流程管理體系 T-計劃管理體系 Q-成果管理體系 C-決策會議體系 A-項目評價體系 I-信息管理體系,,,,房地產企業(yè)構建項目運營管理體系整體框架,強化房地產企業(yè)項目運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具,目標,原則,方法,戰(zhàn)略導向原則 精簡高效原則 分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則,組織保證，搭建平臺,基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設計有序執(zhí)行的制度保障體系,基于流程活動分析 體系策劃 執(zhí)行保障體系,,項目運營管理之 —— 組織管理,,房地產企業(yè)運作管理的四個平臺,,案例分析：萬科的項目運營平臺,萬科集團運營平臺的特點—— 投資控制型,案例分析：龍湖的項目運營平臺,(Project Management Office)地區(qū)公司項目運營決策機構。 PMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。 PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。 PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。,某標桿運營體系－通過PMO協(xié)調,龍湖運營平臺的特點—— 項目監(jiān)控型,,案例分析：華遠的項目運營平臺,華遠的本地項目管理模式是“平衡矩陣式”—— 項目部負責工程實施（含施工圖），專業(yè)部門的協(xié)調，主要依靠項目總監(jiān) 運營管理部：計劃管理+流程管理+信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調職能發(fā)揮較為明顯,華遠總部運營平臺的特點—— 項目操作型,對三類項目運營管理模式的總結,項目操作型,項目監(jiān)管型,投資監(jiān)控型,操作項目—華遠,監(jiān)管項目—龍湖,投資項目—萬科,,職責分工,運營控制型 總部＋項目部／項目公司，項目管理模式多職能制或矩陣制,,,管控特點,運營控制型（弱價值鏈控制）或戰(zhàn)略控制型 總部＋城市公司,,職責分工,投資決策 計劃編制／監(jiān)控+業(yè)務決策+成果標準 項目操作,,運營管理 重點,投資決策 計劃規(guī)劃／監(jiān)控+業(yè)務決策+成果標準,投資決策 計劃審批／監(jiān)控,戰(zhàn)略管控型或投資管控型 總部＋城市公司或三級架構,,,職責分工,健全完善執(zhí)行保障體系，計劃的組織編制、協(xié)調、督辦職能比較突出 常見的職能承擔部門－ 總辦、工程管理部或單獨成立運營管理部,,運營管理 部門特點,健全計劃監(jiān)控機制、提高項目決策質量和效果、健全信息上報機制 常見職能承擔部門— 總辦、運營管理部（較少在工程系統(tǒng)）,建立項目投資跟蹤評價系統(tǒng)，通過計劃監(jiān)控實現(xiàn)項目投資目標以及當年度的財務表現(xiàn) 常見職能承擔部門—財務管理部、投資管理部,企業(yè)在構建項目運營平臺時需關注幾個問題,管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式 項目運營管理模式決定運營管理的職能和管理深度 職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合,但無論怎么設置運營管理部門，我們都應該意識到運營管理部門,不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經理辦公室），它是公司決策層的參謀和智囊 總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運用標準化運營管理體系，從全面經營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調相關職能部門或項目公司提出解決問題的建議 是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團隊 是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀項目實施的紐帶,,項目運營管理之 —— 流程管理,流程分析是構建房地產企業(yè)項目運營體系的基礎,流程分析是構建房地產企業(yè)項目運營體系的基礎,績效評估,,,,從工作流的角度看，各個相對獨立活動之間耦合，需要“控制”或曰“啟動”，在日常管理中常常體現(xiàn)為“決策”,從工作流的角度看，每一項業(yè)務活動是一個矢量，具有兩方面要素，即方向和量度；方向是緊前/緊后節(jié)點，量度是時間,,回顧——流程分析是構建房地產企業(yè)項目運營體系的基礎,房地產企業(yè)“項目運營管理”,本質應該是是貫穿于項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理行為，對各個開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構成了“項目運營管理”的核心內容,,房地產價值鏈,專題研究（此部分未來得及好好做,仍待完善）,賽普對國內房地產企業(yè)開發(fā)流程的研究,設計配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標 地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工,,,,,,,,,,,,,,,,,項目論證階段,項目策劃階段,方案設計階段,工程管理階段,,,,,,,,,,,,,項目取得,主體結構開工,開盤銷售,入伙,,竣工,,產品交付階段,項目發(fā)展,營銷,設計,工程采購,組織項目論證 項目取得,市場調研 初步項目定位,規(guī)劃要點/規(guī)劃草案,項目定位,概念規(guī)劃設計,項目營銷總案、項目推廣方案策劃 銷售前準備（含前期客戶積累）,方案設計,擴初設計,施工圖設計,主體結構施工至具備預售條件,工程施工至竣工驗收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務管理,,,,,成本,前期成本估算,測算,設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定 合約框架,,動態(tài)成本管理 工程實施階段的成本管理,結算,,產品交付管理 入住事務管理,客服,,,戰(zhàn)略,用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證,規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎提前施工報建）,辦理房地產預售許可證,,產權初始登記,,,工程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工程條件評估,,,投資估算,投資目標執(zhí)行監(jiān)控 項目計劃動態(tài)管理,,項目后評估,,項目運營策劃 （含項目計劃）,,景觀/精裝專項設計、部品策劃,初設-施工圖階段,,,內部立項,,項目策劃會,,方案評審會,銷售管理階段,VAC模型—— 賽普總結的房地產開發(fā)基本模式（7階段、7專業(yè)、53個關鍵活動/節(jié)點）,階段1——項目投資論證階段PD（Project-development）,階段2——項目策劃階段PS（Project-scheme）,階段3——方案設計階段（ scheme-design）,階段4——初設-施工圖階段ED&CD（ extended – preliminary-design & construction-drawing-design）,,階段5——銷售管理階段M&S（ Market & sales management）,階段6——工程管理階段CEM（ Construction-Engineering management）,正負0 示范區(qū)開放 達預售條件 結構封頂 項目亮相 首次工地開放日 竣工驗收(前有園林市政\精裝),,階段7——產品交付階段PD（ Product delivery）,內部驗收 模擬驗收 物業(yè)移交 集中入住 資產移交 項目后評估 兩個會議: 1、項目交付方案評審會 2、項目后評估會議,賽普對房地產關鍵活動的研究,《房地產項目開發(fā)關鍵活動分析表》,專題研究,國內房地產企業(yè)流程管理的三個階段,房地產企業(yè)流程管理的三個階段,現(xiàn)階段，30%以上的企業(yè)沒有達到模塊化的規(guī)范管理，70％以上企業(yè)沒有達到協(xié)同管理階段，而一些標桿房地產企業(yè)已經開始進入流程的效能管理階段,房地產E網,第一次跨越 —— 從模塊管理到協(xié)同管理,房地產企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決了“從無序到有序”的基本問題，但仍遠遠不能滿足房地產項目開發(fā)的業(yè)務特點,模塊管理最大的問題在于,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作,這一階段房地產企業(yè)在流程管理方面的關注點,縱深發(fā)展—— 流程規(guī)范化和精細化 橫向發(fā)展—— 強調專業(yè)協(xié)同,“以項目前期論證為例”,縱深發(fā)展——流程的規(guī)范化和精細化,項目現(xiàn)場勘察,,收集地塊信息,,地塊現(xiàn)場 照片,項目盡職調查,,,,土地屬性分析 土地方工商調查 債權債務調查,,,自然條件信息 社會條件信息,項目風險評估,,,對項目獲取過程中的17類風險進行評估,,市場與產品 分析,,,相關工作前置開展,,,建立新項目經濟指標測算模型，通過對規(guī)劃指標進行分析，進行項目經濟指標測算。,,,項目可研內容指引：,項目可行性研究過程關鍵點 人員：相關專業(yè)人員（市場營銷、設計、成本、財務）組成新項目發(fā)展小組，以項目發(fā)展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調效率； 過程：提前制定可行性研究計劃； 結果：建立固定的項目可行性報告模板；,,項目可研內容指引：,橫向發(fā)展—— 基于VAC模型的協(xié)同管理,設計配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標 地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工,,,,,,,,,,,,,,,,,項目論證階段,項目策劃階段,方案設計階段,工程管理階段,,,,,,,,,,,,,項目取得,主體結構開工,開盤銷售,入伙,,竣工,,產品交付階段,項目發(fā)展,營銷,設計,工程采購,組織項目論證 項目取得,市場調研 初步項目定位,規(guī)劃要點/規(guī)劃草案,項目定位,概念規(guī)劃設計,項目營銷總案、項目推廣方案策劃 銷售前準備（含前期客戶積累）,方案設計,擴初設計,施工圖設計,主體結構施工至具備預售條件,工程施工至竣工驗收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務管理,,,,,成本,前期成本估算,測算,設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定 合約框架,,動態(tài)成本管理 工程實施階段的成本管理,結算,,產品交付管理 入住事務管理,客服,,,戰(zhàn)略,用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證,規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎提前施工報建）,辦理房地產預售許可證,,產權初始登記,,,工程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工程條件評估,,,投資估算,投資目標執(zhí)行監(jiān)控 項目計劃動態(tài)管理,,項目后評估,,項目運營策劃 （含項目計劃）,,景觀/精裝專項設計、部品策劃,初設-施工圖階段,,,內部立項,,項目策劃會,,方案評審會,銷售管理階段,萬科的7對眼睛,John： …… …… 在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們給客戶的定位一 定要精確，令顧客一走進門說這正是我要的房子。 ——就是七對眼睛的意義，精確的產品定位。 …… …… 七對眼睛是打乒乓球式的設計過程，這時我們已 經知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設計一 個完美的房子的過程。 我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市 場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出 意見，所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后 成品的規(guī)劃做貢獻，我們材料有很多很多的特點， 但是做這個成本的預算的人，說不行，太貴了， 做不起?；蛘咪N售的說我們有這個特征才能賣得 好，然后做風水的說，不能省，這個少了，就會 很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復去， 要開無數(shù)次的會議，我們叫做產品開發(fā)委員 會過程。,打乒乓球的過程 每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻,,,市場/客戶角度,產品技術角度,項目投資角度,產品系列標準,客戶細分研究,,市場研究建議,產品策劃建議,業(yè)態(tài)建議,客群定位及主力店初步意向,產品建議(平面規(guī)劃\系統(tǒng)配置\單體功能),競品分析,場地/密度指標分析,平面規(guī)劃初步方案,單體功能及配置,范本調研,開發(fā)節(jié)奏和開發(fā)進度,成本測算方案,,,,產品需求深化（含項目客戶模型研究）,概念設計,項目開發(fā)經營方案,戰(zhàn)略規(guī)劃,,業(yè)態(tài)選擇/持有或出售比例,,開發(fā)經營方案建議,現(xiàn)金流要求,事實上，專業(yè)配合是個持續(xù)的過程,龍湖階段評審會——項目啟動會（多專業(yè)多專案綜合）,,模仿、復制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內。 創(chuàng)新項目、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內。,第二次跨越 —— 從協(xié)同管理到效能管理,如何使流程更有價值—— 有序/有效/高效 如何根據公司戰(zhàn)略進行業(yè)務流程改造,,流程不在于多而在于有用 流程不在于細而在于有效,,原設計流程－20份,現(xiàn)設計流程－7份,我們需要關注什么？,,,原流程審批環(huán)節(jié)－7個 現(xiàn)流程審批環(huán)節(jié)3－6,案例（宏觀）——萬科基于項目加速需求的流程改造,,,支持項目加速的三大工具,,,對于非創(chuàng)新項目,在項目取得前完成產品定位和概念方案,對標準化產品基本可以達到方案設計深度(項目取得后縮短1.5個月定位設計時間按),案例（中觀）——某商業(yè)地產開發(fā)公司對關鍵流程的規(guī)劃,,商業(yè)地產評價指標,資金平衡點,投資回收期,項目NPV理論最大值,F（項目開發(fā)支出,商業(yè)經營回款 ,商業(yè)經營支出）,項目權益/屆時年均凈利潤,屆時出售價格+屆時NPV,項目開發(fā)支付↓,項目取得至商業(yè)開始經營時間↓,商業(yè)經營回款↑,商業(yè)經營支出↓,開發(fā)階段無效成本↓,商業(yè)經營收入↑,商業(yè)經營成本↓,合理控制經營性支出,屆時資產估值↑,屆時NPV↑,表示商業(yè)地產評價指標的敏感因素(敏感性分析\結合關聯(lián)性分析),亦可視為商業(yè)地產開發(fā)/經營特有的KPI （與銷售型開發(fā)相比）,,上述分析時，假定項目的投資總額目標已確定、公司權益乘數(shù)相對穩(wěn)定,,,,核心流程,案例練習（微觀）——減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關注流程的效率，提升流程“效能”,,,請對流程進行分析，提出修改意見,,缺少招拍掛預案環(huán)節(jié)，最終確定投資上限、投標策略等，增加該環(huán)節(jié)，投標前2天,三點優(yōu)化: 加快效率 減少非增值環(huán)節(jié) 嚴格投標方案前的確認程序,,項目運營管理之 —— 項目計劃管理,項目計劃管理是房地產企業(yè)管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點,項目計劃管理是房地產企業(yè)經營管理中的重點,加速資產周轉率需求,多項目運作需求,規(guī)范化/標準化管理需求,,,,房地產企業(yè)的凈資產回報率，主要取決于銷售利潤率、資產周轉率和財務杠桿，而資產周轉率主要取決于項目開發(fā)進度 好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產周轉率的主要手段,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持 項目計劃管理體系是房地產企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證,房地產項目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內外接口多等特點，需要項目計劃來實現(xiàn)有效的組織和協(xié)同 隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過項目計劃管理實現(xiàn) 從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標管理轉變,體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項目運作思路 協(xié)調各專業(yè)和各維度，實現(xiàn)項目績效最優(yōu) 準確反映項目實際運行情況 過程預警功能 考核激勵的主要依據 ……,僅有關注進度，與資金計劃、財務預算銜接不緊密 各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核 缺乏分級管理原則，操作復雜，無效計劃多 缺乏預警計劃 過程監(jiān)控和評估不嚴格 ……,我們對標桿企業(yè)項目計劃管理經驗的總結,項目計劃的分級管理 基于管理需求的項目關鍵節(jié)點定義 標準工作周期研究,項目運營策劃 三位一體的項目計劃 分級管理、滾動編制,項目計劃的檢查 項目計劃的動態(tài)預警機制,項目計劃考核,,P—— 項目計劃體系的策劃,體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向和管理意圖 與管控模式相匹配 與管理水平、人員素質相匹配,包含進度、資金、成本和經營 全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務流程 全員覆蓋 完整的計劃管理程序,計劃分級標準 各層級計劃的管理職責,標準模版 標準工作周期 適用性測試,一個典型的集團公司計劃管理架構,項目節(jié)點計劃的分級管理職責—— “抓一級、控一級、看一級”,集團,城市公司,項目部,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點）,組織編制一級節(jié)點（35個節(jié)點）,參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點（99個）,審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）,審批一級節(jié)點,動態(tài)調整二級計劃，滾動編制三級計劃,（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,,,,抓一級——主導,控一級——審批,看一級——知情/原因分析,標準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質量,,三級節(jié)點計劃按照專業(yè)類型/部門進行編制： ①報批報建類計劃，經營開發(fā)部組織編制； ②設計出圖計劃，設計管理部組織編制； ③營銷作業(yè)計劃，營銷部組織編制； ④工程進度計劃，項目部組織編制； ⑤招標采購計劃，合約采購部依據項目部提出的進場計劃要求，組織編制，工程管理部重點配合 ⑥產品交付計劃，客戶服務部組織編制。,通過標準工作周期的研究，規(guī)劃項目的整體進度，同時也可以降低溝通成本,案例——沿海集團的開發(fā)周期規(guī)劃“16361”,專題研究—— 如何設定項目的一/二級節(jié)點,基于項目管理需求的關鍵節(jié)點識別,項目開發(fā)流程素描 —— 12個項目里程碑,項目開發(fā)及商品化,1.項目獲取,2.項目策劃,3.方案設計,4.初設-開工,5.項目開發(fā)實施,6.項目銷售,7.產品交付,拓展報建,營銷,設計,工程采購,成本,客服,運營,項目定位 規(guī)劃方案 單體方案 初步設計 施工圖設計 總包監(jiān)理確定 開工 達預售條件 結構封頂 竣工備案 集中入住 開盤,關注點: 進度!（關鍵路徑）,項目開發(fā)流程素描 —— 常見的項目一級節(jié)點（公司重點監(jiān)控節(jié)點）一般都在20-30個,萬科—— 集團監(jiān)控級25個，城市公司級-36/48/…… 龍湖——17個 首創(chuàng)——35個 金隅——20個,12個里程碑 + ???,增加的項目節(jié)點，體現(xiàn)了項目管理或公司管理的“需求”和“思想”,進度的過程控制點 項目難點/進度瓶頸,財務／現(xiàn)金流影響,產品品質,景觀： 完成景觀概念方案設計 景觀施工進場,資金影響： 開工 正負0 結構 竣工 促進銷售： 接受認購 銷售展示區(qū)開發(fā)方案 銷售展示區(qū)開放 外腳手架拆除 銷售進度-40%\70%\95%(龍湖),報批報建類： 五證（尤其是規(guī)證，萬科－節(jié)能審查） 前期/設計： 景觀施工圖 樁基施工圖（萬科，基礎提前施工圖） 施工報建圖（用于加快報建工作-規(guī)證、開工證） 精裝修施工圖 工程施工類： 基礎施工（提前開工） 正負0 室外配套、園建完成,精裝修項目: （精裝修項目7個） 精裝修施工圖 裝修樣板房施工 裝修樣板房樣板驗收 土建單位與裝修單位工作面移交 裝修大面積施工 裝修樣板房內部客戶體驗 工地開放日（第一次） 內部驗收（預驗收）,項目運營策劃 目標成本 采購策劃 部品決策 營銷策劃總案 首次開盤全套資料 項目工程策劃 報建策劃 室外綜合管網 交地（龍湖？） 項目后評估 關鍵綜合會議（多活動的綜合確認）,關注客戶： 物業(yè)方案策劃 物業(yè)公司選定 銷售代理公司選定 銷售風險檢查 交付風險檢查完成 模擬驗收 工地開放日 物業(yè)移交,客戶導向,管理精細化,萬科的項目關鍵節(jié)點（集團25、城市公司36）,里程碑節(jié)點,集團增加的15個節(jié)點,城市公司(精裝修)增11個,項目定位(分解) 規(guī)劃方案 單體方案 初步設計（實施方案） 施工圖設計 總包監(jiān)理確定 開工 達預售條件 結構封頂 竣工備案 集中入住 開盤,投資分析完成 概念設計 規(guī)劃用地許可證 基礎施工圖完成 施工報建圖完成 取得《建設工程規(guī)劃許可證》 節(jié)能審批通過 室外綜合管網與景觀施工圖完成 取得《施工許可證》 基礎開工 銷售展示區(qū)實施計劃確定 銷售展示區(qū)開放時間 外腳手架拆除 室外配套、園建完成 模擬驗收及整改完成,項目啟動時間 施工至正負零 第一次工地開放日 交付風險檢查完成 精裝修施工圖 裝修樣板房施工 裝修樣板房樣板驗收 土建單位與裝修單位工作面移交 裝修大面積施工 裝修樣板房內部客戶體驗 工地開放日（第二次）,調整為10個,對萬科的節(jié)點進行分析——客戶導向、過程控制、價值鏈前段控制,從階段看,項目策劃- 3+1 前期設計階段-6+0 工程管理階段-3+2 銷售管理階段 2+0 產品交付階段-1+1 精裝修 7個,看“項目成功”,過程控制—13 財務/資金– 5 產品品質—3 客戶導向—5 管理精細化--1,龍湖的節(jié)點分析——項目收益持續(xù)評估及監(jiān)測、項目競爭優(yōu)勢、投資收益,里程碑節(jié)點,集團增加的9個節(jié)點,項目定位（無） 規(guī)劃方案 單體方案(規(guī)劃單體合并) 初步設計（實施方案） 施工圖設計 總包監(jiān)理確定（無） 開工 達預售條件（無） 結構封頂（無） 竣工備案 集中入?。ń环?5%） 開盤,取得國土使用權證 交地（開發(fā)部向項目部交地） 施工許可證 景觀施工進場 售樓部、樣板區(qū)開放 取得預售許可證 完成40%銷售 完成70%銷售 完成95%銷售,8個,,所以，沒有標準的項目一級節(jié)點——但應該有設置的思路原則和工具（57個房地產開發(fā)關鍵活動）,進度的過程控制點 項目難點/進度瓶頸,財務／現(xiàn)金流影響,產品品質,,,,管理精細化,,客戶導向,,我們的工作方式,項目關鍵節(jié)點(20-40個),必選項（12個歷程碑）,依據公司/項目特點 (57項關鍵活動),進度——過程控制點,投資/財務/資金,產品品質(精裝修7個節(jié)點可選),客戶導向,管理精細化,創(chuàng)造價值,D —— 項目計劃的編制,項目計劃的3層次、4要素,D —— 項目計劃的編制（STEP-01）,項目運營策劃——是對項目整體開發(fā)策略及經營開發(fā)計劃內容的整體規(guī)劃，體現(xiàn)了公司項目投資的最初意愿，應作為項目經營計劃細化及執(zhí)行的總綱,典型案例—— 萬科的項目運營策劃（第一頁紙）,,,項目運營目標書,房地產E網,典型案例——龍湖的項目成功標尺,項目銷售凈利潤率20% 項目內部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 形成PMO制度下高標準的項目運作模板: 包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區(qū)建設計劃管理模板、報批報建流程模板 鍛煉出能打硬仗的項目團隊: 項目建設過程中，向上海公司其他項目團隊輸送人才不少于5人。 奠定龍湖在上海地產界的口碑及領先地位: 項目品牌知名度進入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調查） 單項目年度銷售額進入前5,典型案例—— 首創(chuàng)的投資指導書,項目運營目標書 —— 體現(xiàn)公司項目投資的戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對整體開發(fā)策略及經營開發(fā)計劃內容的整體規(guī)劃，是項目經營計劃細化及執(zhí)行的總綱,,,,D —— 項目計劃的編制（STEP-02）,項目年度計劃的編制——三位一體的年度項目經營開發(fā)計劃,案例: 《某企業(yè)年度項目經營開發(fā)計劃》,三位一體的年度項目經營開發(fā)計劃的指標勾稽關系,,,,銷售計劃（回款）,資金支出計劃,經營計劃（財務指標）,可售資源及推出時間,結轉收入/成本,融資計劃,項目開發(fā)計劃,項目資金計劃,項目經營計劃,開工,地下結構完工,達預售條件(開盤),封頂,集中入住,,其他項目基礎文件,分期開發(fā)規(guī)劃,項目技術指標,項目目標成本/動態(tài)成本,1,2,3,討論：關于項目年度計劃編制的幾個常見困惑,自上而下，還是自下而上？ 項目計劃與財務預算的關系？先有預算還是先有計劃？ 實際上，項目在執(zhí)行過程中由于各種原因導致年度計劃與運營目標的脫節(jié)，也經常遇到，如何理解？,D —— 項目計劃的編制（STEP-03）,您是否也常常被日常計劃編制\調整工作拖得筋疲力盡?,至少有70%的項目管理人員和計劃管理人員抱怨，年度計劃尚能有足夠的精力制訂，但執(zhí)行過程中的計劃調整的工作量常常把人拖得筋疲力盡、無暇應對 房地產企業(yè)項目計劃執(zhí)行內外部影響因素很多，經常需要動態(tài)調整，年度計劃編制到什么深度才能保證既有指導性、又有一定的靈活度？ 月度或者季度項目計劃編制的標準是什么？過粗和過度肢解的計劃編制傾向如何避免？ 執(zhí)行計劃誰來編？ ……,D —— 項目計劃的編制,滾動編制,過程細化,集團,城市公司,項目部,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點）,組織編制一級節(jié)點（35個節(jié)點）,參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點（99個）,審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）,審批一級節(jié)點,動態(tài)調整二級計劃，滾動編制三級計劃,（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,D —— 項目計劃的編制,滾動編制,過程細化,五大節(jié)點,一級節(jié)點,二級節(jié)點,三級節(jié)點,逐步細化 計劃等級越高，剛性越強 確定計劃編制標準，避免過粗和過度肢解,C/A—— 項目計劃的檢查和評估,集團,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,控制意見（確定五大節(jié)點）,審批一級節(jié)點,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,,,,抓一級——主導,控一級——審批,看一級——知情/原因分析,項目計劃的檢查評估，需要以項目計劃分級管理職責為基礎，以計劃考核為驅動手段,年度考核一線公司,季度考核一線公司,主導—結果考核（年度考核五大節(jié)點） 審批—過程考核（季度考核所有一級節(jié)點） 知情—不作考核,案例——龍湖的計劃回顧和調整規(guī)范,案例——萬科的項目節(jié)點計劃考核方法,,,,,,,,,C/A—— 項目計劃的檢查和評估,形成標準化的項目計劃監(jiān)控報告（萬科城市公司項目計劃動態(tài)跟蹤表）,,C/A—— 項目計劃的檢查和評估,項目計劃的動態(tài)預警機制,,項目運營管理之 ——成果標準管理,為什么要關注“成果標準”,成果標準,就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產生的成果，尤其是文件，在結構的完善與合理、內容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導性綱領。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領目錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。,,成果標準管理體系,案例: 龍湖的成果標準管理,龍湖的35個階段關鍵成果文件-1,龍湖的35個階段關鍵成果文件-2,龍湖的35個階段關鍵成果文件-3,龍湖階段關鍵成果體系的特點,為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了35個項目階段性成果；,各項目階段性成果經集團領導或各區(qū)域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新,通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標準,龍湖階段關鍵成果體系的特點（續(xù)）,集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控,對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“OA集團”公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經辦人、責任部門及經理；,集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經理對相關責任人進行處罰；,各區(qū)域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控,各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交《項目階段性成果跟蹤表》,成果標準管理的四步法,構建并應用成果體系四步法： 識別階段成果文件并定義關鍵階段成果文件； 根據標準對階段關鍵成果文件分級設定； 明確規(guī)范成果文件標準與模板要求； 多種手段綜合應用。,,,,,識別 定義,等級 設定,明確 模板,綜合 應用,賽普的標準成果體系分析,《房地產項目開發(fā)關鍵活動分析表》,項目開發(fā)從另一個角度也，也是由各個活動的成果組成，控制成果也是對項目進程的管理,項目前一階段的成果經地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據； 地區(qū)公司PMO召集人負責對項目階段性成果的提交及時性、規(guī)范性等進行管理，并于每月5日前向集團運營中心提交《地區(qū)公司項目階段性成果管理報告》； 集團運營中心負責對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理，并于每月10日前向集團總裁提交《集團項目階段性成果管理報告》,,項目運營管理之 ——決策會議管理,房地產開發(fā)過程中始終伴隨著一個個決策，而最重要和最常見的決策形式就是“會議”,,房地產價值鏈,從工作流的角度看，各個相對獨立活動之間耦合，需要“控制”或曰“啟動”，在日常管理中常常體現(xiàn)為“決策”,會議也需要有效的管理,龍湖總結——如何開好會,一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理； 沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中； 若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送； 在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等； 各地區(qū)公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；,主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告； 主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者； 各地區(qū)公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者； 會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；,龍湖的會議體系,項目啟動會管理要求,萬科城市公司的10級會議,,北京金隅的項目決策會議（決策會議+項目總體進度+標準成果）,附件\決策會議體系,依據決策體系的會議等級設定,決策會議體系的設計來自于流程和權責體系,,,公司級決策—— 一級決策會議 專業(yè)線決策—— 二級決策會議,返回,,項目運營管理之 ——項目評價體系,項目評價的要素,項目評價的層次及方式,項目投資評價體系,經營目標,進度目標,成本目標,資金目標,其他目標評價指標,客戶目標,運營目標,學習目標,不包含進度,項目評價指標,全周期 (運營策劃/成功標尺),年度,季度/月度,各階段投資測算,年度計劃與全周期計劃對標,項目后 評估,年度計劃與全周期計劃對標,項目后 評估,項目投資動態(tài)評價(年度),項目非財務類KPI(年度),項目投資動態(tài)評價(月度),專項流程KPI(年度),三大工具：投資評價模型、項目KPI、流程KPI,項目財務類KPI(年度),項目投資評價體系—— 龍湖的投資分析模型,,龍湖的項目投資評價體系，首先體現(xiàn)在各階段的投資測算報告，保證投資意愿的延續(xù)和實現(xiàn),,龍湖的項目投資動態(tài)評價和管理——月度進行項目投資全景模型跟蹤評估,房地產E網,常用的項目KPI,項目評價指標,財務維度,項目毛利,經營性資金流,銷售收入,開發(fā)成本,回款金額,經營付現(xiàn),客戶維度,項目品牌價值,客戶綜合滿意度,內部運營維度,進度,項目實施規(guī)范管理,安全,學習成長維度,內部氛圍 滿意度,團隊建設,客戶忠誠度,流程KPI——來自流程分析,,,,項目運營管理之 ——信息管理體系,,,一、是什么？ ——房地產企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內容 二、如何做？ ——解析房地產企業(yè)的“項目運營管理”構建實務 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導向型項目運營管理”理念的提出,,項目運營管理一百問,