關(guān)于國有企業(yè)干部管理體制學習材料.doc

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工作總結(jié)范文/工作總結(jié) 關(guān)于國有企業(yè)干部管理體制學習材料 關(guān)于國有企業(yè)干部管理體制學習材料我國國有企業(yè)就是國有獨資和國有控股企業(yè)，在國有企業(yè)里最主要的資產(chǎn)是國有資產(chǎn)，國有資產(chǎn)歸全民所有，并由代表全民利益的人民政府來集中行使所有權(quán)，類似于西方的政府企業(yè)。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，也是我國社會主義公有制的重要表現(xiàn)形式。國有企業(yè)與國家有著緊密的聯(lián)系，一方面其生產(chǎn)經(jīng)營要以國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為依據(jù)，以保證實現(xiàn)國家特定的政治目標；另一方面為確保國有企業(yè)社會功能的實現(xiàn)，國家又賦予國有企業(yè)以法律上的特權(quán)，并享有國家的優(yōu)惠待遇。雖然目前國有企業(yè)不足全國經(jīng)濟總量的50%，但它始終控制著能源、交通、電訊等直接關(guān)系到國計民生的關(guān)鍵領(lǐng)域，并在國家經(jīng)濟晴雨表上占據(jù)著支配地位。根據(jù)20xx年底的統(tǒng)計數(shù)據(jù),國有經(jīng)濟對gdp的貢獻率約占30%。159家中央企業(yè)和1031家地方國企資產(chǎn)總額20xx14億元，實現(xiàn)銷售收入121062.3億元，實現(xiàn)利潤9644.1億元，我國進入全球企業(yè)500強的企業(yè)中,絕大部分為國有企業(yè)。改革開放后，為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)進行了全方位的體制改革，國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制改革作為國有企業(yè)體制改革的重要組成部分，也發(fā)生了深刻的變化。所謂國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制是指國有企業(yè)中領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)置、人事隸屬關(guān)系、管理權(quán)利劃分、干部培養(yǎng)選用、績效評價、激勵約束等具體體系和制度的總稱。一、我國國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制改革的意義新中國成立之初，百廢待興，在國有企業(yè)中實行嚴格的黨管干部和政府直接管理企業(yè)，有它積極的一面，有利于用強有力行政手段保證實現(xiàn)經(jīng)濟目標，實踐證明也是非常有效的。但隨著改革開放政策逐步深化，原有的國企領(lǐng)導干部管理體制的弊端就日益暴露出來，與市場經(jīng)濟所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調(diào)，已嚴重阻礙了國有企業(yè)的正常發(fā)展，成為我國經(jīng)濟體制問題重癥區(qū)之一，已到了非改不可的時候。1、是國有企業(yè)改革的突破口搞活國有企業(yè)對于建立社會主義市場經(jīng)濟體制和鞏固社會主義制度,具有極為重要的意義。目前是國有企業(yè)深化改革的關(guān)鍵時期，經(jīng)過多年的摸索和積累，國有企業(yè)已具備較強的經(jīng)濟基礎(chǔ)和思想準備，下一階段國有企業(yè)改革,應(yīng)當下決心以干部人事制度改革為突破口,首先解決好人的關(guān)系問題，尤其是要解決企業(yè)領(lǐng)導者的選擇和管理問題。必須學習借鑒西方國家管理企業(yè)的成功經(jīng)驗,改變對國有企業(yè)實行政府直接管理的做法,采取市場化聘任制,實行徹底的委托代理制。2、適應(yīng)國有經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整的需要，關(guān)系到國有資產(chǎn)安全和保值增值國有企業(yè)各級管理者作為國家授權(quán)經(jīng)營管理國有資產(chǎn)的主體，面對如何確保國有資產(chǎn)安全和保值增值。目前國有企業(yè)還沒有真正走出困境,在各種類型的企業(yè)中,國有企業(yè)還是發(fā)展最慢、效益最低的。據(jù)國家統(tǒng)計局的最新統(tǒng)計,國有及國有控股企業(yè)實現(xiàn)利潤6447億元,僅比上年增長17.4%，而且這部分贏利主要靠的是中央直屬的資源性、壟斷性企業(yè),20xx年國有及國有控股工業(yè)企業(yè)中的虧損企業(yè)虧損額達到1026億元,是歷史上第二個虧損高峰。因此國有企業(yè)必須進行戰(zhàn)略調(diào)整，重點之一就是企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制改革。我國在加入wto后，伴隨著世界經(jīng)濟的全球化，國有企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，在開拓海外市場的進程中面臨著嚴峻考驗，人力資源已成為決定國企成敗的主要因素。這種情況下，選好國有企業(yè)的經(jīng)營者和管理者就顯得尤為重要，因此也迫切需要國有企業(yè)進行領(lǐng)導干部管理體制改革，3、國有企業(yè)改革處于攻堅階段，領(lǐng)導干部管理體制變革事關(guān)國企改革成敗國有企業(yè)領(lǐng)導干部代表政府和企業(yè)行使國有資產(chǎn)的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，因此國企改革中對“人”的要求幾乎是首當其沖，為何時至今日,國有企業(yè)改革仍未取得預期的成效？我們認為,主要原因在于改革過程中未能抓住最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)國有企業(yè)干部人事制度改革。這既有一個如何才能挑選到合格的企業(yè)領(lǐng)導人的問題,又有一個如何管理企業(yè)領(lǐng)導人的問題，而這兩個問題，現(xiàn)有的國有企業(yè)干部人事制度都沒有解決好。國資委主任李榮融提出的20xx年國資委五大任務(wù)中，對企業(yè)領(lǐng)導干部的管理就占了兩項，足見其重要性，因此,改革國有企業(yè)干部人事制度,對于真正搞好國有企業(yè),實現(xiàn)改革的預期目標,有著關(guān)鍵性的作用。二、我國國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制沿革新中國成立以來，我國政治、經(jīng)濟形勢經(jīng)歷幾個重大階段，國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟領(lǐng)域的主力軍，也相應(yīng)地經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時期、有計劃的商品經(jīng)濟和社會主義市場經(jīng)濟的不同階段，國企領(lǐng)導干部管理體制也深深的打上時代烙印。其演變和沿革作為一種特殊的企業(yè)文化現(xiàn)象，既反映了企業(yè)價值觀、企業(yè)管理思想的演變，同時也反映了企業(yè)管理水平不斷由低級、粗放型的管理漸漸走向更高級的 、集約型管理的進程。1、計劃經(jīng)濟時期的國企領(lǐng)導干部管理體制情況建國之初，我國國有企業(yè)全盤學習蘇聯(lián)模式，實行高度集權(quán)的計劃經(jīng)濟。企業(yè)沒有獨立的地位，完全成為政府的附屬物，政府與企業(yè)基本是“父子”關(guān)系，政府通過制定各項計劃直接對企業(yè)進行協(xié)調(diào)，并任命或委派干部擔任企業(yè)的領(lǐng)導者，企業(yè)領(lǐng)導者必須按照國家的意圖進行經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理，產(chǎn)品以調(diào)撥或計劃形式進行流轉(zhuǎn)，以保證國家特定的社會經(jīng)濟政策的實現(xiàn)，國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制采用行政管理方式，具有高度的集權(quán)性、組織性和政府性。2、改革開放后國企領(lǐng)導干部管理體制探索改革開放后，我國開始實行有計劃的市場經(jīng)濟，國有企業(yè)也進行了體制改革的探索，通過實行企業(yè)法、企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例和公司法，國有企業(yè)經(jīng)歷了簡政放權(quán)、政企分開、承包制、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離以及建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)等管理體制的重大變革。國企領(lǐng)導干部管理體制也逐漸破冰，進行過不少有益的嘗試，如廠長負責制、成立企業(yè)工委,、對大型國有企業(yè)派出監(jiān)事會主席,再到現(xiàn)階段的成立國資委,對國有企業(yè)進行股份制改造,引進獨立董事,建立現(xiàn)代企業(yè)制度等，有些改革達到了比較好的效果，促進了國有企業(yè)的發(fā)展，有的則出現(xiàn)較多問題，對其效果存在爭議，但總體來說，我國目前已建立起一套基本適合國情、較為完善有效的國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制。三、目前我國國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制存在的弊端經(jīng)過多次改革調(diào)整，我國很多國有企業(yè)基本上建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步適應(yīng)了現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制，正顯示出勃勃生機。但也無庸諱言，還有相當多的企業(yè)改革并不徹底，沒有觸及根本。很多國有企業(yè)雖然實行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，競爭力弱、效益低下。究其原因，是因為企業(yè)作為一種成熟的組織結(jié)構(gòu)，最重要的就是要處理好資產(chǎn)關(guān)系和人的關(guān)系，其中資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式，人的關(guān)系決定企業(yè)運作方式，然而，我們以往的企業(yè)改革更多地側(cè)重于資產(chǎn)關(guān)系改革，對人的改革不夠，歸結(jié)起來主要有這樣一些弊端：1、管理層次不清，董事會無法成為企業(yè)真正的法人代表按照現(xiàn)代公司制，股東按股份比例推薦董事，形成董事會，董事會代表股東行使決策權(quán)，對股東負責；由董事會聘任經(jīng)理人員進行日常經(jīng)營管理，經(jīng)理層對董事會負責，這樣的層次是清楚的，是現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的。但是在實際中，企業(yè)領(lǐng)導干部多為行政任命，國家不僅僅是任命國有企業(yè)董事和董事長，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命，經(jīng)理層的實際權(quán)力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經(jīng)理，有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。對有的大型國有企業(yè)，仍然延襲傳統(tǒng)行政人事下管一級的方式，甚至連中層干部都由政府來考察任命。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設(shè)，實際上是剝奪了董事的權(quán)利，造成出資人不到位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象，違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。2、管理方式簡單，前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)管缺位長期以來，我們總是習慣于把黨管干部原則與其實現(xiàn)途徑等同起來，無論行政機關(guān)或企業(yè)單位的干部，都采取同一個管理模式，都要拿在政府手里親自管，對現(xiàn)有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對干部的前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)督激勵缺乏應(yīng)有的重視。干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，管理部門對由自己考察任命的干部，一般情況下也只是到要調(diào)整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部的真實情況，有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談對企業(yè)干部的了解和日常動態(tài)管理，又怎能保證所選干部是否稱職。3、選拔機制單一，過多依靠行政機制而缺乏市場機制目前國企領(lǐng)導干部基本上實行任命制，而且大部分由政府官員調(diào)任，有時象征性的拿出部分“虛職”進行市場化選撥，并不能對國企領(lǐng)導干部管理帶來實質(zhì)性變化。過多依靠行政任命，造成國企領(lǐng)導干部人才匱乏，部分行政官員的素質(zhì)和水平不能完全勝任企業(yè)經(jīng)營管理工作，但因為擔心外聘的人員不好管理，不如用自己人放心，仍然“趕鴨子上架”，經(jīng)常直接由政府官員調(diào)任企業(yè)經(jīng)理，甚至由行政機關(guān)不合格干部的轉(zhuǎn)型，有的干脆身兼二職，既當經(jīng)理又兼官員；另一個方面，不少國企領(lǐng)導干部把在企業(yè)任職給自己仕途鍍金，干好企業(yè)的一個重要目的就是能夠提拔到政府機關(guān)任職，在企業(yè)管理上必然導致很多短視行為，竭澤而漁，弄虛做假，為其任期增光添彩，卻給國有企業(yè)的長遠發(fā)展帶來損害。4、干部績效管理不到位，有效激勵不足長期以來，特別是計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)調(diào)動人工作積極性的方法，主要是靠情感激勵，用主人翁責任感和思想政治工作調(diào)動積極性，這種激勵是不全面的。市場經(jīng)濟運行機制可以較好地解決了人的工作原動力問題，這就是利益驅(qū)使，利益驅(qū)使產(chǎn)生危機感，形成責任感，最終合成積極性。利益驅(qū)使不是萬能的，但在現(xiàn)實生產(chǎn)力水平上和人的思想覺悟水平上卻是行之有效的。沒有良好的激勵機制，難以吸引人才，更用不好人才。根據(jù)零點調(diào)查公司的一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國有近六成的國有企業(yè)中存在人力資源危機，約有三成五的國有企業(yè)認為，人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響，其中，中高層管理人才流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式績效考核不到位，有效激勵不足還使一些企業(yè)經(jīng)營者切身利益與工作成果聯(lián)系不緊密，造成動力不足，積極性受挫，心理失衡，轉(zhuǎn)而通過非法手段謀取私利。近幾年國有企業(yè)成為干部腐敗問題的高發(fā)區(qū)，有的國有企業(yè)幾任領(lǐng)導干部前赴后繼，紛紛落馬，與干部績效管理不到位，有效激勵不足不無關(guān)系。5、監(jiān)督約束機制不健全或形同虛設(shè)由于國有資產(chǎn)所有者管理長期缺位，國資委因點多面廣很難做到及時有效監(jiān)督，企業(yè)董事會又有名無實，致使企業(yè)的經(jīng)營管理行為經(jīng)常處于失控狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營中違規(guī)問題時有發(fā)生。有少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導干部不能正確對待手中的權(quán)力，把企業(yè)依法享有的經(jīng)營自主權(quán)視為個人權(quán)力，把自主經(jīng)營變成了自家經(jīng)營；有的濫用經(jīng)營權(quán)謀取個人利益；有的對重大投資項目，不經(jīng)科學論證，拍腦袋決策，搞“一言堂”；有的截留經(jīng)營收入，搞資金體外循環(huán)，私設(shè)“小金庫”，任意支取，甚至據(jù)為己有，權(quán)力一旦失去監(jiān)督，必將成為腐敗的溫床。四、國外企業(yè)高管人員管理體制介紹以前蘇聯(lián)為代表的社會主義國家在經(jīng)濟形態(tài)上與我國比較相似，在一定時期也取得過輝煌的經(jīng)濟成就，其國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制在我國計劃經(jīng)濟時期曾廣為仿效；西方資本主義企業(yè)在二戰(zhàn)后發(fā)展迅猛，目前已進入跨國企業(yè)集團階段，在企業(yè)高管人員的管理體制上也積累了極其豐富的經(jīng)驗，同樣值得我國國有企業(yè)借鑒。1、社會主義國家國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制介紹以1936年召開的第八次蘇維埃代表大會為標志，前蘇聯(lián)實行高度集中的政治經(jīng)濟體制。在經(jīng)濟方面的特點是：高度集中的計劃經(jīng)濟體制，否定價值規(guī)律和市場機制的作用，限制商品貨幣關(guān)系，用行政命令管理經(jīng)濟。在國企領(lǐng)導干部的管理體制上也完全采用行政方式管理，企業(yè)受政府控制，企業(yè)領(lǐng)導干部對上級官員負責。上世紀八十年代，蘇聯(lián)出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟停滯，改革的方向又發(fā)生了錯誤，致使國有經(jīng)濟逐步私有化，并導致最后的“和平演變”，前蘇聯(lián)在國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制上的探索以失敗告終。越南實施改革開放政策較中國晚，基本上借鑒中國改革開放的成功經(jīng)驗，但目前在某些領(lǐng)域的改革甚至比中國更徹底。在國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制上，也進行過有益的探索，如在市場化競爭程度較高的國企實行了較為徹底的職業(yè)經(jīng)理人制度；放開大型國企的次要職位，以及在區(qū)域性的中小型國有企業(yè)中進行領(lǐng)導干部管理市場化試點，但在關(guān)系國計民生的重要國有企業(yè)還是以行政管理的方式為主導。總體上越南的國企領(lǐng)導干部體制改革尚不徹底。2、資本主義國家大型企業(yè)高管人員的管理體制介紹在西方國家，國有企業(yè)的存在幾乎與資本主義的歷史一樣悠久，美國最具有代表性的是田納西河流域管理局，這是美國最大的國有企業(yè)，最高領(lǐng)導層設(shè)有三個董事，由美國總統(tǒng)提名、國會批準，總統(tǒng)任命，任期九年。三個董事代表國會和聯(lián)邦政府全權(quán)負責整個企業(yè)的管理和運營，其余董事大多為政府雇員，高級經(jīng)理人員則由董事會聘任，經(jīng)營管理具有高度的自主權(quán)。意大利的國家企業(yè)分為“直接國有”企業(yè)和“間接國有”企業(yè)?！爸苯訃小逼髽I(yè)活動的領(lǐng)域一般都是關(guān)系到國計民生的一些基礎(chǔ)部門，由政府機構(gòu)派遣產(chǎn)生董事會，成員基本上由政府官員擔認。同時實行獨立董事會制度，董事會成員由社會多方面人士組成，主要包括政府選派、專家董事、本企業(yè)負責人、職工董事以及股東董事等組成，并吸收一定比例的職業(yè)經(jīng)理人員和專業(yè)人員進入董事會，這些人員中，特別是專家等外部董事，往往是行業(yè)和市場的專家，可以起到監(jiān)管國有企業(yè)的特有效果?？傮w上，資本主義國有企業(yè)數(shù)量較少，占經(jīng)濟總量比重不高；政府不干預企業(yè)的日常經(jīng)營，對企業(yè)的控制主要表現(xiàn)在派遣董事；董事成員構(gòu)成上多元化，并具有獨立性；經(jīng)理人職業(yè)化、團隊化，并具有高度的經(jīng)營自主權(quán)。近年來，隨著科學技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，出現(xiàn)了許多跨國公司，跨國公司不一定都是政府企業(yè)，但因其經(jīng)營規(guī)模巨大，在世界經(jīng)濟中扮演重要角色，而且跨國公司因管理層次多、經(jīng)營范圍廣、技術(shù)工藝復雜，領(lǐng)導的復雜性急劇增大，因此其企業(yè)高管人員管理體制極具特色，董事會為企業(yè)管理的核心，公司經(jīng)營由全球化選聘的職業(yè)經(jīng)理人負責，組建各類專家智囊團參與領(lǐng)導決策，實行管理股份制等，績效考核量化，強化激勵力度等，這些高管人員管理模式非常值得我們借鑒。五、我國國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理體制改革方向和措施1、建立以董事會為決策核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)理層職業(yè)化，實行較徹底的委托代理制要徹底改變目前國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理的現(xiàn)狀，讓董事會成為真正的企業(yè)法人代表，必須解決國有企業(yè)委托代理問題，使董事會真正擁有法人財產(chǎn)權(quán)，這是解決長期困擾國有企業(yè)的政企不分問題的關(guān)鍵措施。董事會的任務(wù)是代表所有者維護企業(yè)的長遠利益，監(jiān)督企業(yè)資本運用的安全和增值，因此，政府應(yīng)該把手里剩余的企業(yè)管理權(quán)也給予企業(yè)，使董事會成為公司的決策機構(gòu)，審議并決定公司的重大事項，聘任經(jīng)營者并進行考核和評價，但不干預經(jīng)理層的日常經(jīng)營活動。具體來說，董事會和經(jīng)理層應(yīng)徹底分開，政府只管理自己推薦出來的董事會和監(jiān)事會成員，對其進行考核管理，并決定報酬；而企業(yè)的經(jīng)理層則應(yīng)由董事會在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中去擇優(yōu)，這樣一方面有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，同時，也是經(jīng)理人職業(yè)化的必由之路。2、創(chuàng)建適應(yīng)市場經(jīng)濟的國企領(lǐng)導干部用人和選撥機制，在“黨管干部”的用人機制之外加入市場化的選聘機制，全方位地配置人才資源國有企業(yè)一直以來遵循行政管理制度，即“黨管干部”，以管理干部的方式來管理企業(yè)負責人，管理層更多被看做“特殊的公務(wù)員”而非企業(yè)家。傳統(tǒng)的干部人事制度與現(xiàn)代公司治理之間的不協(xié)調(diào)使得健全法人治理結(jié)構(gòu)的工作并不順利。提高國企的管理效率，關(guān)鍵要創(chuàng)建產(chǎn)權(quán)代表和經(jīng)理人篩選機制，向社會公開招聘國有企業(yè)領(lǐng)導干部,充分利用市場競爭機制,遴選出真正優(yōu)秀合格的企業(yè)家，讓高管人員的組成趨于多樣化，有海外招聘的國際化經(jīng)理人，有活躍在國內(nèi)市場上的經(jīng)營管理人才，有內(nèi)部培養(yǎng)提拔的精英人才，還有歷史沿襲下來的黨群干部。市場化選聘的最終目的就是篩選思想好、業(yè)務(wù)精、作風正、有魄力的人才走上國企領(lǐng)導崗位。3、進一步完善權(quán)力制衡，明確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的三權(quán)制衡機制按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)管理要求，以“分權(quán)、制衡、效率”的原則規(guī)范董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的權(quán)力制衡機制，并真正發(fā)揮各自的作用。具體做法包括建立了資產(chǎn)經(jīng)營責任制、產(chǎn)權(quán)代表報告制、財務(wù)總監(jiān)委派制、產(chǎn)權(quán)單位對主要經(jīng)營者的備案管理制、企業(yè)領(lǐng)導人員向產(chǎn)權(quán)單位財產(chǎn)申報制、財務(wù)部長下管一級制、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理對大額資金調(diào)撥的聯(lián)簽制等，以防止權(quán)力過分集中，保證權(quán)力的授予和運行受到必要的控制，防止權(quán)力行使的失范甚至被濫用，以增強企業(yè)防范風險的能力，確保了國有資產(chǎn)的有效運行。4、改革激勵機制和薪酬制度，建立“雙軌制激勵和晉升機制”，實行管理股份制度建立激勵機制，注重用價值規(guī)律的杠桿來引導和調(diào)整國企領(lǐng)導干部的價值取向，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性。一是推行年薪制；二是推行持股經(jīng)營，對確實做出貢獻的經(jīng)營者，除自己出資所購股份外，每年還進行一定比例的期股獎勵；三是采取晉升制度，為表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者提供更廣闊的舞臺。同時應(yīng)改革分配政策,將用于經(jīng)營管理者的激勵和約束措施延伸到董事長和董事這一層次,有條件的企業(yè)可設(shè)置管理股份，將企業(yè)綜合效益和長遠利益與董事長和董事的切身利益掛起鉤來,給予他們一定比例的資產(chǎn)收益分享權(quán)。對經(jīng)過考核完成和超額完成指標的,及時兌現(xiàn)獎勵,對完不成指標的,及時予以解聘,使他們既有動力,又有壓力，國有企業(yè)領(lǐng)導人就會盡心盡力,“不用揚鞭自奮蹄”,精心管理,謹慎決策,努力調(diào)動員工的積極性,不斷增強企業(yè)的核心競爭力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣,國有企業(yè)才能真正搞好,才能實現(xiàn)改革的預期目標。5、改革績效考核體系，制定合理的近遠期考核目標，充分體現(xiàn)科學發(fā)展觀加強國有企業(yè)領(lǐng)導班子建設(shè)，就必須建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀的業(yè)績考核評估體系。企業(yè)在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期績效考核和激勵計劃，一是業(yè)績考核要有利于企業(yè)兼顧近期效益和長遠發(fā)展，在重視短期利潤提高的同時，必須把資產(chǎn)質(zhì)量的提升、資本結(jié)構(gòu)的改善放到更為重要的位置上。二是業(yè)績考核要有利于企業(yè)走內(nèi)涵為主的發(fā)展之路，按照走新型工業(yè)化道路的要求，重視提高資本的使用效率，提高資源的使用效率。三是業(yè)績考核要有利于提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，把鼓勵科技投入，調(diào)動科技骨干積極性作為業(yè)績考核的重要內(nèi)容。四是對“一崗雙責”的企業(yè)黨員領(lǐng)導人員必須進行經(jīng)營業(yè)績和黨建工作業(yè)績雙重考核，與薪酬掛鉤，真正做到生產(chǎn)經(jīng)營與黨建工作兩不誤、兩促進。當然不同企業(yè)，規(guī)模不一樣，考核的標準也不同,不能單純強調(diào)利潤指標，應(yīng)該綜合考慮社會效益和經(jīng)濟效益，對競爭性領(lǐng)域里的國有企業(yè),其贏利指標不得低于銀行長期利率,對以社會效益為主的企業(yè),可以制定負效益指標。按照國有企業(yè)的不同類型、行業(yè)和規(guī)模等,制定綜合性的指標體系，實行企業(yè)分類定級考核。6、發(fā)揮黨組織的保證監(jiān)督作用和職工民主監(jiān)督機制，大力加強廉政建設(shè)當前我國經(jīng)濟空前活躍，但也由于適應(yīng)市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)制度正處在逐步建立和完善之中，國有企業(yè)的經(jīng)營管理容易出現(xiàn)漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，因此加強國有企業(yè)黨組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督非常必要。企業(yè)黨委在企業(yè)中處于政治核心地位，應(yīng)當擔負起企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)的領(lǐng)導和協(xié)調(diào)責任，行政領(lǐng)導作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的責任主體，同樣應(yīng)該是企業(yè)黨風廉政建設(shè)的責任主體，要增強領(lǐng)導干部民主意識，自覺接受監(jiān)督。公司黨委參與企業(yè)重大問題決策，保證黨的路線、方針、政策和國家的法律、法規(guī)在企業(yè)的貫徹執(zhí)行；黨政聯(lián)席會議討論重大決策和人事任免，并建立黨員領(lǐng)導干部向黨組織報告工作制度，進一步完善民主監(jiān)督機制，還要充分發(fā)揮職代會、工會的民主監(jiān)督作用；要不斷深化廠務(wù)公開，增強權(quán)力運行的透明度，實行“陽光工程”，避免暗箱操作；在涉及大宗物資采購、工程建設(shè)項目、企業(yè)技術(shù)改造等生產(chǎn)經(jīng)營事項，都要制定透明、嚴格的程序性規(guī)定；涉及職工切身利益的下崗分流、收入分配等都要通過職代會討論，真正使企業(yè)的管理與經(jīng)營行為操作有規(guī)章、運作有規(guī)范，最大限度地減少和降低國企職務(wù)犯罪。7、加強政治思想道德建設(shè)和業(yè)務(wù)學習，提高國企領(lǐng)導干部的思想道德水平和現(xiàn)代經(jīng)濟管理能力國企領(lǐng)導干部是企業(yè)發(fā)展壯大的領(lǐng)軍人，位高權(quán)重，其思想道德素質(zhì)和經(jīng)營管理水平關(guān)系到國有企業(yè)的成敗興衰。當前世界信息發(fā)達，新思想新技術(shù)層出不窮，原有的理論水平和業(yè)務(wù)知識在不長的時間內(nèi)將會過時，要按照現(xiàn)代企業(yè)制度和適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟競爭要求，多形式多渠道地組織國有企業(yè)領(lǐng)導干部進行再學習，通過繼續(xù)教育提高國企領(lǐng)導干部的思想道德水平和現(xiàn)代經(jīng)濟管理能力，培養(yǎng)和造就一大批具有創(chuàng)新意識、懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理的國有企業(yè)領(lǐng)導干部，增強駕馭復雜多變經(jīng)濟環(huán)境的能力。8、盡快完善經(jīng)營人才資源市場，培育較為充足領(lǐng)導干部隊伍完善人才評價機制，根據(jù)德才兼?zhèn)湓瓌t，制定職位分類標準與考核評價標準，建立以業(yè)績?yōu)楹诵?，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的人才評價指標體系，建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀和正確政績觀要求的企業(yè)經(jīng)營管理人才評價機制；健全人才保障機制，逐步消除體制和政策障礙，完善國有企業(yè)人才流動中的社會保險銜接辦法；改革福利制度，提高福利待遇水平，建立高層次人才特殊保障津貼制度；構(gòu)建招賢引智平臺，創(chuàng)新人才引進機制，建立人才引進綠色通道，構(gòu)建“政府搭臺，企業(yè)唱戲、全社會參與”的人才引進體制；大力推進分類管理體制，改革和完善黨政機關(guān)、國有企業(yè)人事分類管理體制，建立國企領(lǐng)導干部專用檔案，完善企業(yè)人才信用體系，對國企領(lǐng)導干部進行跟蹤監(jiān)管，讓不稱職者無法異地為官。9、加強企業(yè)制度建設(shè)，實現(xiàn)國企從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變在中國國企管理中，人治因素比較明顯，一個企業(yè)的好與壞，跟它的企業(yè)領(lǐng)導干部有直接關(guān)系，帶有很強的人治色彩。企業(yè)搞好搞壞，不是靠制度保證，而依賴于領(lǐng)導人的個人能力和道德水平。一個現(xiàn)代化的企業(yè)，它的經(jīng)營管理應(yīng)該有一套成熟的模式，不會因為某個企業(yè)領(lǐng)導干部的去留給企業(yè)造成劇烈振蕩，在跨國公司里，他們非常重視企業(yè)制度建設(shè)，他們的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃一經(jīng)制定，非客觀因素發(fā)生重大變化不會被修改，而不管由誰來擔任ceo，一個企業(yè)要想做大做強，必須有一個明確的管理模式和清晰的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并持之以衡的堅持下去。那種“一朝君子一朝臣”，因人而異、搖擺不定的做法，只會對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來損害。六、我國國企領(lǐng)導干部管理體制改革需要注意的問題1、對國企主要領(lǐng)導人實行聘任制,涉及到如何看待黨管干部的問題，解決的途徑之一就是資格和職務(wù)分開管理對國有企業(yè)領(lǐng)導干部實行聘任制,還涉及如何看待黨管干部的問題。我們認為,今后黨組織對國有企業(yè)領(lǐng)導人的管理,應(yīng)當主要是方針、政策的管理和做好考核推薦工作,而不宜管到具體人頭。具體來說,黨組織應(yīng)當按照黨的方針、政策,制定公開招聘國有企業(yè)領(lǐng)導人的有關(guān)規(guī)定和程序,做好對應(yīng)聘對象的考核推薦工作,監(jiān)督招聘工作的全過程,保證招聘工作做到公開、公平、公正。采用這種方式,把黨管干部的原則和通過市場競爭機制遴選企業(yè)家的辦法銜接起來，這同樣體現(xiàn)了黨管干部的原則。實行資格和職務(wù)分開管理，也不失為一個好的方法，即把國企領(lǐng)導干部分解為資格管理和職務(wù)管理兩個層面，職務(wù)管理的權(quán)限在國有企業(yè)出資人（或董事會）手中，而資格管理的權(quán)力在黨的組織部門，職務(wù)管理在資格管理的基礎(chǔ)上進行，只有通過黨的組織部門的資格認證，才能被國有企業(yè)出資人聘任或推薦為國有企業(yè)領(lǐng)導干部。2、領(lǐng)導干部激勵機制要與企業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)，防止過分忽視普通員工的利益目前國企所進行的一切改革實施的幾乎都是經(jīng)理人治理式的改革，容易導致的問題是將廣大的企業(yè)參與者排除在管理責任之外，工人缺少應(yīng)有地位和權(quán)利。目前對國有企業(yè)領(lǐng)導人的分配處于混亂狀態(tài)，一些企業(yè)高管和董事會聯(lián)合起來自己激勵自己，“公司治理差不多成了在企業(yè)內(nèi)部玩弄的高層權(quán)術(shù)游戲”。國企領(lǐng)導干部與員工收入差距急劇擴大，不利于調(diào)動員工積極性，不利于社會的長治久安，不利于構(gòu)建社會主義和諧社會，搞活國有企業(yè)重要意義之一就是創(chuàng)造社會效益，讓廣大職工也能享受到改革開放的成果。要在國有企業(yè)建立高低有別、梯度合理的分配機制，既要注意調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性，又要保護職工群眾的合法權(quán)益，共同構(gòu)建社會主義和諧社會。3、國企領(lǐng)導干部管理體制改革牽一發(fā)而動全身，必須建立相應(yīng)的配套措施，總結(jié)經(jīng)驗后加以推廣改革國有企業(yè)領(lǐng)導干部管理制度,對國有企業(yè)主要領(lǐng)導人實行聘任制,也不能單兵獨進,要防止出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”，如果沒有一套可行性較強的用人體制，可能引起人事糾葛，各種利益的爭奪將影響改革的進程。必須有相應(yīng)的配套措施,如建立企業(yè)家人才市場和企業(yè)家個人資信檔案庫,實行全國聯(lián)網(wǎng),防止出現(xiàn)偽造學歷、業(yè)績欺詐等行為；修改或?qū)τ嘘P(guān)法律法規(guī)作出補充說明,規(guī)定會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估公司等社會中介機構(gòu)必須承擔的法律責任,使之真正承擔起從外部有效監(jiān)督、約束國有企業(yè)領(lǐng)導人的社會職能；大力整頓規(guī)范股票市場,充分發(fā)揮其客觀評價企業(yè)業(yè)績、優(yōu)化資源配置的作用；實行競爭上崗和淘汰下崗制度，對下崗分流人員要進行妥善安置等等。在條件尚不具備的時候,不要急于全面推開，可先選擇若干企業(yè)進行試點,積累經(jīng)驗后再加以推廣。