《管理學基礎》(第三版)方振邦答案.doc

《《管理學基礎》(第三版)方振邦答案.doc》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《《管理學基礎》(第三版)方振邦答案.doc（6頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

第1章 管理與管理學 1、什么是組織？組織的基本特征有哪些？ 組織：組織是一切管理活動的載體，是由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體。 具有三種共同的特征，首先，每個組織都是由兩個以上的人員組成的。其次，每個組織都是有一個明確的目的。最后，每個組織都具有系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。 2、如何理解管理的內涵 管理的概念：本書將管理定義為一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標。 （1）管理是一個協(xié)調工作的過程，這個過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能活動； （2）管理是與他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標，這就區(qū)分了管理崗位和非管理崗位； （3）效率和效果是管理活動追求的兩大目標。 效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出；效果（effect）是指所從事的工作和活動有助于組織達到其目標?？梢娦适顷P于做事的方式，而效果涉及結果。 3、論述管理的性質及其一般特征 管理的性質： 1．管理的自然屬性和社會屬性。 2．現(xiàn)代管理的科學性和藝術性。 管理的一般特征： 1. 管理最基本的任務是實現(xiàn)有效的社會協(xié)作。 2. 管理最基本的形式是組織。 3. 管理最主要的內容是處理人際關系。 4. 管理發(fā)展的主要動力是變革與創(chuàng)新。 4、簡述管理者在組織中扮演的角色 1．人際關系。管理者在人際關系方面的角色有三種，分別是掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。 2．信息傳遞。在組織的信息傳遞過程中，管理者也就成了組織中的信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。 3．決策制定。決策制定是做出抉擇的活動，管理者扮演著包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。 5、簡述管理的環(huán)境。 管理的環(huán)境：是指能夠對管理活動的成效產生潛在影響的何種因素的總和，可以將其劃分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。 6、如何對管理的外部環(huán)境進行評估和管理 根據(jù)外部環(huán)境的特點和客觀形勢的變換采取相應的技術和方法對其進行評估與管理。 （1）評估環(huán)境就是評估其不確定性程度。組織環(huán)境的變化程度和復雜程度是評估環(huán)境不確定性的兩個維度。就變化程度而言，可以分為動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。就復雜化程度而言，可以分為簡單與復雜。兩個維度交叉，可以組成四種不同形式的環(huán)境特征組合。穩(wěn)定簡單的環(huán)境，代表了不確定性水平最低的環(huán)境。復雜動態(tài)環(huán)境所代表的不確定性水平最高。（2）利益相關者關系管理。利益相關者是組織外部環(huán)境中影響組織決策和行動或受其影響的任何相關者，既包括組織內部的工會、員工，也包括組織外部的顧客、競爭者、供應商、政府、社區(qū)、行業(yè)協(xié)會等群體?？梢詮囊韵滤膫€方面進行：1）誰是組織的利益相關者？2）這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么？3）對于組織決策和行動來說，每一個利益相關者的關鍵程度如何？4）通過什么具體方式來管理這些利益相關者？利益相關者的管理方式取決于它們對組織的關鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。由此形成二維矩陣，有跨域管理、利益相關者伙伴關系、利益相關者管理、掃描和監(jiān)控環(huán)境四種具體的管理方式。 7、論述管理學研究的過程和方法 過程包括：確定研究目的、概念化、選擇研究方法、操作化、總體和抽樣、收集資料、處理資料、分析資料、應用。方法包括：實驗法、調查法、實地研究法、非介入性研究法、評估研究法。 8、如何認識學習和研究管理學的意義？ 管理的重要性決定了研習管理學的必要性。學習和研究管理學的意義具體表現(xiàn)在以下三個方面：首先，學習管理學有助于把握現(xiàn)代管理規(guī)律，提高人類社會實踐活動的能力。其次，學習管理學有助于合理組織生產力的要素，提高生產力水平，充分發(fā)揮生產力在人類文明進步中的作用。最后，學習管理學也是個人謀職和從事社會活動的必要準備。 第2章 管理理論的發(fā)展與演變 1、請簡述管理理論萌芽時期的時代背景 工業(yè)革命前，歐洲各國長期外在中世紀反對商業(yè)、反對獲取成就、反人道的文化價值準則的嚴重束縛下，社會與經濟停滯不前。文藝復興時期，在新教倫理、自由倫理和市場倫理三股力量的驅動下，歐洲各國在社會、政治、經濟、技術等方面經歷了巨大的變動，終于打破了封建主義的樊籠，迎來了資產階級革命的勝利和產業(yè)革命的春天。隨著機器大生產和工廠制度的普遍出現(xiàn)，如何合理計劃、組織和控制早期企業(yè)的生產活動等一系列的問題越來越突出，巨大的壓力迫使理論家和實踐者不斷積累和總結管理經驗形成了早期的管理思想。 2、請論述管理理論發(fā)展與演變的歷史階段 管理理論的萌芽時期、古典管理理論時期、管理理論發(fā)展的過渡時期、現(xiàn)代管理理論的形成時期、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期、現(xiàn)代管理理論的深入時期、管理理論的多元化時期、當代管理理論的繁榮時期。 3、請簡述泰勒的科學管理理論的主要內容 謀求最高生產率的科學管理思想原則；強調標準化管理和激勵性工資的作業(yè)管理理論；推崇職能化管理和例外原則；認為雇傭雙方要通過合作提高生產率，從而實現(xiàn)雇主低成本和雇員高工資的雙重目標。 4、請簡述法約爾的一般管理理論。 法約爾一般管理理論包括：（1）企業(yè)的基本活動與管理的職能（2）提出社會有機體概念（3）管理中具有普遍意義的14項原則即勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個體利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級序列、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神（4）進行管理教育和創(chuàng)立管理理論的必要性 5、試論述德魯克的主要理論成就。 （1）事業(yè)理論。德魯克以三個著名的問題簡單而深刻地闡明了“事業(yè)理論”：你的業(yè)務是什么？誰是你的客戶？客戶認知的價值是什么？（2）戰(zhàn)略規(guī)劃。德魯克認為，戰(zhàn)略可以將“事業(yè)理論”轉變成行動，其目的是使企業(yè)能在變化莫測的環(huán)境中果斷地把握機會以達成希望獲得的結果。（3）管理的任務。為了使機構能執(zhí)行其職能并作出貢獻，管理必須完成以下三項同等重要而又極不相同的任務：1>明確組織的特殊目的和使命。2>使工作富有活力，并使員工有成就。3>明確組織對社會的影響和對社會的責任。（4）目標管理。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。（5）有效管理者。德魯克通過自己的研究和觀察，提出了管理者要做到有效性必須養(yǎng)成的五種思想習慣：1>知道把時間用在什么地方。2>注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。3>把工作建立在優(yōu)勢上——自己的優(yōu)勢，上級、同是和下級的優(yōu)勢以及情境的優(yōu)勢。4>把精力集中于少數(shù)領域，在這領域里優(yōu)異的工作將產生杰出的成果。5>做有效的決策（6）績效精神。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，因此組織的成功不是以良好的人際關系為標準，而是建立在充分發(fā)揮個人的長處，這就是所謂的績效精神。 6、試論述安索夫的主要觀點。 （1）安索夫范式。此范式包括下面五個要素：1>不存在任何放之四海而皆準的戰(zhàn)略模式。2>企業(yè)的成敗取決于其所處環(huán)境的動蕩水平。3>企業(yè)的經營戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境變化而進行調整，否則企業(yè)不可能做得很成功。4>決定企業(yè)成功與否的另一因素是企業(yè)的管理能力是否與環(huán)境相適應。5>影響企業(yè)成功的內在變量包括：認知變量、心理變量、社會變量、政治變量和人文變量。（2）PEST分析框架。戰(zhàn)略行為是企業(yè)對外部環(huán)境的適應以及由此而導致的企業(yè)內部結構化的過程。（3）協(xié)同觀念。所謂協(xié)同，是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業(yè)整體的業(yè)務表現(xiàn)，即兩個企業(yè)之間共生互長的關系，它是在資源共享的基礎上生產。（4）戰(zhàn)略決策模型。戰(zhàn)略決策模型是指對公司擴張和公司業(yè)務多元化予以分別處理，而不是將戰(zhàn)略規(guī)劃視為一體。（5）安索夫矩陣。安索夫矩陣是以22的矩陣代表企業(yè)試圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇市場滲透、市場開發(fā)、產品延伸、多元化經營四種不同的成長戰(zhàn)略來達到增收目的。 7、請簡述卡斯特和羅森茨韋克的系統(tǒng)觀念和權變觀念。 （1）系統(tǒng)觀念。系統(tǒng)觀念為現(xiàn)代組織理論和管理實踐提供了完整的基礎。把組織系統(tǒng)分為5個子系統(tǒng)：目標與價值、技術、結構、社會心理、管理子系統(tǒng)，3個層次：作業(yè)、協(xié)調、戰(zhàn)略子系統(tǒng)。 （2）權變觀念。權變觀念更為具體，重點研究各子系統(tǒng)中的具體特征和相互關系模式，其基本設想是，組織及其環(huán)境應有一致性。 第三章 計劃與決策 1、簡述計劃工作的目的和意義 1) 明確方向，指導組織成員的工作 2) 減少環(huán)境變化的沖擊，降低風險 3) 減少浪費和重復，提高效率4) 設立控制的標準，保障目標的實現(xiàn) 2、簡述計劃工作的步驟。 1)識別機會，是編制計劃的真正起點。 2)設立目標 3)擬訂前提條件。4)確定可供選擇的方案。5)評價可供選擇的方案。6)選擇方案。7)編制支持（派生）計劃。8)編制預算。 3、簡述目標管理的過程及優(yōu)缺點。 目標管理的過程可分為：目標制定、目標實施和績效評價三大步驟。 優(yōu)點：（1）目標管理既可以進行有效的控制，又具有激勵員工的作用。（2）目標管理是實現(xiàn)目標的行動計劃在實施過程中主要是自我管理和自我控制，并結合上級的定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，容易形成自我調節(jié)和自我完善的機制。（3）目標管理可以促進更好的管理。（4）目標管理使得管理人員詳細考慮組織的任務和結構，使得各個目標都有負責人，從而進行有效的管理，因此，有利于管理人員對組織結構有更加清晰的認識，并根據(jù)實際情況進行有利的調整。（5）目標管理鼓勵個人投入，激勵員工專心于他們的目標。（6）目標管理有助于開展有效的控制工作。 缺點：（1）目標管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。（2）目標商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費大量的時間和成本。（3）目標管理績效標準難以確定。（4）目標管理會使得員工在制定目標時，傾向于選擇短期目標，即可以在考核周期內加以衡量的目標，從而導致企業(yè)內部人員為了達到短期目標而犧牲長期目標。 4、簡述并比較幾中主要決策模型。 決策模型概括起來主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。 理性模型指的是個體或團隊為了增加自身決策的邏輯性和作出最佳選擇的可能性，而應該遵循的一系列階段。有限理性模型就是制定出一套令人滿意的標準，只要達到或超過了這個標準就是可行方案。政治模型認為，決策是根據(jù)強有力的外部和內部利益相關者的利益和目標對決策結果進行博弈的過程。 理性模型、有限理性模型和政治模型的區(qū)別：理性模型，清晰的問題與目標、充滿確定性的條件、關于方案及其結果的完整信息、追求結果最大化而進行理性抉擇。有限理性模型，含糊的問題與目標、充滿不確定的條件、關于方案及其結果的有限信息、利用直覺解決問題的滿意性抉擇。政治模型，多元性、矛盾的目標、充滿不確定性和含混性的條件、不一致的觀點：含混的信息、聯(lián)盟成員之間討價還價和辯論。 5、請說明科學決策的過程。 科學決策的過程包括六個步驟。 分別是識別和界定問題（決策的第一步）、確定決策標準（就是確定哪些因素與制定決策有關）、擬定和評價備選行動方案（一旦界定好了問題，就可以根據(jù)決策標準擬定一個或幾個可行的方案）、選擇一種行動方案（權衡各種備選方案的過程必須停留在一個地方）、實施方案（把決策付諸實踐）、評價結果（直到對結果進行評價，決策才算完成）。 6、 你認為計劃工作面臨的問題主要有哪些？ 動態(tài)環(huán)境下計劃工作的有效性問題，由于計劃工作中目標和實現(xiàn)目標的行動一旦確定，其隱含假設是環(huán)境在計劃期內的穩(wěn)定性。環(huán)境若發(fā)生變化，則原有的目標和行動計劃就可能喪失可行性。而環(huán)境又往往是動態(tài)的，變化的，因此要求計劃工作的靈活性，這與計劃可能造成的剛性是矛盾的。 7、計劃的定性方法主要有哪些？ 定性計劃方法主要包括：專家會議法、德爾菲法和層次分析法。 8、計劃的定量方法主要有哪些？ 定量計劃方法主要包括：網(wǎng)絡計劃技術、資源分配和活動安排的簡單排程技術、預測技術、運籌學方法和現(xiàn)代計劃技術（項目管理和腳本技術）。 第4章 戰(zhàn)略管理 1. 請概述戰(zhàn)略形成的主要流派。1） 設計學派:代表人物錢德勒和安德魯斯。主要觀點戰(zhàn)略形成過程是把企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅相匹配的過程。建立了著名的SWOT模型。 2） 計劃學派：代表人物伊戈爾.安索夫。主要 觀點戰(zhàn)略形成是一個程序化的過程。建立了經驗曲線、增長份額矩陣等。 3） 定位學派：代表人物邁克爾.波特。主要觀 點戰(zhàn)略形成是一個分析過程。提出了五力模型、價值鏈等。 4） 企業(yè)家學派：戰(zhàn)略形成是一個構筑愿景的過 程。 5） 認識學派：戰(zhàn)略形成是一個心智過程，是一 種發(fā)生在戰(zhàn)略家思想中的認知過程。 6） 學習學派：代表人物林德布洛姆、奎因。主要觀點戰(zhàn)略的制定只能在不斷學習的過程中形成和發(fā)展。 7） 權力學派：戰(zhàn)略形成是一個協(xié)商過程，是組織內部各種權力沖突或與組織外部各種控制力量相互妥協(xié)和談判的結果。 8） 文化學派：戰(zhàn)略形成是一個集體思維過程， 將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。 9） 環(huán)境學派：戰(zhàn)略形成是一個適應性過程，重 視外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。 10） 結構學派：戰(zhàn)略形成是一個變革過程，結 構體從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的飛躍過程。 2. 戰(zhàn)略管理是指什么？其目的和意義是什么？ 戰(zhàn)略管理(strategic management)是一組管理決策和行動，是外部競爭策略和內部管理優(yōu)化的組合。對外而言，戰(zhàn)略是確定并實施產業(yè)選擇、產品和業(yè)務選擇、定位和關鍵競爭方式的方法；對內而言，戰(zhàn)略是選擇并實施組織最優(yōu)經營管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)面臨競爭環(huán)境得到長遠的發(fā)展。 意義：1）有效整合資源 2）引導組織發(fā)展 3）適應環(huán)境變化 3. 戰(zhàn)略管理的過程有哪幾個步驟構成？請分別進 行闡述。 戰(zhàn)略管理的過程包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。 戰(zhàn)略分析是指通過對企業(yè)的使命和目標、外部機會和威脅以及內部的優(yōu)勢和劣勢的分析來決定 企業(yè)的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略主體在了解、分析了外部環(huán)境和內部環(huán)境，確定了本身所有的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅后，應擬定并設計賴以生存和發(fā)展的經營戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的行動階段，是使既定的戰(zhàn)略轉化為實際行動并取得成果的過程。戰(zhàn)略評估和控制：進一步印證外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等，從而發(fā)現(xiàn)問題和差距，分析產生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境進行調整，并采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動與環(huán)境及目標相協(xié)調。 4. 戰(zhàn)略分析的內容包括哪些？ 包括：使命、愿景、目標、外部分析和內部分析。使命即回答企業(yè)是什么，企業(yè)存在的理由。愿景即回答企業(yè)在將來成為什么樣的企業(yè)。目標是指組織希望取得的中短期成就，反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實施的。外部分析是指通過對組織的運營環(huán)境進行考察，分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機會以及所受到的各種戰(zhàn)略威脅。內部分析主要分析組織的核心競爭力。 5. 什么是組織的核心能力？ 核心競爭力是能給組織創(chuàng)造價值、特別是給組織帶來競爭優(yōu)勢的特定資源和能力。 判斷核心競爭力的標準：有價值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力。 6. 組織戰(zhàn)略包括那幾個層次？請分別進行闡述。 公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色，即產品的組合分析。 事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織如何在每一項事業(yè)上展開競爭，獲取競爭優(yōu)勢。 職能層戰(zhàn)略目的是決定如何支持事業(yè)層的競爭戰(zhàn)略。包括制造、營銷、人力資源、研究與開發(fā)、財務等部門，他們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略，要圍繞事業(yè)層戰(zhàn)略制定具體的行動計劃。 7. 組織大戰(zhàn)略主要有哪幾類？ 組織的方向戰(zhàn)略有時也被稱之為大戰(zhàn)略，根據(jù)成長方向的不同可以分為三類：成長戰(zhàn)略（或增長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 8. 簡述波特關于競爭戰(zhàn)略的主要思想。 每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及聚焦戰(zhàn)略:成本聚焦和差異化聚焦。 9. 請描述產業(yè)五種競爭驅動力量。 產業(yè)競爭驅動力量，即波特的“五力模型”：新進入者的威脅、替代產品或服務的威脅、購買者的討價還價能力、供應商的討價還價能力、現(xiàn)有公司之間的競爭。 10. 請你就自身對明茨伯格劃分的十大戰(zhàn)略流派的理解，談一下看法。 在《戰(zhàn)略歷程》一書中，管理大師亨利?明茨伯格和另外兩位作者，將各種戰(zhàn)略管理理論劃分為十個學派，并詳細闡述了十個學派關于戰(zhàn)略形成過程的觀點。三位作者把戰(zhàn)略看作是一頭大象，這十個學派就好比這頭大象的一個個部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。很顯然，這十個學派都有失偏頗，只是緊緊抓住了戰(zhàn)略形成過程的一個局部，而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰(zhàn)略的全貌，而要呈現(xiàn)這一個個部分呢？為了認識整體，我們必須先理解局部。 一、戰(zhàn)略管理十大流派觀點剖析 設計學派認為戰(zhàn)略制定就是為了尋求內部能力和外部環(huán)境的匹配。不過，設計學派的缺陷也是明顯的，其實質核心是將戰(zhàn)略制定脫離于戰(zhàn)略貫徹，即將思維和行動相分離。這種分離方便了案例研究和教學，也同樣是因為這種特點，設計學派模型在咨詢業(yè)中也倍受青睞。但問題是，明茨伯格發(fā)問了：“想了再做”真地是最好的方法嗎？一面是行動者在底層辛勤地執(zhí)行戰(zhàn)略，一面是戰(zhàn)略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個基本前提：信息可以在不失真地情況下，集中起來發(fā)給上級，而這在現(xiàn)實中往往是實現(xiàn)不了的假設。 計劃學派認為，戰(zhàn)略產生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核算清單進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。明茨伯格認為，計劃學派的核心吻合了管理教育、大公司的經營活動以及政府進行宏觀管理的實踐活動。在這種模式中，戰(zhàn)略是由受過嚴格培訓的計劃人員來制定的。計劃學派認可了設計學派大多數(shù)的前提，但它相比于設計學派的簡單和非正式的模式，更強調“步驟”性和“命令”式的控制。事實上，“由計劃人員制定的，想象中非常完美的戰(zhàn)略只有很少數(shù)得到了成功地貫徹”。 與設計學派和計劃學派所不同的是，定位學派的基礎更權威一些，它得源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，這些思想使定位學派在戰(zhàn)略管理領域占據(jù)了主導地位。按照在定位學派的力量，邁克爾.波特的5種競爭力量分析模型、三種通用戰(zhàn)略、價值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰(zhàn)略管理咨詢人員的推崇和使用。不過明茨伯格認為，定位學派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰(zhàn)略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰(zhàn)略學習。另外，定位學派將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸結于企業(yè)所處的市場結構與市場機會，而產業(yè)內所有企業(yè)的贏利狀況應該是基本一致的，這明顯不符合事實。更為重要的是，現(xiàn)在的競爭早已不再是一場“位置之戰(zhàn)”，戰(zhàn)略也早已變得動態(tài)起來，成功只能取決于對市場和消費者需求的快速反應。 企業(yè)家學派將戰(zhàn)略形成過程集中在個別領導人身上，而且強調某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰(zhàn)略形成看作是一種與形象和方向感有關的看法，其核心概念是“遠見”。 戰(zhàn)略的形成過程在企業(yè)家學派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠見的企業(yè)領導人！顯然，企業(yè)家學派用到的方法是冒險的，它以企業(yè)家個人健康和幻想作為賭注。 認識學派認為如果要去具體了解戰(zhàn)略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰(zhàn)略家的思想。認識學派存在兩個分支，其中一派傾向于實證主義，認為知識的處理和構成是產生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認為所有的認識都是主觀的，將戰(zhàn)略作為一種對世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認為認知是世界的一種再創(chuàng)造；而主觀一派則認為認知本身創(chuàng)造了世界。 學習學派認為，戰(zhàn)略是人們開始研究形勢時與其組織應付局勢的能力一起出現(xiàn)的，有時以個人方式表現(xiàn)，而多數(shù)時候則以集體行為的方式出現(xiàn)，最后集中成為組織成員的行為模式。認識學派試圖告訴我們，世界是很復雜的，單純說明性的設計學派、計劃學派和定位學派是建設不起戰(zhàn)略管理這座大廈的,而為了去更好地了解這個紛繁復雜的世界，只好去學習。 權力學派將戰(zhàn)略形成看作是一個受到權力影響的過程，它強調權力和政治手段應用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益。這一學派存在兩個分支，即微觀權力和宏觀權力。微觀權力是用來應付組織內部的政治對策；而宏觀權力關心的是組織對權力的應用。明茨伯格認為，權力學派將權力和政治引進戰(zhàn)略形成過程是有其意義的，因為我們必須承認，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權力因素的影響，如在重大變革時期，權力關系中的重大變化也必然發(fā)生，在沖突出現(xiàn)時，許多組織成員擁有權力并有促進自身利益的傾向. 對于文化學派，明茨伯格是這樣說的，把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文化。權力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體。文化學派相對于定位學派人為的精確性，其缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩(wěn)固持久的，它贊成保持管理的連續(xù)性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。 環(huán)境學派與其他學派不同，它們將環(huán)境看作一種影響因素，而在環(huán)境學派中，環(huán)境成為了真正的演員角色。環(huán)境學派認為，組織是消極被動的，它們花費時間對確定議事日程的環(huán)境做出反應。明茨伯格指出，“環(huán)境”因素也或多或少地存在于其他學派中，如定位學派，在定位學派中，環(huán)境體現(xiàn)為一種經濟力量群，代表行業(yè)、競爭和市場。在認識學派的一個分支中，對偏見和歪曲的強調，也反映了環(huán)境的影響。而學習學派也強調了環(huán)境的復雜性。 結構學派包含了前面的所有內容，但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學派的根本區(qū)別在于：它提供了一種調和的可能，一種對其他學派進行綜合的方式。這一學派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結構，另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。從某種意義上說，結構學派的前提包含了其他學派的前提，但每一前提都有一個明確界定的適用背景，正是這種包容成為了結構學派獨有的特征。明茨伯格雖然相對來說更為推崇結構學派，但他同時也認為，結構學派給戰(zhàn)略形成這個混亂的領域帶來了某種秩序，但是組織從結構中獲益的同時，也會從中受到損害。 這十個學派都犯了同一個錯誤：強調某一方面，而忽視另外的方面。雖然從整體上看，這十個學派都是錯誤的，但是每個學派都有正確的地方。經理人了解這十個學派的觀點后，即使不可能完全看清楚戰(zhàn)略管理這頭大象，也可以盡量逼近戰(zhàn)略管理的全貌。 十個學派的觀點，也拓寬了管理人員的戰(zhàn)略視角。作為戰(zhàn)略家，要能掌握這十種觀點，并且綜合運用。而事實上，戰(zhàn)略管理也正在朝著這種綜合的方向發(fā)展。 真正的戰(zhàn)略學的發(fā)展方向，就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認知前提，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面的研究中，難免造成“盲人摸象”的結果；通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第；第5章組織結構與組織設計；1.什么是組織結構？什么是組織設計？組織設計；的原則有哪些？組織結構無效性的特征有哪幾種形式？；組織結構（organizationalstruc；組織設計原則有：目標一致性原則、分工與協(xié)作原則、；組織結構無效性的特征有：決策遲緩或質量不高、組織；2.組中，難免造成“盲人摸象”的結果。對于經理人而言，在戰(zhàn)略的制訂過程中，必須從企業(yè)整體出發(fā)，不被局部因素糾纏；同時，對側面問題與局部問題加以足夠的關注。 通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第一件事情是，當你在翻閱厚厚的一摞戰(zhàn)略管理咨詢報告的時候，你可能看到的只是戰(zhàn)略管理咨詢領域的某一個派別的認識成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那樣，雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來，尋找一條路，那么通過戰(zhàn)略學習是有可能達成的這一目的。 第5章 組織結構與組織設計 1. 什么是組織結構？什么是組織設計？組織設計的原則有哪些？組織結構無效性的特征有哪幾種形式？ 組織結構（organizational structure）是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。組織設計（organizational design）是以組織結構為核心的組織系統(tǒng)設計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提。 組織設計原則有：目標一致性原則、分工與協(xié)作原則、有效管理跨度原則、權責對等原則、集權與分權相結合原則、精干高效原則、穩(wěn)定性和適應性相結合原則。 組織結構無效性的特征有：決策遲緩或質量不高、組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應、明顯過多的沖突。 2. 組織設計的六個關鍵要素分別是什么？請分別 加以闡述。 六個關鍵要素：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權與分權和正規(guī)化。 工作專門化（job specialization）是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容與操作程序，以達到提高工作效率的目的。 部門化:將整個管理系統(tǒng)進行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。 命令鏈（chain of command）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告。 管理跨度（span of control）是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的實際人員數(shù)。 集權（centralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。分權（decentralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。 正規(guī)化（formalization）是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 3. 工作專門化有哪些優(yōu)點？又存在哪些弊端？如何進行改進？ 工作專門化優(yōu)點：首先它使得組織的分工明晰，有助于員工對業(yè)務性質、自己所從事工作的職責、所從事工作能獲得的收益等都有一個明晰的認識；其次，有助于提高組織的培訓效率，挑選并訓練從事具體、重復性工作的員工比較容易，成本也較低；最后，員工長期在單一領域內工作，對該領域非常熟悉，能夠有所突破，持續(xù)創(chuàng)新。 弊端：工作專門化給員工帶來非經濟性（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率和人員流失率上升等）超過了經濟性帶來的優(yōu)勢。 改進：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等，這些方式有助于豐富員工的工作內容，從而提升員工的工作滿意度和生產率。 4. 什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各 有什么優(yōu)點和缺點？ 部門化是將整個管理系統(tǒng)進行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。 劃分方式：1）職能部門化，優(yōu)點：相同專業(yè)的專家和擁有相同技能、知識、概念的人員組合在一起，有利于本專業(yè)領域內部的協(xié)調，從而增加管理的專業(yè)化程度，提高效率。缺點：長期從事本專業(yè)，與其他部門溝通不良，只關注本領域，不利于高級管理人才培養(yǎng)。2）產品部門化，優(yōu)點：有利于促進特定產品或服務的專門化經營，更加貼近顧客，使各部門的負責人員成為某產品領域的專家。缺點：職能重復配置，資源浪費，只關注本產品領域，缺乏對組織整體目標的認識。3）區(qū)域部門化，優(yōu)點：適應了不同地區(qū)的政治經濟形勢、文化及科學技術水平以及對業(yè)務的不同需求，更有效地處理特定區(qū)域問題。缺點：職能重復配置，區(qū)域領域部門相隔離，高層協(xié)調難度大。4）流程部門化，優(yōu)點：有利于加強工藝管理，提高工藝水平。缺點：僅限于某些類別的產品和服務。5）顧客部門化，優(yōu)點： 及時滿足顧客的需求和處理顧客的問題。缺點：高層管理協(xié)調難度加大，各部門對組織整體的目標缺乏認識。 5. 什么是命令鏈？請思考在當今的環(huán)境下，命令 鏈是否是必要和有效的？ 命令鏈（chain of command）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告。 當今社會環(huán)境下，隨著信息技術的發(fā)展，對員工授權的擴大，命令鏈、職權、職責、統(tǒng)一指揮等概念不再那么重要。因為遍布整個組織的員工可以在幾秒鐘內取得原來只有高層才能獲得的信息；利用信息技術，員工可以不通過正式的渠道與組織中的其他人員溝通；隨著員工被授權制定原本只有管理者才有權做出的決策，以及隨著越來越多的自我管理的跨職能團隊的出現(xiàn)及“多頭領導”體制的引入，職權、職責、統(tǒng)一指揮等思想越來越不被關注。 6. 什么是職權？職權有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責？包括幾種形式？請思考責權一致對組織的意義是什么？ 職權是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權力。職權分直線職權和參謀職權。直線職權是給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。參謀職權指為直線職權服務的顧問性質的職權。職能職權是指授予個人或部門的權力，以控制規(guī)定的工作進程、實踐、方針或其它與別的部門人員承擔的活動相關的事項。 職責是指對應職權所應承擔的相應責任。職責可分為最終職責和執(zhí)行職責兩類。 對于組織來說，應該權責對等。職權大于職責會導致濫用職權而忽視職權的運作績效；職權小于職責會導致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。 7. 什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結構和高聳結構，各有什么優(yōu)、缺點？有關管理跨度的發(fā)展趨勢是什么？ 管理跨度（span of control）是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的實際人員數(shù)。管理層次指組織內縱向管理的等級數(shù)。扁平結構是指管理層次少而管理跨度大的一種組織結構形態(tài)。高聳結構是指管理層次多而管理跨度小的一種組織結構形態(tài)。 扁平結構優(yōu)點：迫使上級授權、必須制定明確的政策、必須謹慎地選擇下級人員。缺點：上級負擔過重，容易成為決策瓶頸、上級有失控的危險、要求管理人員具備特殊的素質。 高聳結構優(yōu)點：嚴密的監(jiān)控、嚴密的控制、上下級之間聯(lián)絡迅速。缺點：上級往往過多地參與下級的工作、管理的多層次、多層次引起高費用、最低層與最高層之間的距離過長。 管理跨度發(fā)展趨勢是傾向于扁平化。 8. 什么是集權與分權？影響集權與分權的因素有哪些？有關集權與分權的發(fā)展趨勢是什么？ 集權（centralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。分權（decentralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。影響集權與分權的因素有決策的代價、組織的規(guī)模、組織的生命周期、組織中人員的數(shù)量和素質、控制的可能性。 發(fā)展趨勢：分權化趨勢比較明顯，與使組織能夠更加靈活和主動地做出反應的管理思想相一致。 9. 什么是機械式組織與有機式組織？請比較回答。 現(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展？為什么？ 機械式組織也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的產物，其特點是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權化。有機式組織也稱適應性組織或柔性組織，它是低復雜化、低正規(guī)化和分權化的一種松散結構，能根據(jù)需要迅速作出調整。 現(xiàn)代組織更傾向于有機式組織發(fā)展。因為：從效率的角度來看，有機式組織，假定其他條件不變，由于它的管理跨度更寬、更大，它所需要的管理人員就更少，成本也更低，那么它是有效率的；相反，一個機械式的組織結構，由于其高聳的組織結構，它所需要的管理人員就更多，成本也更高，那么它是低效率的。 10. 請比較直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣式組織結構，其優(yōu)、缺點各是什么？ 直線制組織結構（line structure）是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種低度部門化、寬管理跨度、集權式的組織結構形式。優(yōu)點是結構設置簡單、職責分明、溝通方便、反應敏捷、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點是缺乏橫向的協(xié)調關系，高度集權致信息積滯高層，難以適應組織的擴展需要。 職能制組織結構（functional structure），又稱“U型”結構，是一種以工作為中心進行組織分解的結構，組織從上至下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動組織起來。優(yōu)點：同專業(yè)員工一起工作，促進規(guī)模經濟，避免資源重復配置；提升 職工技能，有利于為組織提供更有價值深度的知識；有利員工發(fā)揮專長，激勵員工。缺點：決策積于高層，高層不能快速反應，部門橫向溝通困難，不利于企業(yè)快速反應。過分追求職能目標，不利于全面人才培養(yǎng)。 直線職能制組織結構（line-functional structure）是把直線制和職能制結合起來形成的。優(yōu)點：保持直線制的集中統(tǒng)一指揮，又有專業(yè)管理的長處，提高了工作效率。缺點是權力集于高層，下級缺乏自主權；參謀和指揮部門目標不統(tǒng)一，橫向聯(lián)系差；信息傳遞路線長，反饋慢適應環(huán)境變化差。 事業(yè)部制組織結構（divisional structure），又稱“M型”結構，以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合，是一種分權的組織形式。優(yōu)點：能夠適應不穩(wěn)定、快速變化的外部環(huán)境；各部門目標統(tǒng)一便于協(xié)調，經營自主，能調動部門的積極性和自主性；部門分權有利于高層擺脫日常事務，集中力量來研究和制定公司的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于高層經理人員培養(yǎng)。缺點：活動和資源配置重復，容易失去規(guī)模經濟效益；部門間缺乏溝通，滋長本位主義和分散主義；失去技術專門化帶來的深度競爭力。 矩陣式組織結構（matrix structure）就是把一個以項目或者產品為中心構成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構成的縱向組織之上。優(yōu)點：雙重的權力結構有利于溝通與協(xié)調，可迅速完成重要任務，適應不確定環(huán)境下復雜的決策和經常性的變革。既保持各部門的獨立又能有效將各部門人員組織起來，實現(xiàn)人力資源共享；為員工提供獲得職能技能和一般管理技能的機會。缺點：雙重權力平衡難以維持，容易造成沖突；員工需要具備良好的人際關系技能和全面的培訓；橫向團隊和縱向科層一樣正式化，難以實現(xiàn)；資源管理存在復雜性。 11. 什么是團隊結構？什么是虛擬型組織？無邊界組織的特點是什么？ 基于團隊的結構（team-based structure），是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當管理人員使用團隊作為協(xié)調組織活動的主要方式時，其活動結構即為基于團隊的結構。 虛擬組織（virtual organization）是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業(yè)職能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構。 無邊界組織（boundaryless organization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。 12. 影響組織結構設計的權變因素有哪些？分別如何影響組織結構的設計？ 影響組織結構設計的權變因素有：組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期、組織技術以及組織內人員的素質等。 組織環(huán)境的不確定性直接影響企業(yè)組織結構的設計，具體表現(xiàn)在對職位和部門、差別與整合、組織內部正規(guī)化程度以及計劃和預測等方面。 組織戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結構的選擇也不同。 組織規(guī)模在正規(guī)化程度、集權與分權、復雜性、人員比率等方面影響組織結構的設計。 組織結構在組織生命周期四個階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細長階段都要求不同，必須適應組織發(fā)展的需要。 組織技術包括：生產技術、部門技術和信息技術等方面對組織結構的設計造成影響。 人員素質從集權與分權、管理跨度大小、部門設置形式、定編人數(shù)、協(xié)調機制等方面造成影響。 13. 對組織來說，“因事設人”和“因人設事”，哪種方式更為合理？ 應該因人設事還是因事設人，這是一個在實踐中令人困惑的組織理論問題。因人設事常被批評是對現(xiàn)實的妥協(xié)，因事設人則備受推崇，認為是組織結構設計的原理。實際上二者不能絕對化，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段應以一種原則為主進行設計。新企業(yè)剛成立或企業(yè)處于快速發(fā)展的時期，應根據(jù)發(fā)展需要招募人員，充分體現(xiàn)因事設人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或者發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設事也是必要的。多數(shù)情況下的組織設計，大多數(shù)職位還是由現(xiàn)有人員充任的，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實的，而且因事設人也不一定能找到合適的人，因事設人具有較強的理想主義色彩。 組織設計應將二者結合起來，一方面，組織設計的根本目的是保證組織目標的實現(xiàn)，使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做”；另一方面，組織設計中，要保證人盡其才，使有能力的人才有機會去做他們真正勝任的工作。必須考慮人與事的有機結合。組織設計首先應該按照因事設人的理性要求來確定完成既定職務應當具備的人員素質和編制，其次拿設計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定的設計和編制 做出適當?shù)男拚? 第6章 組織文化 1. 什么是組織文化？ 最有代表性、影響最大的是埃德加沙因給出的定義：組織文化是由一套基本的假設——由一個特定的組織在學習處理對外部環(huán)境的適應和內部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的，一種運行得很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新成 2. 請描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。 冰山模型將組織文化的分析層次分為兩個層次： 顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分，如：人工制品、用語言表達的行為、非語言表達的行為等； 隱藏的、無法觀察到的部分，如：信仰、認知、情感、群體規(guī)范等。 睡蓮模型將組織文化的分析層次分為三個層次： 組織文化的外在表露形式（花朵與枝葉） 組織公開倡導的價值觀（枝和梗） 深層次的基本假設 （根系） 3. 怎樣對組織文化進行分類？ 組織文化可分為多種不同類型，其中最基本的是將組織分為：主文化和亞文化以及強文化和弱文化。 組織的主文化就是組織在一定時期內所形成的占主導地位的組織文化。主文化是一個組織的核心價值觀的體現(xiàn)，受到大多數(shù)組織成員的認可，構成了組織文化的主流。 亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情景和經歷，它可能是在組織內部的部門設計或地理分割的基礎上形成的。 強文化是指組織的核心價值觀為組織成員強烈認同并廣泛共享的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導并圍繞它進行。 弱文化的一個明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能對什么是核心價值觀取得一致的意見。 4. 組織文化的功能有哪些？ 組織文化的正功能：導向功能、凝聚功能、約束功能、激勵功能、樹立組織形象。 組織文化的負功能：變革創(chuàng)新的障礙、多樣化的障礙、兼并和收購的障礙。 5. 比較組織文化與組織氛圍的異同。 6. 沙因的組織文化模型的內容是什么？ 7. 國外經典的組織文化測量工具有哪些？ 庫克等人的模型：組織文化量表；奎因和卡梅隆的組織文化類型模型：組織文化評價量表；霍夫斯塔德的跨文化分析模型：五個維度分別是：權力距離、個人主義和集體主義、生活數(shù)量和生活質量、不確定性規(guī)避、長期導向和短期導向。還有：組織文化問卷、組織文化剖面圖、雙S立體模型、文化分析工具等。 8. 怎樣分析中國的企業(yè)文化？（書上沒有） 按照沙因提出的定性的組織文化診斷和評價方法，結合我國國情，應用經典的組織文化測量工具來進行中國的企業(yè)文化分析。具體步驟如下： 第一步，獲取組織領導者的承諾和支持。 第二步，找?guī)讉€組織成員（最好是組織的新進人員）以及對組織文化的概念和理論比較熟悉的人（可以是外部咨詢專家）組成文化診斷和評價小組，進行面對面的討論。 第三步，選擇合適的訪談環(huán)境，可以在一個有墻的房間里，裝上一些活動掛圖，以便將討論的結果直觀形象地呈現(xiàn)出來。 第四步，向小組成員說明討論的目的和意義，以及要達成的目標。 第五步，向小組成員解釋表象、表達的價值觀和共同的默認的假設這三個層面上的文化概念，保證所有小組成員都能理解。 第六步，識別表象。 第七步，識別組織的價值觀。 第八步，識別組織共享的基本假設。 第九步，評價這些共享的基本假設。 第十步，形成正式的書面報告并進行連接分析。 9. 組織文化是怎樣形成、維系和傳承的？ 形成：創(chuàng)始人的經營理念 -> 組織的甄選等人力資源政策 -> 高級管理層的活動與社會化 ->組織文化。 維系：甄選、最高管理層的活動、社會化。 傳承：1）組織對文化的灌輸和強化包括：樹立模范或英雄人物，進行典型引導、對組織文化進行反復宣傳和強化、通過組織領導者的示范進行強化、健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為、對組織成員進行教育和培訓、設計儀式，組織群體活動。2）成員對組織文化的學習包括：故事、儀式、物質象征、語言。 10. 在什么情況下需要對組織文化進行變革？文 化的變革是怎樣實施的？ 組織文化變革發(fā)生的情形：1）大規(guī)模危機的出現(xiàn)；2）組織高層領導更換；3）組織小而新；4）組織的文化力弱。 組織文化變革的步驟：1）建立文化變革的組織機構；2）調查組織的內外環(huán)境；3）對組織的現(xiàn)有文化進行診斷；4）制定并實施變革方案；5）鞏固文化變革的結果。 第7章 組織變革與創(chuàng)新 1、 什么是組織變革？組織變革的動力主要來自 哪幾個方面？ 組織變革，是指根據(jù)外部環(huán)境變化和內部情況變化，及時調整和改善自身的結構與功能，以提高其適應環(huán)境、求得生存的應變能力。 組織變革的基本動力可以分為外部動力和內部動力兩大方面。 外部動力：1）經濟的力量； 2）技術的進步； 3）社會和政治變革； 4）就業(yè)人口的改變 內部動力: 1）組織目標的改變；2）管理條件的變化；3）組織發(fā)展階段的變化；4）組織成員社會心理及價值觀的改變；5）組織內部的矛盾與沖突 2、 組織變革的類型有哪些？分別是什么？ 組織變革的類型有四種類型分別是：技術變革、產品與服務變革、戰(zhàn)略與結構變革以及人員與文化變革。 技術變革：組織生產過程的變革，包括知識和技能，使組織更有競爭力。 產品和服務變革：組織輸出產品和服務的變化。 戰(zhàn)略與結構變革：組織管理領域的變革，包括組織結構、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬體系、勞資關系、管理與控制系統(tǒng)、會計與預算系統(tǒng)等。 人員與文化變革：指員工價值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。 3、 組織變革的阻力有哪些？如何克服？ 阻力：個體阻力、組織阻力 克服變革阻力的方法：教育和溝通、參與和融合、引導和支持、談判和協(xié)商、控制與合作、正面施壓 。 4、 根據(jù)不同的劃分標準，組織變革有哪些方式？ 量變式和質變式，正式關系式、非正式關系式和人員式，主動思變式和被動思變式，突變式和分段發(fā)展式，強制式、民主式和參與式，自上而下式、自下而上式和上下結合式。 5、 請對本章出現(xiàn)的幾種變革模式進行簡單的評價；組織變革的系統(tǒng)模式：組織變革的階段模式：；組織變革的行動研究模式：行動研究對組織有兩點好處； 6、 什么是組織發(fā)展？組織發(fā)展有哪些特點？ 組織發(fā)展根據(jù)貝克哈德的定義是：是一種有計劃的變革，利用行為科學的知識，通過有計劃的干預使組織變得更為有效和健康。 特點：1)組織反戰(zhàn)尋求人們主動參與的、自我指導的變革。2）組織發(fā)展是泛組織的變革動力。3）組織發(fā)展既強調解決即刻的問題，也關注組織的長期發(fā)展。4）組織發(fā)展比其他方法更強調數(shù)據(jù)收集、組織分析以及為解決問題而采取行動等方面的合作過程。5）組織發(fā)展既強調組織的有效性，又強調個人通過工作體驗來實現(xiàn)自我。 7、 什么是組織發(fā)展干預技術？請舉例說明。 組織發(fā)展干預技術是指：各種有組織的工作活動，以推動組織中有關成員或團體從事一項和一整套工作任務，其目的的直接或間接地指向組織的改善。例如對用戶的敏感性訓練、調研反饋、過程咨詢、群體間關系的開發(fā)、團隊建設和方格訓練等。 8、 什么是創(chuàng)新？根據(jù)不同的劃分方式，可分為哪些基本類型？ 創(chuàng)新就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，即“建立一種新的生產函數(shù)”，其目的是為了獲取潛在的利潤。 根據(jù)不同的角度，可以將創(chuàng)新劃分為不同的類型：1）局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。2）消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新。3）初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新。4）自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新 9、 激發(fā)組織創(chuàng)新的因素有哪些？分別對其進行介紹。 激發(fā)創(chuàng)新的因素主要來自三個方面，分別是結構因素、文化因素以及人力資源因素。 結構因素：1）有機式結構對創(chuàng)新有正面影響。2）擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。3）部門間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。 文化因素：1）接受模棱兩可。2）容忍不切實際。3）外部控制少。4）接受風險。5）容忍沖突。6）注重結果甚于手段。7）強調開放性系統(tǒng) 人力資源因素：1）對培訓和發(fā)展的高度重視。2）工作保障。3）創(chuàng)造性的人員 10、 德魯克提出的創(chuàng)新的原則包括哪些內容？請簡單對其加以評價。 德魯克指出，核心的創(chuàng)新原則其中有幾個“做”，指必須要做到的事情；還有幾個“不能做的事”，指盡量避免做的事情；另外還包括三個基本的條件：（1）要做的事情。A、有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新從分析機遇著手；B、創(chuàng)新既是概念的又是感知的；C、創(chuàng)新若要行之有效必須簡單而專一；D、有效的創(chuàng)新都是從不起眼處開始的；E、成功創(chuàng)新的目標是領導地位。（2）不能做的事。A、首先就是不要太聰明；B、不要有過多花樣，不要分心，不要一次做過多事情； C、不要為未來進行創(chuàng)新，為現(xiàn)在進行創(chuàng)新。（3）三個條件。A、創(chuàng)新是工作；B、要想成功，創(chuàng)新者必須立足自己的長項；C、創(chuàng)新是經濟與社會雙重作用的結果，對一般人來說它是行為的一種改變，或是一種程序的變化，即人們工作或生產的方式的變化。 11、 創(chuàng)新管理的過程包括哪幾個階段？分別是什么？ 創(chuàng)新管理的過程包括五大階段：創(chuàng)新管理包括信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實施階段和學習再創(chuàng)新階段。 信息收集和整理階段：檢索環(huán)境中的技術信息、市場信息、規(guī)章制度及其他信息；收集信息，并將干擾信息濾除；及時更新檢索信息，將信息轉化成與決策相關的資料。 創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段：分析、選擇和計劃根據(jù)行動的可能性對信號進行評價；與企業(yè)經營戰(zhàn)略相關聯(lián) 與核心知識庫能力相關聯(lián)；評估不同方案成本和利潤；選擇最優(yōu)的方案，同意和投入投資計劃 提供資源階段：實現(xiàn)戰(zhàn)略決策的采購方案；通過研發(fā)活動實現(xiàn)企業(yè)內部的發(fā)明；使用現(xiàn)在的研發(fā)成果；通過外包研發(fā)合同而獲得資源；許可證或購入；技術轉讓 實施階段：發(fā)展到成熟、平行技術開發(fā)和相關市場開發(fā)、產品開發(fā)對應外部客戶市場、工藝開發(fā)對應內部用戶市場，兩者都要求實現(xiàn)變革管理、投入市場或委托經營、售后服務支持 學習再創(chuàng)新：為下輪創(chuàng)新提供動力；創(chuàng)新失敗則吸取經驗教訓 12、 創(chuàng)新是否能夠被管理？請說明理由。 創(chuàng)新就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，即“建立一種新的生產函數(shù)”，其目的是為了獲取潛在的利潤。充分考慮結構因素、文化因素以及人力資源因素這些因素，將激發(fā)創(chuàng)新。遵循創(chuàng)新原則，按照創(chuàng)新流程的五個階段：信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實施階段和學習再創(chuàng)新階段實施管理。創(chuàng)新必然會有收獲。 13、 請思考組織變革、組織發(fā)展與創(chuàng)新之間的關系是什么？ 組織發(fā)展是有計劃的變革，組織變革與組織創(chuàng)新都推動組織的發(fā)展；組織變革是采用一個新構思和新行為，而組織創(chuàng)新則是組織采納一個對于行業(yè)、市場或環(huán)境來講全新的構思或行為。 第八章 人力資源管理 1、 人力資源管理大概經歷了哪幾個階段？每個階段的特點是什么？ 人力資源管理經歷了三個不同階段：人事管理階段、人力資源管理階段以及戰(zhàn)略性人力資源管理階段。 人事管理階段特點：人是工具，執(zhí)行戰(zhàn)略，參謀、行政性事務工作、被動工作模式，關注短期績效和部門績效。 人力資源管理階段特點：人是資源，輔助決策、執(zhí)行戰(zhàn)略，直線職能、輔助決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、行政事務、靈活工作模式，兼顧組織與部門、關注較長期績效 戰(zhàn)略性人力資源階段：人是戰(zhàn)略資產，決策制定者、推動者、執(zhí)行者，直線職能、決策制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、主動工作，部門和組織績效一體化、關注長期績效、競爭優(yōu)勢導向 2、 請您談談對戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型的理解。 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型強調通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策及管理實踐達到能獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標。 將人力資源管理提升到戰(zhàn)