《六西格瑪管理辦法》

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文件編號 WT-MC-1100-004 版次 A/0 編制日期 2014/04/XX 頁次 13/11 文件名稱 六西格瑪管理辦法 編制部門 技術(shù)研發(fā)部 保密 B 1 目的 為規(guī)范公司六西格瑪管理工作，建立完善的持續(xù)改進體系，特制定本辦法。 2 范圍 本制度適用于蕪湖東旭光電科技有限公司六西格瑪管理工作。 3 術(shù)語和定義 3.1 六西格瑪管理，是一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（design for six sigma，DFSS），并對現(xiàn)有過程進行界定（define）、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)——簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪又可用6σ、6sigma表示。 3.2 倡導(dǎo)者，是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色，發(fā)起和支持六西格瑪項目。 3.3 黑帶大師，是六西格瑪管理專家，協(xié)調(diào)、推進六西格瑪管理。 3.4 黑帶，是黑帶項目負(fù)責(zé)人，六西格瑪管理中最為重要的一個角色，是六西格瑪組織的核心力量。 3.5 綠帶，是黑帶項目團隊的成員或綠帶項目的團隊負(fù)責(zé)人，是六西格瑪管理最基本的力量。 3.6 流程主管，是六西格瑪項目所在部門的負(fù)責(zé)人，是相關(guān)過程的支持者和配合者。 3.7 六西格瑪項目，是指由職責(zé)明確的團隊通過運用六西格瑪方法（DMAIC或DFSS）,在規(guī)定時間內(nèi)，尋找最佳方案并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程。黑帶項目一般解決跨部門流程中的問題，綠帶項目一般解決部門內(nèi)部的問題。 4 組織架構(gòu)和職責(zé)分工 4.1 六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)及職責(zé) 4.1.1 六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu) 4.1.1.1 成立六西格瑪管理工作委員會（以下簡稱六西格瑪委員會），組織結(jié)構(gòu)框架見圖1。 4.1.1.2 六西格瑪委員會成員： 主任委員：石志強總經(jīng)理 副主任委員：仇建東、李震、李曉波、李俊生、張桂龍、王銀慧 執(zhí)行主委(推進倡導(dǎo)者)：李俊生 委員：李蓉、施敖榮、何懷勝、董光明、陸德香、張大軍 4.1.1.3 六西格瑪委員會下設(shè)六西格瑪管理工作辦公室（以下簡稱六西格瑪辦公室），機構(gòu)設(shè)置在技術(shù)研發(fā)部，李蓉兼任六西格瑪辦公室主任。 圖1 六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)框架圖 4.1.2 六西格瑪管理職責(zé) 4.1.2.1 六西格瑪管理工作委員會 ? 建立并溝通公司六西格瑪?shù)脑妇啊⒛繕?biāo)、使命； ? 確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績的度量系統(tǒng)； ? 確定公司的經(jīng)營重點； ? 審核、批準(zhǔn)六西格瑪實施方案； ? 審核、批準(zhǔn)獎勵方案； ? 建立和應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境； ? 建立六西格瑪?shù)墓芾砑軜?gòu)，提供所需的資源等。 4.1.2.2 六西格瑪管理工作辦公室 ? 根據(jù)公司六西格瑪工作目標(biāo)，協(xié)助各部門制定分解計劃； ? 協(xié)助各部門策劃六西格瑪工作，系統(tǒng)推進流程持續(xù)改進； ? 支持和協(xié)助各部門六西格瑪工作，協(xié)調(diào)跨部門項目的溝通與合作； ? 協(xié)助財務(wù)部對六西格瑪項目進行效益審核，監(jiān)控六西格瑪項目實際收益及效果； ? 負(fù)責(zé)公司六西格瑪項目日常管理工作。包括組織、記錄、協(xié)調(diào)六西格瑪培訓(xùn)和教材選編；組織公司六西格瑪項目立項審批、項目實施監(jiān)控、成果發(fā)表、考核和獎勵 ? 定期總結(jié)各單位六西格瑪項目的進程和質(zhì)量改善效果；記錄各部門的六西格瑪工作獎勵情況； ? 協(xié)助人力資源部對黑帶大師、黑帶、綠帶的選拔工作； ? 負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)各單位黑帶大師、黑帶、綠帶的資格認(rèn)證和管理工作； ? 負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)相關(guān)部門進行六西格瑪宣傳、推廣及其它相關(guān)工作； ? 選擇、確定咨詢服務(wù)機構(gòu)，并負(fù)責(zé)咨詢服務(wù)機構(gòu)和各單位之間的協(xié)調(diào)工作；監(jiān)督和管理咨詢服務(wù)機構(gòu)咨詢服務(wù)方案的實施效果和進度。 4.1.2.3 倡導(dǎo)者 ? 推動六西格瑪工作理念，并使之滲透到公司企業(yè)文化； ? 根據(jù)公司六西格瑪工作目標(biāo)，策劃本部門六西格瑪工作的流程和體系的建設(shè)； ? 制定本部門六西格瑪獎勵和考核方案； ? 審核所在部門的六西格瑪項目，確保黑帶、綠帶資源和項目團隊的配置； ? 負(fù)責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通和協(xié)調(diào)，消除六西格瑪項目成功的障礙； ? 向六西格瑪辦公室匯報本部門六西格瑪工作情況。 4.1.2.4 六西格瑪項目小組 ? 實施六西格瑪改善項目； ? 向部門倡導(dǎo)者匯報六西格瑪項目進展情況。 ? 執(zhí)行本部門六西格瑪工作及推行質(zhì)量改善工作； ? 負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的項目協(xié)調(diào)，解決合作中出現(xiàn)的問題； ? 定期總結(jié)六西格瑪項目的進展情況； ? 協(xié)調(diào)、參與公司組織的跨部門項目； ? 負(fù)責(zé)本部門黑帶大師、黑帶、綠帶的選拔工作； ? 組織和協(xié)調(diào)本部門六西格瑪培訓(xùn)。 4.1.2.5 人力資源部 ? 與六西格瑪辦公室共同進行人力的選拔、培養(yǎng)和保持； ? 與六西格瑪辦公室共同制定并實施帶級人員相關(guān)的激勵機制； ? 制定帶級人員相關(guān)的職業(yè)發(fā)展通道； ? 負(fù)責(zé)六西格瑪培訓(xùn)的組織與實施； ? 負(fù)責(zé)向六西格瑪辦公室每月提供培訓(xùn)考核數(shù)據(jù)。 4.1.2.6 企劃部 ? 與六西格瑪辦公室共同進行六西格瑪考核績效體系的設(shè)計； ? 與六西格瑪辦公室共同實施六西格瑪推進情況的績效考核。 4.1.2.7 財務(wù)部 ? 負(fù)責(zé)進行項目財務(wù)收益核算辦法的建立； ? 指定財務(wù)專員負(fù)責(zé)項目立項和完成時的效益核算和審批工作。 4.1.2.8 總經(jīng)辦 ? 負(fù)責(zé)宣傳六西格瑪管理工作，營造六西格瑪文化氛圍。 4.2 六西格瑪項目實施管理結(jié)構(gòu)及職責(zé) 4.2.1 六西格瑪項目實施管理結(jié)構(gòu)見圖2。 核心隊員 核心隊員 核心隊員 核心隊員 核心隊員 項目倡導(dǎo)者 黑帶大師/咨詢顧問 黑帶/綠帶 流程主管 圖2 六西格瑪項目實施管理結(jié)構(gòu) 4.2.2 六西格瑪項目實施管理職責(zé) 4.2.2.1 項目倡導(dǎo)者 ? 黑帶項目的項目倡導(dǎo)者由推進倡導(dǎo)者擔(dān)任，綠帶項目的項目倡導(dǎo)者由項目所在部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。 ? 對項目全面負(fù)責(zé)； ? 參與項目選擇、立項與項目團隊的建立； ? 負(fù)責(zé)項目實施情況的監(jiān)控，提供、協(xié)調(diào)項目實施所需資源； ? 對項目進行技術(shù)指導(dǎo)； ? 定期聽取項目匯報，參與項目評審。 4.2.2.2 黑帶大師 ? 作為專職六西格瑪專家，為倡導(dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢并協(xié)助管理六西格瑪項目。 ? 創(chuàng)建項目成功的環(huán)境，與倡導(dǎo)者和黑帶一起提供項目所需的指導(dǎo)； ? 協(xié)助項目選擇； ? 協(xié)助選擇黑帶綠帶； ? 培訓(xùn)黑帶、綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法； ? 檢查項目活動進展，指導(dǎo)黑帶、綠帶向管理層進行有效的匯報； ? 定期輔導(dǎo)、審核和評估六西格瑪項目； ? 組織實施跨部門的公司重點六西格瑪項目； ? 組織黑帶或綠帶進行項目實施經(jīng)驗的交流。 4.2.2.3 黑帶 ? 在項目倡導(dǎo)者的指導(dǎo)下，選擇項目成員，組建項目團隊，向團隊成員傳授六西格瑪管理理念和方法，建立六西格瑪管理流程思想方法； ? 制定和管理具體的項目推進計劃； ? 為綠帶提供項目改進指導(dǎo)； ? 向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)，指導(dǎo)項目小組成員有效地使用六西格瑪工具與方法； ? 督導(dǎo)數(shù)據(jù)收集和分析，建立可靠的測量系統(tǒng)分析流程； ? 保持項目小組成員的積極性及穩(wěn)定性； ? 識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進； ? 向倡導(dǎo)者和六西格瑪辦公室匯報項目進展與成果。 4.2.2.4 綠帶 ? 運用六西格瑪工具與方法在當(dāng)前工作流程和崗位上開展項目； ? 推進項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目； ? 向項目倡導(dǎo)者和六西格瑪辦公室匯報項目進展與發(fā)表成果。 4.2.2.5 流程主管 ? 協(xié)助選擇黑帶、綠帶； ? 為黑帶、綠帶項目提供資源支持； ? 關(guān)注黑帶、綠帶的項目實施過程； ? 協(xié)調(diào)所轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性； ? 確保過程改進能夠落實，保持改進成果； ? 參與項目評審。 5 工作內(nèi)容和方法要求 5.1 六西格瑪培訓(xùn)及人力資源管理 5.1.1 黑帶、綠帶候選人由各部門提名，六西格瑪辦公室審核通過后，將年度培訓(xùn)名單報人力資源部。具體評選按照黑綠帶評選矩陣，評分需達275分以上。 5.1.2 黑帶、綠帶培訓(xùn)由人力資源部和六西格瑪辦公室共同組織；培訓(xùn)教師必須具備黑帶大師資質(zhì)，培訓(xùn)教材采用咨詢公司或我公司編制的統(tǒng)一教材。 5.1.3 黑帶和綠帶候選人須參加公司組織的相應(yīng)的課程培訓(xùn)，考試合格后，頒發(fā)培訓(xùn)證書；所有黑帶大師、黑帶和綠帶資格證書的獲得，必須完成規(guī)定的培訓(xùn)課時和項目數(shù)量。(黑帶/綠帶注冊登記表見附表C) 5.1.4 六西格瑪辦公室對取得資格的黑帶/綠帶進行注冊管理，在人力資源部備案。 5.2 六西格瑪項目管理流程 5.2.1 六西格瑪項目管理分為以下幾個階段：項目立項、項目實施、階段評審、結(jié)題評審、項目跟蹤。 5.2.2 項目立項 六西格瑪項目立項須由負(fù)責(zé)項目的黑帶或綠帶提出申請?zhí)顚憽读鞲瘳旐椖苛㈨棔罚?jīng)倡導(dǎo)者審批,并在公司六西格瑪辦公室注冊,立項書需符合以下要求。 5.2.2.1 立項范圍 ? 研發(fā)和設(shè)計系統(tǒng):產(chǎn)品開發(fā)、流程設(shè)計等； ? 制造系統(tǒng)：生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、設(shè)備、能耗管理等改善； ? 管理系統(tǒng)：營銷、財務(wù)和人力資源管理等改善。 5.2.2.2 立項原則 ? 支持顧客滿意程度的改善。六西格瑪項目首先應(yīng)選擇與內(nèi)外部顧客滿意度密切相關(guān)、與競爭對手差距較大的項目； ? 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展重點； ? 所解決的問題必須是清晰的、可測量的； ? 項目范圍應(yīng)適當(dāng)，原則上可在6個月左右完成； ? 為企業(yè)創(chuàng)造較大的有形收益或無形收益； ? 項目得到管理層的支持和批準(zhǔn)。 5.2.2.3 立項書有關(guān)內(nèi)容要求 ? 項目人數(shù)：每個項目組核心成員一般不超過7人； ? 分析現(xiàn)狀和改進目標(biāo)：應(yīng)主要通過數(shù)據(jù)來說明現(xiàn)狀和改進目標(biāo)； ? 項目進度：按DMAIC/IDOV的階段安排； ? 其他見記錄《六西格瑪項目立項書》。 5.2.2.4 立項審批 ? 黑帶項目由推進倡導(dǎo)者簽字確認(rèn)批準(zhǔn)，綠帶項目由部門倡導(dǎo)者簽字確認(rèn)批準(zhǔn)； ? 跨部門的項目由推進倡導(dǎo)者簽字確認(rèn)批準(zhǔn)； ? 項目批準(zhǔn)后各部門組織上報《六西格瑪項目立項書》，經(jīng)六西格瑪委員會批準(zhǔn)后，由公司六西格瑪辦公室組織實施，統(tǒng)一管理； ? 項目獲得批準(zhǔn)后，所有的項目工作記錄在六西格瑪辦公室備案。 5.2.3 項目實施 5.2.3.1 改善項目按照DMAIC（定義、測量、分析、改進和控制）步驟進行，設(shè)計項目按照IDOV(識別、設(shè)計、優(yōu)化、驗證)步驟進行； 5.2.3.2 使用適當(dāng)?shù)牧鞲瘳敺椒ê凸ぞ撸? 5.2.3.3 項目組按預(yù)定的項目計劃分階段實施,按期參加相關(guān)部門組織的項目輔導(dǎo)。 5.2.3.4 項目組按計劃分階段向公司六西格瑪辦公室提交項目報告和相應(yīng)的記錄。 5.2.3.5 黑帶大師負(fù)責(zé)對黑帶/綠帶項目進行輔導(dǎo)，黑帶負(fù)責(zé)對綠帶項目進行輔導(dǎo)，形成《項目輔導(dǎo)報告》，見附表，并在公司六西格瑪辦公室備案。 5.2.3.6 項目變更管理：項目、指標(biāo)、人員、計劃等發(fā)生變更時，填寫《項目變更申請表》，經(jīng)倡導(dǎo)者批準(zhǔn)后，報六西格瑪辦公室。 5.2.4 階段評審 5.2.4.1 評審內(nèi)容和目的 ? 評審項目的進展和方向； ? 評審項目所使用的工具和方法； ? 及時克服項目所面臨的障礙，解決項目問題。 5.2.4.2 評審方法 ? 由六西格瑪辦公室組織,倡導(dǎo)者、黑帶大師和流程主管參加，項目組進行項目匯報。 ? 評審周期按照DM、A、I、C/I、D、O、V階段進行。 ? 黑帶大師、倡導(dǎo)者負(fù)責(zé)從項目的時間進度情況、目標(biāo)達成情況、項目推進思路、六西格瑪工具運用、團隊組織活動、黑帶能力評價、報告發(fā)表情況等維度對項目進行綜合評價，填寫《階段評審表》（見附錄A），并形成《階段評審報告》。 5.2.5 結(jié)題評審 5.2.5.1 評審內(nèi)容 ? 是否達到預(yù)期改進目標(biāo)； ? 是否產(chǎn)生預(yù)估收益； ? 是否在實施六西格瑪項目的整個階段發(fā)揮個人或團隊專長、經(jīng)驗和創(chuàng)新方法和思路； ? 項目是否按照DMAIC或IDOV的步驟和計劃實施； ? 是否正確使用適應(yīng)的工具和方法，以及確認(rèn)數(shù)據(jù)的真實性。 5.2.5.2 評審方法 ? 項目完成后，項目組向六西格瑪辦公室申報項目結(jié)束并向六西格瑪辦公室提交《項目報告》； ? 由六西格瑪辦公室組織,倡導(dǎo)者、黑帶大師、流程主管、財務(wù)專員參加，項目組進行項目匯報； ? 黑帶大師、倡導(dǎo)者負(fù)責(zé)從項目實施過程、六西格瑪工具運用、項目難度、項目目標(biāo)達成率、項目收益等維度對項目進行綜合評價，填寫《結(jié)題評審表》（見附錄A），并形成《結(jié)題評審報告》。 5.2.6 項目跟蹤 5.2.6.1 從項目結(jié)題的次月起,黑帶/綠帶按月對項目指標(biāo)進行跟蹤,對未完成指標(biāo)進行原因分析,形成《項目跟蹤表》，由部門六西格瑪推進小組匯總后，報六西格瑪辦公室。 5.2.6.2 六西格瑪辦公室按照項目控制計劃進行項目的后期審核，并向六西格瑪委員會匯報。 5.3 六西格瑪項目成果發(fā)表 每年六西格瑪辦公室組織召開1～2次公司六西格瑪成果發(fā)表交流會，并推廣其成功改進經(jīng)驗和創(chuàng)新方式。 5.4 人才獎勵 5.4.1 接受六西格瑪培訓(xùn)，并取得認(rèn)證，作為各級領(lǐng)導(dǎo)聘用和晉升的評選依據(jù)之一，取得黑帶或綠帶認(rèn)證的員工，獲得集團及公司各項表彰和獎勵的優(yōu)先評選權(quán)。 5.4.2 通過中質(zhì)協(xié)注冊綠帶考試的員工，給與一次性獎勵1000元。通過中質(zhì)協(xié)注冊黑帶考試的員工，給與一次性獎勵3000元， 5.4.3 在公司內(nèi)外部新聞媒體宣傳報道公司六西格瑪工作的，被公司刊物或網(wǎng)站采用，每篇獎勵100元，被省市級以上刊物和電視臺采用，每篇獎勵200元。 5.5 項目獎勵 5.5.1 六西格瑪項目獎勵設(shè)為：六西格瑪項目結(jié)題獎、六西格瑪推進獎。 5.5.2 結(jié)題獎 5.5.2.1 項目完成并通過評審后，對項目組進行獎勵，獎勵金額由六西格瑪辦公室確定，經(jīng)六西格瑪委員會審批同意后實施。項目組成員獎勵方案由黑帶、綠帶提出，部門倡導(dǎo)者批準(zhǔn)后，報送六西格瑪辦公室實施。 5.5.2.2 六西格瑪辦公室對項目最終評價實得分從高到低進行排序，一、二、三等獎分別占總項目的10%、15%、20%，此外，對終審合格以上的項目頒發(fā)鼓勵獎，并對獲獎項目進行獎勵。對于實施效益十分顯著、示范帶動作用非常突出的項目，經(jīng)六西格瑪委員會審查同意，可授予特別貢獻獎。主管部門可根據(jù)項目獲得效益情況（財務(wù)確認(rèn)）和公司有關(guān)獎勵辦法申請總經(jīng)理特別獎勵。 5.5.2.3 項目獎勵標(biāo)準(zhǔn)見表1。 表1 項目獎勵標(biāo)準(zhǔn) 一等獎 （元） 二等獎 （元） 三等獎 （元） 鼓勵獎 （元） 10000～15000 6000～10000 3000～6000 1000～3000 5.5.2.4 獎勵費用列支渠道:六西格瑪項目獎勵金額，由公司成本或管理費中列支，不列支工資總額。 5.5.2.5 六西格瑪辦公室將評價結(jié)果形成書面材料上報六西格瑪委員會，經(jīng)六西格瑪委員會批準(zhǔn)后進行表彰和獎勵。 5.5.2.6 六西格瑪發(fā)放的所有集體獎勵（包括項目成果獎、組織獎），需由負(fù)責(zé)該項目的黑帶/綠帶或項目倡導(dǎo)者提出落實到個人的分配方案，經(jīng)六西格瑪辦公室審批后方可執(zhí)行；負(fù)責(zé)該項目的黑帶/綠帶所得獎勵為項目獎獎勵總額的40%，團隊成員按其對項目的貢獻給與相應(yīng)的獎勵。項目獎勵發(fā)放表個人簽字后反饋到六西格瑪辦公室備案。 5.5.2.7 為保證項目結(jié)題后該項目指標(biāo)水平不下滑，原則上所有獎勵額初次兌現(xiàn)70%。如在項目跟蹤時限內(nèi)項目指標(biāo)平均值不低于項目移交時的水平，跟蹤期限完成后再兌現(xiàn)其余30%。如在項目跟蹤時限內(nèi)項目指標(biāo)平均值低于項目移交時的水平，依據(jù)其降低的幅度適當(dāng)酌減其余30%的二次兌現(xiàn)額。 5.5.2.8 公司將推薦獲得二等獎以上的六西格瑪黑帶項目成果參加全國優(yōu)秀六西格瑪項目成果的評選活動，對獲獎項目進行一次性獎勵。 5.5.3 推進獎 5.5.3.1 每月按照附表《六西格瑪管理評價細(xì)則》，圍繞“管理體系、文化與培訓(xùn)、過程控制、全員改進、數(shù)據(jù)說話、方法創(chuàng)新”六部分對各科室推進結(jié)果進行評價打分，總分100分。六西格瑪推進獎每年評定一次，根據(jù)各部門六西格瑪推進情況，對綜合得分81分以上和評價前三名的部門進行獎勵，由六西格瑪辦公室提出獎勵方案，由六西格瑪委員會批準(zhǔn)后實施。 6 檢查與考核 6.1 對推進過程中存在弄虛作假行為的項目，取消項目認(rèn)證資格（已通過認(rèn)證的）或不予認(rèn)證（尚未通過認(rèn)證的），并在公司內(nèi)部對相關(guān)人員進行通報批評。 6.2 六西格瑪項目中涉及企業(yè)發(fā)展的技術(shù)改造、科學(xué)研究、技術(shù)進步的規(guī)劃、圖紙、資料等，視為科技秘密，統(tǒng)一由六西格瑪辦公室進行管理，個人不得外傳泄露。 7 記錄 7.1 《黑帶培訓(xùn)人員選擇矩陣表》（WT-MC-1100-004-R01） 7.2 《黑帶/綠帶注冊表》（WT-MC-1100-004-R02） 7.3 《六西格瑪項目立項書》（WT-MC-1100-004-R03） 7.4 《六西格瑪項目成果評估表》（WT-MC-1100-004-R04） 7.5 《六西格瑪項目成果評審表》（WT-MC-1100-004-R05） 8 附件 8.1 附件一：黑帶候選人應(yīng)具備的條件 8.2 附件二：六西格瑪管理評價細(xì)則 附件一： 黑帶候選人應(yīng)具備的條件 a） 對企業(yè)忠誠度高,工作相對穩(wěn)定，具有一定的組織管理能力和相應(yīng)的文化素質(zhì)，熟悉過程管理業(yè)務(wù)； b） 工作滿三年以上，從事工藝或質(zhì)量管理的人員，熟悉相關(guān)生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品質(zhì)量要求，業(yè)務(wù)熟練。 c） 具備技術(shù)與管理經(jīng)驗和能力，致力于持續(xù)改進工作并能利用數(shù)據(jù)管理和分析問題，曾經(jīng)負(fù)責(zé)六西格瑪項目，并具備成功經(jīng)驗者。 d） 愿意奉獻并且具有鼓勵團隊合作的精神，能夠帶領(lǐng)團隊成員集中精力在問題核心上，溝通協(xié)調(diào)能力強。 e） 能夠有效地辨認(rèn)事務(wù)的重要性及優(yōu)先順序，能有效地管理有限的資源，不會指派成員承擔(dān)過多不合理的工作。 附件二： 六西格瑪管理評分標(biāo)準(zhǔn) 評價大項 評價分項 評分標(biāo)準(zhǔn) 評價單位 1分 2分 5分 管理體系 基礎(chǔ)體系和制度的建立 評價內(nèi)容 基礎(chǔ)框架 從未組織和策劃過六西格瑪管理的推進，無計劃，無職責(zé)和具體分工 有具體的管理計劃和目標(biāo)，初步形成自主管理框架，由專人負(fù)責(zé)六西格瑪?shù)恼w推進工作 對改進體系如崗位精益六西格瑪、項目管理、激勵考核有系統(tǒng)的管理辦法或作業(yè)指導(dǎo)書，日常推進有檢查和完整的記錄。 各部門、各生產(chǎn)工序 領(lǐng)導(dǎo)參與 主管領(lǐng)導(dǎo)從未參與本部門的六西格瑪改進 主管領(lǐng)導(dǎo)偶爾參與改進活動和項目評價 主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任改進活動的核心推進角色，具體策劃、推進改進活動，并有相關(guān)活動記錄 各部門、各生產(chǎn)工序 評價方式 現(xiàn)場抽查相關(guān)會議記錄，改進團隊活動的記錄，管理制度和激勵政策實施情況，并與各層次員工進行交流。 文化與培訓(xùn) 宣傳溝通 評價內(nèi)容 宣傳 從未進行六西格瑪理念宣傳和優(yōu)秀項目展示，沒有相關(guān)的宣傳稿件。 在公司內(nèi)部新聞媒體進行六西格瑪理念宣傳和優(yōu)秀項目展示。 在公司外部新聞媒體進行六西格瑪理念宣傳和優(yōu)秀項目展示。 各部門、各生產(chǎn)工序 溝通 很少與科室和項目涉及的作業(yè)區(qū)進行六西格瑪推進的經(jīng)驗總結(jié)和交流。 每月能夠進行六西格瑪推進的經(jīng)驗的總結(jié)和交流2~3次，有一定效果，但沒有成為日常性的工作 及時利用信息化系統(tǒng)和各項傳媒進行六西格瑪推進的總結(jié)和經(jīng)驗分享，并把成果與日常工作近緊密結(jié)合。 各部門、各生產(chǎn)工序 評價方式 現(xiàn)場查看相關(guān)宣傳資料，會議記錄和信息化系統(tǒng)的有關(guān)內(nèi)容，與現(xiàn)場員工進行溝通交流。 培訓(xùn)與技能 評價內(nèi)容 培訓(xùn)與方式應(yīng)用 沒有系統(tǒng)的、覆蓋全員的培訓(xùn)計劃，20%的員工了解六西格瑪基本理念和基本方法，沒有與實際工作結(jié)合 有覆蓋全員的培訓(xùn)計劃，并部分按計劃實施，有60%以上的員工接受培訓(xùn)，班組長以上員工60%有綠帶資格，60%的員工了解六西格瑪基本理念和基本方法，并能與實際工作緊密結(jié)合。 有覆蓋全員的培訓(xùn)計劃，并能夠結(jié)合專業(yè)特點分層次進行自主培訓(xùn)，100%接受培訓(xùn)，班組長以上員工80%具有綠帶資質(zhì)，80%以上員工了解六西格瑪基本推進理念和基本方法，能與實際工作緊密結(jié)合。 各部門 評價方式 查看相關(guān)培訓(xùn)，分管理、技術(shù)和操作人員，隨機抽查科室，作業(yè)區(qū)和班組長員工對六西格瑪基本知識的掌握和應(yīng)用程度。 過程控制 工藝標(biāo)準(zhǔn)管理 評價內(nèi)容 工藝更改確認(rèn) 隨意變更工藝路線，重要工藝控制參數(shù)，導(dǎo)致質(zhì)量問題的發(fā)生。 工藝路線、重要工藝參數(shù)發(fā)生變更時，沒有確認(rèn)并跟蹤更改后的質(zhì)量狀況，但質(zhì)量基本穩(wěn)定。 有系統(tǒng)的管理方法，規(guī)范工藝更改流程，重要工藝參數(shù)發(fā)生變更時，100%確認(rèn)并跟蹤更改后的效果，確保質(zhì)量穩(wěn)定受控。 各生產(chǎn)工序 標(biāo)準(zhǔn)管理 崗位人員得不到有效產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，作廢的標(biāo)準(zhǔn)仍然在現(xiàn)場使用，一些重要的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求在在過程控制和質(zhì)量檢驗過程中沒有嚴(yán)格執(zhí)行。 新標(biāo)準(zhǔn)及時傳遞到相關(guān)崗位，主要產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求在過程控制和質(zhì)量檢驗過程中 能夠嚴(yán)格執(zhí)行。 根據(jù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的特殊要求，細(xì)化內(nèi)部的作業(yè)文件，并及時傳遞到所有相關(guān)崗位人員，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求在過程控制和質(zhì)量檢驗過程中得到100%落實。 各生產(chǎn)工序 評價方式 進行現(xiàn)場工作情況和記錄資料的查閱，與相關(guān)崗位操作人員進行溝通交流。 六西格瑪管理評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)） 評價大項 評價分項 評分標(biāo)準(zhǔn) 評價單位 1分 2分 5分 過程控制 測量分析 評價內(nèi)容 質(zhì)量檢驗 沒有專門的質(zhì)量檢驗工作操作規(guī)程，一些檢測手段和測量精度不能完全滿足檢驗要求。 主要工序和產(chǎn)品有質(zhì)量檢驗操作規(guī)程，有幾本完善的測量手段，能規(guī)范進行檢驗。 制定了系統(tǒng)的質(zhì)量檢驗操作規(guī)程，實現(xiàn)質(zhì)量測量手段的精確化，質(zhì)量檢驗的全流程化。 各生產(chǎn)工序 質(zhì)量分析和隱患辨識 未按要求反饋工序質(zhì)量信息（質(zhì)量總結(jié)），對工序出現(xiàn)的質(zhì)量問題未進行針對性的原因分析和糾正預(yù)防措施的制定，崗位質(zhì)量隱患辨識沒有得到落實。 按要求提報質(zhì)量信息（質(zhì)量總結(jié)），針對質(zhì)量問題采用數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)等進行原因分析，制定了糾正和預(yù)防措施，但沒有100%有效落實，崗位質(zhì)量隱患辨識50%得到落實。 按要求提報質(zhì)量信息（質(zhì)量總結(jié)），針對質(zhì)量問題采用數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)等進行原因分析，及時制定了糾正和預(yù)防措施，并100%有效落實，崗位質(zhì)量隱患辨識100%得到落實。 各生產(chǎn)工序 體系審核 體系審核過程中有嚴(yán)重不符合項 體系審核過程中有不符合項，或3項以上的觀察項。 體系內(nèi)審、外審過程中沒有不符合項或觀察項。 各生產(chǎn)工序 體系審核的整改 對外審、內(nèi)審、專項審核提出的不合格項、觀察項和存在問題缺乏有效的原因分析和整改。 對外審、內(nèi)審、專項審核提出的不合格項、觀察項和存在問題進行原因分析并80%實施了整改，取得了一定的效果。 對外審、內(nèi)審、專項審核提出的不合格項、觀察項和存在問題進行原因分析并100%按要求整改，實現(xiàn)了有效改進。 各生產(chǎn)工序 評價方式 進行現(xiàn)場工作情況和記錄資料的查閱。 班組覆蓋面 崗位精益六西格瑪?shù)母采w面不到20%. 崗位精益六西格瑪?shù)母采w率達到40%以上。 崗位精益六西格瑪?shù)母采w率達到80%以上。 各生產(chǎn)工序 關(guān)鍵工藝參數(shù)控制情況 40%以下的關(guān)鍵工藝參數(shù)納入崗位精益六西格瑪控制點 60%以下的關(guān)鍵工藝參數(shù)納入崗位精益六西格瑪控制點 80%以下的關(guān)鍵工藝參數(shù)納入崗位精益六西格瑪控制點 各生產(chǎn)工序 過程實施 對控制點數(shù)據(jù)的測量、記錄和處理沒有規(guī)范要求，對異常波動無分析改進，沒有階段性總結(jié)。 對控制點數(shù)據(jù)的測量、記錄和處理有明確規(guī)定，項目負(fù)責(zé)人每天對圖表反映出波動進行分析改進，每月有階段性總結(jié)。 對控制點數(shù)據(jù)的測量、記錄和處理有明確規(guī)定，項目負(fù)責(zé)人每班對圖表反映出異常波動進行分析改進，制定措施并100%落實，每月有階段性總結(jié)。 各生產(chǎn)工序 控制結(jié)果 綜合性控制點控制水平平均在0.5西格瑪 綜合性控制點控制水平平均在1.5西格瑪 綜合性控制點控制水平平均在3西格瑪 各生產(chǎn)工序 評價方式 現(xiàn)場查看相關(guān)文件，隨機抽查不同工序的班組，查看實際運行情況。 六西格瑪管理評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)） 評價大項 評價分項 評分標(biāo)準(zhǔn) 評價單位 1分 2分 5分 全員改進 全員參與 評價內(nèi)容 人員覆蓋面 只有個別員工參與個別六西格瑪項目的改進，全國注冊黑帶考試通過率小于5%。 在六西格瑪改進中，部分管理、技術(shù)人員和基層崗位人員參與改進，人員覆蓋面達到40%以上，全國注冊黑帶考試通過率達到20%。 在六西格瑪改進中，部分管理、技術(shù)人員和基層崗位人員參與改進，人員覆蓋面達到80%以上，全國注冊黑帶考試通過率達到30%。 各部門、各生產(chǎn)工序 業(yè)務(wù)覆蓋面 在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，六西格瑪改進僅局限于做個別項目，絕大部門工作時間和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都是空白。 在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，六西格瑪改進覆蓋率達到40%以上。 在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，六西格瑪改進覆蓋率達到80%以上。 各部門、各生產(chǎn)工序 評價方式 現(xiàn)場抽查全員參與改進活動情況和改進覆蓋面。 團隊推進 評價內(nèi)容 各層次改進團隊（攻關(guān)團隊、質(zhì)量改進課題、QSS項目、崗位精益控制點）推進有記錄，有總結(jié)，速度快、結(jié)題率高 各層次改進團隊沒有具體的月度計劃，幾乎沒有定期的活動，項目推進沒有效果 各層次改進團隊有具體的月度計劃，每月有活動且有相應(yīng)的活動記錄，但參與活動的人員不全，不能按計劃推進，項目目標(biāo)沒有實現(xiàn)，效果不顯著。 所有各層次改進團隊有具體的月度計劃，由每周一次全體人員參與的活動且有相應(yīng)的活動記錄，月度總結(jié)跟記錄同步，按計劃實施推進，項目能按要求快速實現(xiàn)目標(biāo)。 各部門、各生產(chǎn)工序 評價方式 現(xiàn)場隨機抽查團隊月度計劃、活動記錄和工作進展情況。 成果固化 評價內(nèi)容 改進成果納標(biāo)、固化 已完成項目沒有將改進措施固化，沒有形成書面的文件。 50%以上的項目將改進措施固化為書面文件，存在指標(biāo)下滑的項目。 100%的項目都已經(jīng)將改進措施固化為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)文件，并得到實施。改進效果持續(xù)保持穩(wěn)定或繼續(xù)得到改善。 各部門、各生產(chǎn)工序 評價方式 現(xiàn)場隨機抽查以結(jié)題項目進行固化措施和改進效果的核實。 數(shù)據(jù)說話 工具應(yīng)用 評價內(nèi)容 工具應(yīng)用的覆蓋面和靈活性 各層次改進團隊只是偶爾使用六西格瑪工具。 各層次改進團隊有部分項目使用六西格瑪工具，僅QSS項目能靈活運用六西格瑪方法、工具。 對各層次改進團隊80%以上（除QSS項目外）項目運用六西格瑪工具，且能靈活運用、效果顯著。 各部門、各生產(chǎn)工序 指標(biāo)量化 工作標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)的量化 多數(shù)工作標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)只有定性描述，只有20%以上的能做到量化，沒有進行量化指標(biāo)的能力分析。 工作標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)75%以上的能做到量化，每月對50%以上的重點量化指標(biāo)進行能力分析。 工作標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)100%能做到量化，每月對70%以上的重點量化指標(biāo)進行能力分析。 各部門、各生產(chǎn)工序 評價方式 現(xiàn)場隨機抽查不同改進項目，工作標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)進行查看 方法創(chuàng)新 與其他管理方法的整合推進 評價內(nèi)容 與JIT、5s、TPM、卓越績效模式等的結(jié)合情況 與其他方法未能統(tǒng)一進行整合推進 與一種以上的方法進行了整合推進方案和計劃，并有具體的推進措施 與其他各種方法進行了整合推進，有一套系統(tǒng)的整合推進方案，有具體的目標(biāo)和措施，且效果較好。 各部門、各生產(chǎn)工序 評價方式 檢查相關(guān)材料進行查看，與各層次員工溝通交流 記錄編號：WT-MC-1100-004-R01（A/0） 帶級培訓(xùn)人員選擇矩陣表 CTQ標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重 10 10 7 5 4 3 3 3 3 3 合計 候選人標(biāo)準(zhǔn)（y-CTQ） 個人意愿 培養(yǎng)對象 溝通能力 工作經(jīng)驗 管控能力 創(chuàng)新能力 表達能力 個人魅力 專業(yè)能力 學(xué)歷 序號 黑帶候選人(x) 候選人與CTQ的關(guān)聯(lián)度 ∑x.y 1 史密斯 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 459 2 喬治 3 9 9 9 3 3 9 3 9 9 339 3 湯姆 9 9 3 3 9 3 1 1 3 1 279 4 戴安娜 1 3 3 9 3 1 1 3 9 3 169 9 大衛(wèi) 3 3 1 1 3 9 1 9 1 1 147 6 安妮 9 0 3 9 9 3 3 3 3 1 231 7 查爾斯 9 1 0 9 9 9 9 9 3 3 280 8 威廉姆斯 3 1 9 3 3 9 3 3 9 9 229 記錄編號：WT-MC-1100-004-R02（A/0） 黑帶/綠帶注冊登記表 姓 名 所在部門 培訓(xùn)時間 （起止） 培訓(xùn)機構(gòu)/ 教師 負(fù)責(zé)項目 名稱 證書編號 記錄編號：WT-MC-1100-004-R03（A/0） 六西格瑪項目立項書 項目名稱 項目編號 負(fù)責(zé)單位 黑帶 倡導(dǎo)者 項目類別 DMAIC黑帶項目 推進辦 黑帶大師 選題背景： 客戶 內(nèi)部□ 外部□ 問題陳述： 項目指標(biāo)Y名稱： 現(xiàn) 狀 目 標(biāo) 標(biāo) 桿 Y的定義與測量方法： 缺陷的定義與測量方法： 費用預(yù)算： 預(yù)期財務(wù)收益： 無形效果： 項目范圍： 里程碑 預(yù)計開始 時間 預(yù)計結(jié)束 時間 1.定義階段 2.測量階段 相關(guān)部門： 3.分析階段 4.改進階段 5.控制階段 團隊成員 單 位 黑帶/綠帶/核心成員 職 責(zé) 簽 字 黑帶： 財務(wù)部： 黑帶大師： 倡導(dǎo)者： 日期： 日期： 日期： 日期： 記錄編號：WT-MC-1100-004-R04（A/0） 六西格瑪項目成果評估表 項目名稱 項目人數(shù) 評估時間 主要改進成果（可另附相關(guān)報告） 投入和收益對比：（收益核算表采用EXCEL表格，可另附） 主要創(chuàng)新思路和方式： 下階段跟蹤和鞏固措施： 記錄編號：WT-MC-1100-004-R05（A/0） 六西格瑪項目成果評審表 項目名稱 評審日期 黑 帶 綠 帶 評審項目 評分標(biāo)準(zhǔn) 分值 得分 項目實施情況 （15分） 項目嚴(yán)格按照DMAIC步驟實施，各階段充分展開 13～15 項目基本按照DMAIC步驟實施 10～12 項目基本按照DMAIC步驟實施，但展開不充分 6～9 項目未按照DMAIC步驟實施 0～5 統(tǒng)計技術(shù)使用情況（15分） 使用數(shù)據(jù)進行表述，熟練使用3種以上統(tǒng)計技術(shù)，使用恰當(dāng)、效果很好 13～15 使用了3種以上統(tǒng)計技術(shù)，使用恰當(dāng)、效果較好 10～12 使用了3種以上統(tǒng)計技術(shù)，但文字描述較多 6～9 文字描述太多，使用少于3種統(tǒng)計技術(shù)或使用不當(dāng)、效果欠佳 0～5 項目目標(biāo)達成情況 （30分） 按時完成了項目計劃，達到了預(yù)期目標(biāo) 25～30 項目雖稍有延遲，但基本達到了預(yù)期目標(biāo) 15～24 項目延遲較多或未達到預(yù)期目標(biāo) 0～10 項目指標(biāo)提高率 （20分） 項目指標(biāo)提高率在90％以上或達到六西格瑪 19～20 項目指標(biāo)提高率在60％～90％ 15～18 項目指標(biāo)提高率在30％～60％ 11～15 項目指標(biāo)提高率在30％以下 0～10 項目收益 （20分） 年收益大于500萬元，或國家/國際專利受理 19～20 年收益200萬元～500萬元，或管理效益在東旭集團內(nèi) 13～18 年收益50萬元～200萬元，或管理效益在企業(yè)內(nèi) 6～12 年財務(wù)收益5萬元～50萬元，或管理效益在部門內(nèi) 0～5 總 體 評 價 總得分 評審人員簽名： 備注 — END —