一建項目管理個人整理筆記(嘔心瀝血).doc

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項目管理1、 建設工程項目組織與管理本章包含組織輪、建設工程項目管理概論、風險管理和建設工程監(jiān)理等。（1） 建設工程管理的內涵和任務1. 建設工程管理的內涵1 全壽命周期 （3階段）決策 實施，使用，項目立項是決策的標志。決策的主要任務是確定定義（具體包括）2 設施管理屬于使用階段。3 設施管理過程一般可分為前期管理、使用期管理和維修保養(yǎng)管理三個階段。2. 建設工程管理的任務1 工程項目管理僅僅涉及實施期。2 建設工程管理工作是一種增值服務工作，核心任務是為工程的建設和使用（運行）增值（建設包括建設安全、質量、投資、進度）（2） 建設工程項目管理的目標和任務項目實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期；招投標工作分散在前三階段；項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。項目管理的定義。（計劃組織指揮協(xié)調控制）項目管理的內涵。（費用進度質量）設計準備階段：編制設計任務書設計階段：初步設計、技術設計、施工圖設計施工階段：施工動用前準備階段：竣工保修階段項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。項目管理五方。（業(yè)主設計施工方建設物資供貨方建設項目總承包方）EPC屬于建設項目總承包方的項目管理1. 業(yè)主方、設計方和供貨方項目管理的目標和任務1 業(yè)主涉及投資目標、進度目標、質量目標。三者之間的關系。涉及實施階段的全過程。在各階段的工作任務（三控(投資、進度、質量)三管(安全、合同、信息)一協(xié)調(組織和協(xié)調)），其中安全管理是最重要的任務。2 設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。涉及項目實施階段（主要在設計階段），任務：與設計有關的（三控（造價、進度、質量）、三管理（安全、合同、信息）一組織協(xié)調）3 供貨方，目標：成本、進度、質量目標。涉及項目實施階段（主要在施工階段，但也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段、保修期）；項目管理任務也是三控三管一協(xié)調。4 項目管理的發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)、項目集、項目組合、變更5 設計方項目管理工作涉及項目設計準備階段至保修期2. 項目總承包方項目管理的目標和任務1 項目總承包方項目管理的目標：安全、總投資、成本、進度、質量目標。2 涉及實施階段全過程3 任務：四控三管理一協(xié)調（多一個總投資控制）4 工程總承包項目管理的主要內容。（三點）。項目范圍管理的定義。3. 施工方項目管理的目標和任務1 目標：安全成本質量和進度2 任務：三控制三管理一協(xié)調（3） 建設工程項目的組織u 組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務、管理職能分工、靜態(tài)組織關系。u 項目結構分解時應該參考的原則包括項目的合同結構、有利于項目的目標控制、項目管理的組織結構建設工程項目區(qū)別與一般系統(tǒng)的特征。3點。影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具。組織與目標的關系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。制項目目標的主要措施包括組織、管理、經(jīng)濟、技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。組織結構模式是反映指令關系，組織分工和組織結構模式都是靜態(tài)的。組織工作流程是動態(tài)的，反映邏輯關系。組織工具包括三圖二表等。1 項目結構分析在項目管理中的應用項目結構圖WBS，樹狀，反映項目的所有工作任務。2 項目結構分解沒有同意的模式，但應考慮五點特點和原則。（2考慮，3有利于，1結合）3 編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。項目結構的編碼依據(jù)是項目結構圖，項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。1. 組織結構在項目管理中的應用組織論工具連接方式關系項目結構圖（描述工作對象之間的關系）直線工作任務組織結構圖（指令關系）單向箭線管理指令合同結構圖雙向箭線合同組織結構模式指令源適用優(yōu)點缺點職能組織多個小的組織直接和非直接下屬下達指令可能有多個矛盾的指令源線性組織一個中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長矩陣組織兩個大型組織橫向和縱向下達指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調或決策2. 工作任務分工在項目管理中的應用1 對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖(OBS)。它掩映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。2 每一個建設項目都應編制項目管理分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制任務分工表前，要對三控制三管理一協(xié)調的項目管理任務進行分解，明確項目經(jīng)理和三控制三管理三協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。3 在工作任務分工表中應明確各項工作任務的主辦、歇班、配合和部門。主辦部門至少一個。3. 管理職能分工在項目管理中的應用1 管理職能的含義。1、提出問題通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了;2、 籌劃加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較;3、 決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè);4、 執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工;5、檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。2 不同的管理職能可由不同的部門承擔。3 我國習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個部門的工作任務（包括責任權利和任務等。）4. 工作流程組織在項目管理中的應用（箭頭表示邏輯關系、棱形框表示判別條件）1 工作流程組織包括：(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流(沒有質量控制)(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程;(3)物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。5. 合同結構在項目管理中的應用1 兩個單位有合同關系，用雙向箭頭表示，2 兩個單位有管理指令關系，則用單向箭頭表示（合同結構圖不能反映指令關系）（4） 建設工程項目策劃項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。增值反映在7個有利于。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識。1. 項目決策階段策劃的工作內容1 項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。具體包括（組織、原則、資金、目標）2 策劃的基本內容：1調查分析+1目標論證+5個策劃。項目環(huán)境和條件的調查和分析項目定義和項目目標論證（4點）組織策劃管理策劃合同策劃經(jīng)濟策劃技術策劃2. 項目實施階段策劃的工作內容1 建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而行成的指導性的項目實施方案。2 項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。3 策劃基本內容：1調查和分析+1再論證+6策劃項目實施的環(huán)境和條件的調查和分析項目目標的分析和再論證（7點）組織策劃管理策劃合同策劃經(jīng)濟策劃技術策劃風險策劃決策階段和實施階段對比：決策項目環(huán)境和條件的調查與分析項目定義和項目目標論證組織管理合同經(jīng)濟技術實施項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析項目目標的分析和再論證風險（5） 建設工程項目采購的模式工程總承包不屬于施工任務委托模式。編制玩采購計劃后進行的工作是進行市場調查、選擇合格產品供應單位，監(jiān)理名錄。建設工程項目總包的基本程序包括：編制設計綱要、編制項目設計建議書、設計評審、確定合同價。采購模式有：業(yè)主方自行采購、承包商采購、與承包商約定某些物資為指定供貨商。1. 項目管理委托的模式1 業(yè)主方項目管理三種模式2. 設計任務委托的模式1 兩種模式。業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯(lián)合體總包業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位平行分包3. 項目總承包的模式1 工程總包按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。2 建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產過程中的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊端。3 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。4 國際項目總承包的組織有4種模式。5 項目總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序：1） 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計大綱（內容包括4點）；2）項目總包方編制項目設計建議書和報價文件。3）設計評審4）合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用項目總包招標多采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為構造描述的招標依據(jù)是設計文件，而項目總包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。6 項目總承包方的工作程序1） 項目啟動：任命項目經(jīng)理，組建項目部。2） 項目初始階段：主要是計劃3） 設計階段：編制設計文件4） 采購階段：5） 施工階段：施工前準備到竣工決算6） 試運行階段：7） 合同收尾：（取得合同目標考核證書、辦理決算手續(xù)、辦理項目資料歸檔）8） 項目管理收尾：4. 施工任務委托的模式1 3種模式2 施工總承包。1) 投資控制方面；(1)一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據(jù);(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;(3)若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。2) 進度控制方面一般要等施工設計圖設計全部結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此建設周期長，是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。3) 質量控制方面。建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平4) 合同管理方面。業(yè)主這方面工作會減少?！百M率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。（費率招標的特點是招標定標快，但是執(zhí)行起來問題多，結算麻煩。）5) 組織協(xié)調方面。對業(yè)主有利3 施工總承包管理。施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但是如果也想承擔施工，可以參加投標。其特點：（施工總包管理模式比施工總包模式相比，具有的有點：合同總額的確定比較有依據(jù)、對業(yè)主投資比較有利、縮短工期，有利于進度控制）1) 投資控制方面；一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù);在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險;由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險;2) 進度控制方面進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設周期。3) 質量控制方面。對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行;分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利;各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4) 合同管理方面。所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5) 組織協(xié)調方面。由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。4 兩種模式的比較區(qū)別點施工總承包管理施工總承包工作開展程序設計圖完成部分后可招標，邊招標邊施工先進行設計，完成后招投標，最后施工合同關系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可總承包單位選擇，業(yè)主認可對分包單位的付款若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認可總承包單位支付對分包單位的管理和服務負責對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務施工總承包管理的合同價格只確定施工總承包管理費確定建筑安裝工程造價5 工程總包管理模式比總包模式相比，在合同價方面有3個優(yōu)點。5. 物資采購的模式1 工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。國際上業(yè)主方物資采購主要有3種模式。（業(yè)主方自行采購;與承包商約定某些物料為指定供貨商;承包商采購）2 照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商。（6） 建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法項目管理規(guī)劃的內容。建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件；它從總體上分析和描述（項目管理需要做的工作、項目的總投資、項目的總進度、怎么樣進行項目管理）建設工程項目管理規(guī)劃涉及整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用總包方式，業(yè)主可以委托總包方編制該規(guī)劃。建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。其他設計單位施工單位供貨單位等， 也需要編制項目管理規(guī)劃，但只涉及項目實施的一個方面。并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱之為設計方/施工方/供貨方項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。1. 項目管理規(guī)劃的內容1 項目管理規(guī)劃內容14條。（動態(tài)調整變化）2 項目管理規(guī)劃大綱13條（根據(jù)需要選定）（項目概況+12條項目XX規(guī)劃）3 項目管理實施規(guī)劃的內容16條（動態(tài)選定）（項目概況+組織方案+技術方案+總體工作計劃+9條xx計劃+項目現(xiàn)場平面布置圖+項目目標控制措施+技術經(jīng)濟指標）2. 項目管理規(guī)劃的編制方法1 “項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”;“項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制”。2 項目管理規(guī)劃大綱編制的依據(jù)（4條），可行性研究報告;設計文件、標準規(guī)范與有關規(guī)定;招標文件及有關合同文件;相關市場信息與環(huán)境信息。編制的工作程序（7條）（目標；分析環(huán)境和條件；收集信息；確定組織模式、結構和職責；明確管理內容；編制計劃；匯總整理。報送審批）3 項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)（4條）項目管理規(guī)劃大綱;項目條件和環(huán)境分析資料;工程合同及相關文件;同類項目的相關資料。編制的工作程序（5條）（了解要求；分析環(huán)境；熟悉法規(guī)；組織編制、報批手續(xù)）（7） 施工組織設計的內容和編制方法施工組織設計，是以施工項目為對象編制的，用以指導施工的技術、經(jīng)濟和管理的綜合性文件。施工組織設計是施工活動實施科學管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。1. 施工組織設計的內容1 內容包括編制依據(jù)、工程概況、施工部署、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃、主要施工方法、施工現(xiàn)場平面布置及主要施工管理計劃等基本內容。（技術經(jīng)濟指標是用以衡量組織施工的水平、它是對施工組織設計文件的技術經(jīng)濟效益進行全面評價）（施工順序一般納入施工部署和施工方案里）2 施工組織設計按編制對象可分為施工組織總設計、單位工程施工組織設計和施工方案。（3個內容的共性與個性）3 施工組織總設計對整個項目施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃 重點控制的作用。大型房屋建筑工程標準（25層/100米/3w平米/跨度30米/10我平米住宅小區(qū)或群體工程/1億）具備上述規(guī)模的只需要編制單位工程施工組織設計。對于超過上述規(guī)模的，需要分期分批建設，可稱為特大型項目，需編制施工組織總設計。施工組織總設計內容（6條）工程概況/總體施工部署/施工總進度計劃/總體施工準備與主要資源配置計劃/主要施工方法/施工總平面布置4 單位工程施工組織設計指導和制約作用內容包括6條（工程概況/施工部署/施工進度計劃/施工準備與資源配置計劃/主要施工方案/施工現(xiàn)場平面布置）5 施工方案，內容5條（工程概況/施工安排/施工進度計劃/施工準備與資源配置計劃/施工方法與工藝要求/施工管理規(guī)劃）6 施工管理規(guī)劃應該包含進度管理計劃、質量管理計劃、安全管理計劃、環(huán)境管理計劃、成本管理計劃以及其他管理計劃等內容。2. 施工組織設計的編制方法1 編制原則（5點）2 編制依據(jù)（8點）3 施工組織設計應有項目負責人主持編制，可分階段編制和審批（經(jīng)得建設單位同意）4 施工組織總設計由總包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設計由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；施工方案由項目技術負責人審批；重難點工程和專項工程施工方案由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準。5 對達到一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程（基坑/降水、土方、模板、起重吊裝、腳手架、拆除爆破、及其他）編制專項施工方案，并附具安全驗算結果，井施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。其中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項實施方案，應當組織專家進行論證、審查。6 由專業(yè)承包單位施工的分部分項工程或專項工程的施工方案，影友單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；有總包單位時，由總包單位的項目技術負責人核準備案。7 規(guī)模較大的分部分項工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設計進行編制和審批。8 項目施工過程中，發(fā)生5點情況，應該及時修改補充施工組織設計。（設計重大修改、法律、施工方法重大調整、施工資源配置重大調整、施工環(huán)境重大改變）9 經(jīng)修改或者補充后的施工組織設計應重新審批后實施。10 項目施工前應進行施工組織設計逐級交底，項目實施過程中， 應對組織上合計知行情況進行檢查、分析和調整。（8） 建設工程項目目標的動態(tài)控制1. 項目目標動態(tài)控制的方法和應用1 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論對建設工程項目進度目標進行分析和論證，其目的是論證進度目標是否合理。2 項目目標動態(tài)控制的工作程序3 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施（組織、管理（包括合同、進度管理的方法和手段）、經(jīng)濟、技術）組織措施：與人有關；技術措施：設計、方案、材料、機械4 項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當返現(xiàn)偏離時，采取糾偏措施。為避免發(fā)生偏離，還應該重視事前的主動控制。2. 動態(tài)控制在進度控制中的作用1 運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟（目標分解、動態(tài)跟蹤和控制、如有必要調整工程進度目標）2 一般的項目控制周期為1個月，對于重要的項目，控制周期可定位一旬或一周。3. 動態(tài)控制在投資控制中的應用1 運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟（目標分解、動態(tài)跟蹤和控制、如有必要調整工程進度目標）；這里實際值和計劃值比較包括（合同價與合同概算、合同價與預算、工程款支付與概算、工程款支付與預算、工程款支付與合同價、工程決算與概算預算合同價的比較）（工程合同價與工程概算或者預算；工程款支付與工程概算或者預算或者工程合同價；工程決算與工程概算或者預算或者工程合同價）（9） 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質、任務和責任1. 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質（項目經(jīng)理在國內和國際上的差別）1 承包人要求更換項目經(jīng)理，必須提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。2 發(fā)包人要求承包人更換項目經(jīng)理，承包人收到通知后14天內提出書面改進報告，若仍要求更換的，必須在第二次更換通知的28天內進行更換。3 項目經(jīng)理在特殊情況下授權下屬人員履行某項工作職責的，應提前7天將人員姓名和授權范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。2. 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務1 4點職責，6點權力2 項目經(jīng)理任務包括項目行政管理和項目管理兩個方面。其中在項目管理方面的任務主要任務是施工三控三管理+一協(xié)調3. 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任1 項目管理目標責任書的編制依據(jù)，9條。（不包括實施規(guī)劃）2 項目經(jīng)理的職責，8條。3 項目經(jīng)理的權限，9條。4. 項目各參與方之間的溝通方法1 溝通過程包括五個要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道5. 施工企業(yè)人力資源管理的任務1 資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。2 項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。3 人力資源管理的工作步驟，9條。4 項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性.在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。5 項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。項目人力資源管理計劃包括需求計劃、配置計劃、培訓計劃。人力資源管理控制包括人力資源的選擇、訂立勞務分包合同、教育培訓和考核；項目人力資源管理考核應以有關管理目標或約定為依據(jù)，對人力資源管理方法、組織規(guī)劃、制度建設、團隊建設、使用效率和成本管理等進行分析和考核。6 我國施工企業(yè)勞動用工大致有三種情況：企業(yè)自有職工、勞務分包企業(yè)用工、施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。7 企業(yè)用工發(fā)生人員變化的，應當在變更后7個工作日內，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應變更。8 企業(yè)可以延期支付工資，.但最長不得超過30日。超過30日不支付勞動者工資的，屬于無故拖欠工資行為。（10） 建設工程項目的風險和風險管理的工作流程1. 項目的風險類型1 風險指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。2 險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。3 建設工程項目的風險類型：組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險。4 組織風險：(1)組織結構模式;(2)工作流程組織;(3)任務分工和管理職能分工;(4)業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構成和能力;(5)設計人員和監(jiān)理工程師的能力;(6)承包方管理人員和一般技工的能力;(7)施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗;(8)損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。5 技術風險：設計、方案、材料、機械方面的風險。2. 項目風險管理的工作流程1 風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。風險識別：收集信息、確定因素、識別報告、風險評估：對風險的量化（分析概率、分析損失量、確定風險等級）風險響應：風險對策2 常見的風險對策：規(guī)避、減輕、自留和轉移（保險公司投保）3 風險管理包括策劃、組織、協(xié)調、歸納、領導等方面的工作（11） 建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法1. 工程建設監(jiān)理規(guī)劃 由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制，監(jiān)理單位技術負責人審核批準；在收到設計文件后開始編制，依據(jù)項目審批文件編制。2. 工程建設監(jiān)理實施細則，由各有關專業(yè)工程師參與編制，（中型以上或者專業(yè)性較強的工程項目）在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準。3. 施工準備階段監(jiān)理的任務：（1）審查施工單位提交的施工組織設計中的質量安全技術措施、專項施工方案與工程建設強制性標準的符合性；（2）參與設計單位向施工單位的設計交底；（3）檢查施工單位工程質量、安全生產管理制度及組織機構和人員資格；（4）檢查施工單位專職安全生產管理人員的配備情況；（5）審核分包單位資質條件；（6）檢查施工單位的試驗室；（7）查驗施工單位的施工測量放線成果；（8）審查工程開工條件，簽發(fā)開工令。 1. 監(jiān)理的工作性質1 建設工程監(jiān)理(以下簡稱工程監(jiān)理)單位是建筑市場的主體之一，它是一種高智能的有償技術服務，我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務。2 監(jiān)理工作性質具有4個特點，服務性、科學性、獨立性、公平性3 質量監(jiān)理的依據(jù)：法律法規(guī)、技術標準、設計文件和工程承包合同4 安全監(jiān)理的依據(jù)：法律法規(guī)、工程建設強制性標準2. 監(jiān)理的工作任務1 工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任；2 未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收3 監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理4 設計階段建設監(jiān)理工作的主要任務（11點）5 施工招標階段建設監(jiān)理工作的主要任務（6點）6 材料和設備采購供應的建設監(jiān)理工作的主要任務（4點）7 施工準備階段建設監(jiān)理工作的主要任務（8點）8 工程施工階段建設監(jiān)理工作的主要任務（質量控制8條，進度控制3條，投資控制4條，安全生產管理4條）9 竣工驗收階段建設監(jiān)理工作的主要任務（4點）（督促竣工文件和驗收資料；審查驗收申請，編寫評估報告；組織工程預驗收，參加業(yè)主組織的竣工驗收，簽署驗收意見；向業(yè)主歸檔文件）10 施工合同管理方面的工作（4點）3. 監(jiān)理的工作方法1 工程建設監(jiān)理工作程序：組成項目監(jiān)理機構，配備滿足項目監(jiān)理工作的監(jiān)理人員與設施;編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃，根據(jù)需要編制監(jiān)理實施細則;實施監(jiān)理服務;組織工程竣工預驗收，出具監(jiān)理評估報告;參與工程竣工驗收簽署建設監(jiān)理意見;建設監(jiān)理業(yè)務完成后，向業(yè)主提交監(jiān)理工作報告及工程監(jiān)理檔案文件。2 工程建設監(jiān)理規(guī)劃的程序工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主;應由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制;3 工程建設監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)建設工程的相關法律、法規(guī)及項目審批文件;與建設工程項目有關的標準、設計文件和技術資料;監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件以及建設項目相關的合同文件。4 工程建設監(jiān)理規(guī)劃內容（12點）工程概況、監(jiān)理工作范圍、內容、目標、依據(jù)、監(jiān)理機構組織形式、人員配備計劃、人員崗位職責、監(jiān)理工作程序、方法及措施、制度、監(jiān)理設施5 對中型及中型以上或專業(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構應編制工程建設監(jiān)理實施細則。（動態(tài)補充修改）6 工程建設監(jiān)理實施細則的編制程序工程建設監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準;工程建設監(jiān)理實施細則應由各有關專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制;7 工程建設監(jiān)理實施細則的編制依據(jù)已批準的工程建設監(jiān)理規(guī)劃;相關的專業(yè)工程的標準、設計文件和有關的技術資料;施工組織設計。8 工程建設監(jiān)理實施細則的內容（4點）專業(yè)工程的特點、監(jiān)理工作的流程、控制要點及目標值、方法和措施2、 建設工程項目施工成本控制1. 施工成本管理從工程投標報價開始，直至項目保證金返還為止（竣工驗收），貫穿于項目實施的全過程。2. 成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括了責任成本目標和計劃成本目標。3. 成本管理責任體系包括公司層和項目經(jīng)理層；項目經(jīng)理層應對生產成本進行管理4. 施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括：n 施工成本預測：預測得到的成本估算可作為施工項目成本決策和成本計劃的依據(jù)。n 施工成本計劃：是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)；貨幣形式編制n 施工成本控制：從投標階段到竣工驗收全過程n 施工成本核算：一般以單位工程為成本核算對象。核算的基本內容有，人工費、材料費、周轉材料費、結構件費、機械使用費、措施費、分包工程成本核算、間接費核算、項目月度施工成本報告編制。n 施工成本分析：分析的基礎是核算。分析即通過比較，了解成本的變動情況，可以用來與成本核算資料進行比較的有，目標成本、預算成本以及類似施工項目的實際成本。成本分析師，對于偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，。n 施工成本考核：是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。核算的目的是考核項目管理績效。5. 施工成本管理的基礎工作（5點）（統(tǒng)一格式；建立施工定額；建立收集網(wǎng)絡；建立相關管理制度；科學報表）其中最重要最根本的基礎工作是，建立成本管理責任體系。6. 施工成本管理的措施（組織、技術、經(jīng)濟、合同）施工成本核算一般以單位工程為成本核算對象。（1） 施工成本管理的任務與措施1. 施工成本管理的任務與措施1 建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成。2 直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計人工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。3 間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計人工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。4 施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約5 施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括6點（施工成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核）6 施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。7 施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。8 施工成本計劃編制的原則（從實際情況出發(fā)、與其他計劃相結合、采用先進技術經(jīng)濟定額、統(tǒng)一領導分級管理、適度彈性）9 施工成本計劃應滿足的要求（5點）10 施工成本計劃的具體內容（編制說明、施工成本計劃的指標（采用對比法，因素分析法）11 建設工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程.它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本控制可分為事先控制、事中控制(過程控制)和事后控制。在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。12 合同文件和成本計劃是成本控制的目標.進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。13 成本控制報告可單獨編制，也可以根據(jù)需要與進度、質量、安全和其他進展報告結合，提出綜合進展報告。14 成本控制應滿足的要求（5點）15 施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽?6 施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。17 成本核算的基本內容（9點）18 施工成本核算制是明確施工成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求的制度。項目管理必須實行施工成本核算制，它和項目經(jīng)理責任制等共同構成了項目管理的運行機制。組織管理層與項目管理層的經(jīng)濟關系、管理責任關系、管理權限關系，以及項目管理組織所承擔的責任成本核算的范圍、核算業(yè)務流程和要求等，都應以制度的形式作出明確的規(guī)定。19 施工成本核算可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算。20 形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步21 對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。22 成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。23 施工成本考核是衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標完成情況的總結和評價。成本考核制度包括考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據(jù)、指標、組織領導、評價與獎懲原則等內容24 以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標。成本考核也可分別考核組織管理層和項目經(jīng)理部。25 施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，保證決策的成本目標的實現(xiàn)，而成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。2. 施工成本管理的措施26 施工成本管理的基礎工作內容是多方面的，成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎工作，涉及成本管理的一系列組織制度、工作程序、業(yè)務標準和責任制度的建立。（涉及5個方面）27 施工成本管理的措施歸納為組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施、合同措施。組織措施（組織方面、編制施工成本控制工作計劃、確定合理詳細的工作流程；）組織措施是其他各類措施的前提和保障.而且一般不需要增加額外的費用，運用得當可以收到良好的效果。合同措施（結構、條款、索賠。從合同談判開始到合同終結的全過程）（2） 施工成本計劃1. 施工成本計劃的類型1 類型：競爭性成本計劃：工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃指導性成本計劃：即即選派項目經(jīng)理階段的預算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標。它是以合同標書為依據(jù)，按照企業(yè)的預算定額標準制定的設計預算成本計劃，且一般情況下只是確定責任總成本指標。實施性計劃成本：即項目施工準備階段的施工預算成本計劃，它以項目實施方案為依據(jù)，落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預算的編制而形成的實施性施工成本計劃。2 三種成本計劃的關系。3 施工預算不同于施工圖預算。兩者雖僅一字之差，但區(qū)別較大。n 施工預算編制的依據(jù)n 施工預算編制的方法n 施工成本計劃的編制依據(jù)n 按施工成本組成編制施工成本計劃的方法n 按施工項目組成編制施工成本計劃的方法總成本分解的順序是單項工程成本、單位（子單位）工程成本、分部（子分部）工程成本、分項工程成本n 按施工進度編制施工成本計劃的方法n 施工預算和施工圖預算編制依據(jù)的區(qū)別主要在于定額不同。前者以施工定額為主要依據(jù)，后者以預算定額為主要依據(jù)。n 施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件，與建設單位無直接關系。n 施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。n 如按照工程進度編制施工成本，在編制網(wǎng)絡計劃時，應充分考慮進度控制對項目分解深度的要求，同時還要考慮施工成本支出計劃對項目劃分的要求。n 時間成本累計曲線繪制步驟的理解n 施工預算相對于施工圖預算，區(qū)別主要體現(xiàn)在：施工企業(yè)內部管理用的文件；編制施工計劃的依據(jù)n 零星材料采用包干控制(1)編制的依據(jù)不同施工預算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預算的編制以預算定額為主要依據(jù)，而施工定額比預算定額劃分得更詳細、更具體，并對其中所包括的內容，如質量要求、施工方法以及所需勞動工日、材料品種、規(guī)格型號等均有較詳細的規(guī)定或要求。(2)適用的范圍不同施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件，與建設單位無直接關系;而施工圖預算既適用于建設單位，又適用于施工單位。(3)發(fā)揮的作用不同施工預算是施工企業(yè)組織生產、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務書、考核工效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù)，它也是施工企業(yè)改善經(jīng)營管理、降低生產成本和推行內部經(jīng)營承包責任制的重要手段;而施工圖預算則是投標報價的主要依據(jù)。4 施工預算是編制實施性成本計劃的主要依據(jù)，由編制說明和預算表格組成。 預算表格包含7個表（工程量計算匯總表、施工預算工料分析包、人工匯總表、材料消耗匯總表、機械臺班使用量匯總表、施工預算表、兩算對比表）兩算對比表指施工預算與施工圖預算的對比分析表。5 在編制實施性計劃成本時要進行施工預算和施工圖預算的對比分析，通過“兩算對比，分析節(jié)約和超支的原因，以便提出解決問題的措施，防止工程成本的虧損，為降低工程成本提供依據(jù)?！皟伤銓Ρ鹊姆椒ㄓ袑嵨飳Ρ确ê徒痤~對比法。(1)實物對比法將施工預算和施工圖預算計算出的人工、材料消耗量，分別填入兩算對比表進行對比分析，算出節(jié)約或超支的數(shù)量及百分比，并分析其原因。(2)金額對比法將施工預算和施工圖預算計算出的人工費、材料費、機械費分別填入兩算對比表進行對比分析，算出節(jié)約或超支的金額及百分比，并分析其原因。“兩算對比的內容如下：(1)人工量及人工費的對比分析施工預算的人工數(shù)量及人工費與施工圖預算對比，一般要低6%左右。這是由于二者使用不同定額造成的：例如，砌磚墻項目中，砂子、標準磚和砂漿的場內水平運輸距離，施工定額按50m考慮;而計價定額則包括了材料、半成品的超運距用工。同時，計價定額的人工消耗指標還考慮了在施工定額中未包括，而在一般正常施工條件下又不可避免發(fā)生的一些零星用工因素：如土建施工各工種之間的工序搭接所需停歇的時間;因工程質量檢查和隱蔽工程驗收而影響工人操作的時間;施工中不可避免的其他少數(shù)零星用工等。所以，施工定額的用工量一般都比預算定額低。(2)材料消耗量及材料費的對比分析施工定額的材料損耗率一般都低于計價定額，同時，編制施工預算時還要考慮扣除技術措施的材料節(jié)約量。所以，施工預算的材料消耗量及材料費一般低于施工圖預算。有時，由于兩種定額之間的水平不一致，個別項目也會出現(xiàn)施工預算的材料消耗量大于施工圖預算的情況。不過，總的水平應該是施工預算低于施工圖預算。如果出現(xiàn)反常情況，則應進行分析研究，找出原因，采取措施，加以解決。(3)施工機械費的對比分析施工預算機械費，是根據(jù)施工組織設計或施工方案所規(guī)定的實際進場機械，按其種類、型號、臺數(shù)、使用期限和臺班單價計算d而施工圖預算的施工機械是計價定額綜合確定的，與實際情況可能不一致。因此，施工機械部分只能采用兩種預算的機械費進行對比分析。如果發(fā)生施工預算的機械費大量超支，而又無特殊原因時，則應考慮改變原施工方案，盡量做到不虧損而略有盈余。(4)周轉材料使用費的對比分析周轉材料主要指腳手架和模板。施工預算的腳手架是根據(jù)施工方案確定的搭設方式和材料，施工圖預算則綜合了腳手架搭設方式，按不同結構和高度，以建筑面積為基數(shù)計算的;施工預算模板是按混凝土與模板的接觸面積計算，施工圖預算的模板則按混凝土體積綜合計算。因而，周轉材料宜采用按其發(fā)生的費用進行對比分析。以上三類成本計劃互相銜接和不斷深化，構成了整個工程施工成本的計劃過程。其中，競爭性計劃成本帶有成本戰(zhàn)略的性質，是項目投標階段商務標書的基礎，而有競爭力的商務標書又是以其先進合理的技術標書為支撐的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。指導性計劃成本和實施性計劃成本，都是戰(zhàn)略性成本計劃的進一步展開和深化，是對戰(zhàn)略性成本計劃的戰(zhàn)術安排。此外，根據(jù)項目管理的需要，實施性成本計劃又可按施工成本組成、子項目組成、工程進度分別編制施工成本計劃。2. 施工成本計劃的編制依據(jù)1 依據(jù)有12點（投保報價文件+定額預算+施工組織設計/方案+xx價+合同+財務資料+成本預測資料+降低成本措施）3. 按施工成本組成編制施工成本計劃的方法1 施工成本計劃的編制以成本預測為基礎。關鍵是確定目標成本。2 施工成本計劃的編制方式（按施工成本組成編制施工成本計劃; 按施工項目組成編制施工成本計劃; 按施工進度編制施工成本計劃。）3 建筑安裝工程費用項目組成(工程造價)由分部分項工程費（人、材、施、企、利）、措施項目費、其他項目費、規(guī)費和稅金組成4 按工程量清單計價的建筑安裝工程造價組成施工成本可以按成本構成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施項目費和企業(yè)管理費等(圖1Z202023-2)，編制按施工成本組成分解的施工成本計劃。4. 按施工項目組成編制施工成本計劃的方法1 大中型工程項目通常是由若干單項工程構成的，而每個單項工程包括了多個單位工程，每個單位工程又是由若干個分部分項工程所構成。因此，首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解到分部工程和分項工程中。2 在完成施工項目成本目標分解之后，接下來就要具體地分配成本，編制分項工程的成本支出計劃，從而得到詳細的成本計劃表3 在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A見費，避免在具體編制成本計劃時，可能發(fā)現(xiàn)個別單位工程或工程量表中某項內容的工程量計算有較大出人，使原來的成本預算失實，并在項目實施過程中對其盡可能地采取一些措施5. 按施工進度編制施工成本計劃的方法1 編制按施工進度的施工成本計劃，通?？衫每刂祈椖窟M度的網(wǎng)絡圖進一步擴充而得。通過對施工成本目標按時間進行分解，在網(wǎng)絡計劃基礎上，可獲得項目進度計劃的橫道圖。并在此基礎上編制成本計劃。其表示方式有兩種：一種是在時標網(wǎng)絡圖上按月編制的成本計劃；另一種是利用時間一成本累積曲線(S形曲線)表示。2 每一條S形曲線都對應某一特定的工程進度計劃。因為在進度計劃的非關鍵路線中存在許多有時差的工序或工作,因而S形曲線(成本計劃值曲線)必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內。3 一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但同時，也降低了項目按期竣工的保證率，因此項目經(jīng)理必須合理地確定成本支出計劃，達到既節(jié)約成本支出，又能控制項目工期的目的。（3） 施工成本控制n 實際成本是通過進度報告反映的；n 控制工作的核心是分析比較結果以確定偏差的嚴重性和原因。n 施工成本控制要以承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本方面入手，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求得最大的經(jīng)濟效益。1. 施工成本控制的依據(jù)1 施工成本控制的依據(jù)（工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、施工組織設計。分包合同）2 施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。3 施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制目標的措施和規(guī)劃.是施工成本控制的指導文件。4 工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程量變更等2. 施工成本控制的步驟1 成本的過程控制中，有兩類控制程序，一是管理行為控制程序，二是指標控制程序。前者是對成本全過程控制的基礎，后者則是成本進行過程控制的重點。2 管理行為控制的目的是確保每個崗位人員在成本管理過程中的管理行為符合事先確定的程序和方法的要求。管理行為控制程序就是為了規(guī)范項目施工成本的管理行為而制定的約束和激勵機制。3. 工成本控制的方法1 施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段，它通過確定成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。2 控制方法（人工費的控制、材料費的控制、施工機械使用費的控制施工分包費用的控制）人工費的控制實行“量價分離的方法材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。施工機械使用費的控制，主要控制臺班數(shù)量和臺班單價兩個方面3 贏得值法的三個基本參數(shù)（已完工作預算費用BCWP、計劃工作預算費用BCWS、已完工作實際費用ACWP）4 贏得值法的四個評價指標1.費用偏差CV(Cost Variance)費用偏差(CV=已完工作預算費用(BCWP)一已完工作實際費用(BCWP)(1Z2020334)當費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預算費用;當費用偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。2.進度偏差SV(Schedule Variance)進度偏差(SV=已完工作預算費用(BCWP)一計劃工作預算費用(BCWS)(1Z2020335)當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度;當進度偏差SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。3.費用績效指數(shù)(CPI)費用績效指數(shù)(CPI)一已完工作預算費用=已完成工作預算費用(BCWP)/已完成工作實際費用(ACWP) (1Z202033-6)當費用績效指數(shù)(CPI)1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。4.進度績效指數(shù)(SPI)進度績效指數(shù)(SPJ)=已完工作預算費用(BCWP)/計劃工作預算費用(BCWS)當進度績效指數(shù)(SPJ)1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。5 偏差分析可以采用不同的表達方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。橫道法;直觀，但是信息量少，一般在較高管理層應用。表格法：進行偏差分析的最常用的方法。靈活，實用性強，信息量大，表格處理可以借助于計算機。曲線法，采用贏得法6 產生費用偏差的原因：物價上漲、設計原因、業(yè)主原因、施工原因、客觀原因。S曲線進行施工偏差分析時，已完成工作實際成本曲線與已完工作預算成本曲線的豎向距離表示進度累計偏差。（4） 施工成本分析