2011年咨詢工程師考試《組織與管理》沖刺學(xué)習(xí)資料.doc

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2011年咨詢工程師考試組織與管理沖刺學(xué)習(xí)資料3第三節(jié) 工程項目的管理模式工程項目的管理模式是指一個工程項目建設(shè)的基本組織模式以及完成項目過程中各參與所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項目完成后的運營方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。一、傳統(tǒng)的項目管理模式傳統(tǒng)的項目管理模式，即“設(shè)計招投標(biāo)建造”模式，將設(shè)計、施工分別委托不同的單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。1優(yōu)點：（1）由于這種模式長期，廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；（2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更；（3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；（4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。2缺點（1）項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)不工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費用較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易同，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。二、工程總承包項目管理模式工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托。按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實收全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程上部分工作發(fā)包具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)責(zé)任。工程項目總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任。1設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包2設(shè)計施工總承包3設(shè)計管理總承包1設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實施工程項目。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)計工程，含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。2 設(shè)計施工總承包設(shè)計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。因設(shè)計由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程上，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但是，如果業(yè)主提出變更，代價非常大。3設(shè)計管理總承包設(shè)計管理總承包模式是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式。根據(jù)工程項目的不同規(guī)劃、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計采購部，民承包、采購施工總承包等方式。三、由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理模式1項目管理服務(wù)（Project Management，PM）項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。在工程項目的準(zhǔn)備和實施階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行分析和項目策劃；在工程項目的準(zhǔn)備和實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)。項目管理企業(yè)不直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同而承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。優(yōu)缺點：能夠利用專業(yè)項目管理單位的管理經(jīng)驗，有可能縮短項目工期，總成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費用，不利于提高溝通質(zhì)量，項目管理的職責(zé)不易明確。主要用于大型項目或大型復(fù)雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。2項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）項目管理承包指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理的全部工作外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計等工作。采用PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；但是由于PMC模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費。3建筑工程管理建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。CM模式可以縮短工程周期，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；但分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分別的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。需要注意的是，該模式中要求挑選精明強(qiáng)干、懂管理、懂經(jīng)濟(jì)、又懂工程技術(shù)的人才來擔(dān)任CM經(jīng)理。4“代建制”模式“代建制”指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相關(guān)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)?！按ㄖ啤钡倪\作模式主要有兩種：（1）“委托代理合同”模式。（2）以常設(shè)性事業(yè)單位為主?！按ㄖ啤钡膶嵤┓绞椒譃槿^程代建和兩階段代建。、（1）全過程代建：由項目可研報告開始介入、負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。（2）兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。前期代建。工程代建?！按ㄖ啤眱?nèi)容在上次課件中老師已經(jīng)講解過了，請教務(wù)老師指導(dǎo)，本次內(nèi)容與上次內(nèi)容是否一樣？是否可以刪除？