《醫(yī)院管理學》電子課件

醫(yī)院管理學電子課件,醫(yī)院管理學,醫(yī)院,管理學,電子,課件 題型：單項選擇題、填空題、名詞解釋、簡答題一、了解1. 我國醫(yī)院后勤管理的發(fā)展趨勢根據(jù)國內(nèi)后勤管理改革起步較早、社會化程度較高的意愿的經(jīng)驗，醫(yī)院后勤管理改革宜采取多種形式。對于供水、供電、供氣等需要連續(xù)不斷服務(wù)的關(guān)鍵部門?？刹扇♂t(yī)院內(nèi)部門承包方式；對于環(huán)境、保安、中央空調(diào)等服務(wù)，可采取與員外服務(wù)公司簽訂合同的方式；對于職工宿舍管理里、院辦托幼機構(gòu)等，可成立相對獨立的公司，從醫(yī)院分離出去。通過各種社會化服務(wù)的改革，有利于減輕醫(yī)院管理的負擔，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，是國內(nèi)大中型醫(yī)院后勤管理改革的必然趨勢。2. 臨床路徑的概念是美國20世紀80年代興起的針對特定病種或手術(shù)制定的臨床診斷、治療的規(guī)范性流程和操作步驟，以起到規(guī)范醫(yī)療行為、控制醫(yī)療服務(wù)差異、降低成本、保障質(zhì)量的作用。3. 醫(yī)療設(shè)備管理的原則（1）動態(tài)管理原則 （2）系統(tǒng)管理的原則 （3）經(jīng)濟管理原則4、醫(yī)療廢棄物處理的指導(dǎo)原則（1）減量化（2）資源化（3）無害化5.人力資源管理的結(jié)果可以從哪兩個方面來衡量6. 醫(yī)院經(jīng)營的特點7、醫(yī)院信息系統(tǒng)組成。8、我國對醫(yī)院實行何種預(yù)算管理辦法9、醫(yī)院感染管理中的“三級網(wǎng)絡(luò)”二、掌握1. 醫(yī)療安全2. 急救醫(yī)療服務(wù)體系（EMSS）3. 信息化4. 醫(yī)院感染5. 醫(yī)療設(shè)備管理6. 醫(yī)院經(jīng)營管理7. 住院醫(yī)師規(guī)范培訓(xùn)8、競爭戰(zhàn)略規(guī)劃中必須考慮的五種競爭力量9. 簡述醫(yī)院文化建設(shè)的原則10. 醫(yī)院安全管理措施 11. 貨幣資金管理的重點包括哪些方面12. 簡述近年來醫(yī)療糾紛增多的原因13. 企業(yè)文化 題型：單項選擇題、填空題、名詞解釋、簡答題一、了解1.醫(yī)院的結(jié)構(gòu)2.公司生產(chǎn)經(jīng)營中對付競爭性力量的三種普遍性戰(zhàn)略3.信息標準化4.醫(yī)療事故的分級5.醫(yī)療廢棄物處理的指導(dǎo)原則6.人力資源的特性7.醫(yī)院藥品按管理種類分類8.利益相關(guān)方9.醫(yī)院經(jīng)營的特點10.醫(yī)院后勤管理的社會性二、掌握1.醫(yī)院戰(zhàn)略管理2.醫(yī)院經(jīng)營管理3.醫(yī)院質(zhì)量管理4.醫(yī)院內(nèi)部控制5.醫(yī)療廢棄物6.課題7.醫(yī)療安全8.醫(yī)療服務(wù)需求特點。9.醫(yī)院文化建設(shè)的原則。10.醫(yī)院后勤服務(wù)和后勤管理的任務(wù)和要求。11.在全國推行分級診療和雙向轉(zhuǎn)診制度，其影響“雙向轉(zhuǎn)診”的因素。12.戰(zhàn)略管理的特征。題型：單項選擇題、填空題、名詞解釋、簡答題一、了解1.醫(yī)院的結(jié)構(gòu)1.臨床科室 2.醫(yī)技科室 3.醫(yī)療輔助科室 4.行政管理科室 5.其他（黨委團委）2.公司生產(chǎn)經(jīng)營中對付競爭性力量的三種普遍性戰(zhàn)略1.低成本戰(zhàn)略 2.差異化戰(zhàn)略 3.集中型戰(zhàn)略3.信息標準化信息表達、信息傳輸、信息處理的技術(shù)與方法標準化。4.醫(yī)療事故的分級一級（甲乙）：造成患者死亡、重度殘疾的二級（甲乙丙?。涸斐苫颊咧卸葰埣病⑵鞴俳M織損傷導(dǎo)致嚴重功能障礙的三級（甲乙丙丁戊）：造成患者輕度殘疾、器官組織損傷導(dǎo)致一般功能障礙的四級：造成患者明顯人身損害及其他后果的5.醫(yī)療廢棄物處理的指導(dǎo)原則減量化、資源化、無害化6.人力資源的特性主觀能動性、時效性、智力性、兩重性、可再生性7.醫(yī)院藥品按管理種類分類普通、麻、精、毒、科研、中藥飲片8.利益相關(guān)方指所有受到影響或者能夠受到影響一個組織的決定、政策、和運行的人或團體。9.醫(yī)院經(jīng)營的特點全局性 長遠性 抗爭性10.醫(yī)院后勤管理的社會性隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)療市場中醫(yī)院之間的競爭越來越激烈，醫(yī)院為了降低成本、提高效率，把后勤工作推向社會乃是必由之路。二、掌握1.醫(yī)院戰(zhàn)略管理指醫(yī)院為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，為使醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)既定的目標而展開的一系列事關(guān)醫(yī)院全局的策略與活動。2.醫(yī)院經(jīng)營管理指醫(yī)院為了在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展對自身行為進行通盤謀劃，并按既定的方案實施，以達到組織目標的過程。3.醫(yī)院質(zhì)量管理醫(yī)院質(zhì)量管理是指醫(yī)院在確定質(zhì)量方針、目標和職責，以及在質(zhì)量體系中進行的諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等措施，使醫(yī)院提供的服務(wù)質(zhì)量達到規(guī)范要求和患者滿意的全部管理職能活動。4.醫(yī)院內(nèi)部控制指醫(yī)院在內(nèi)部工作崗位、只能設(shè)置上互相牽制，通過責任的分工、賬錢物分管、審批手續(xù)、復(fù)核制度等形成的管理制度或規(guī)范。5.醫(yī)療廢棄物指由醫(yī)院、診所、動物醫(yī)院、輸血中心、透析中心、核醫(yī)學部門、化療診所、藥店、病理實驗室、生物實驗室等處產(chǎn)生的任何廢物。6.課題指為解決一個科學技術(shù)問題而提出設(shè)想（假說）及其依據(jù)、具體目標、設(shè)計和實施方案與措施的一個最基本的研究單元。7.醫(yī)療安全指醫(yī)院在向患者提供醫(yī)療服務(wù)的過程中不發(fā)生與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的醫(yī)療傷害，確?；颊叩玫秸_、合理的醫(yī)療服務(wù)。8.醫(yī)療服務(wù)需求特點。1.從需求彈性的角度看，絕大多數(shù)醫(yī)療服務(wù)的需求都是缺乏彈性的，即屬于人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵贰?.醫(yī)療服務(wù)易產(chǎn)生誘導(dǎo)需求。3價格因素對醫(yī)療服務(wù)的需求影響不大。9.醫(yī)院文化建設(shè)的原則。1.堅持實事求是，一切從實際出發(fā)原則2.堅持可操作性原則3.堅持群眾路線原則4.堅持揚棄原則5.堅持領(lǐng)導(dǎo)人以身作則原則10.醫(yī)院后勤服務(wù)和后勤管理的任務(wù)和要求。1.任務(wù)：以醫(yī)療服務(wù)和患者為中心向醫(yī)院各部門和患者提供完善的、及時主動的保障和服務(wù)改善醫(yī)院工作環(huán)境和診療環(huán)境實行科學化管理，追求最佳的成本效益2.要求：包括提供完善的及時主動的保障服務(wù)、追求最佳的成本效益、建立科學的管理制度。11.在全國推行分級診療和雙向轉(zhuǎn)診制度，其影響“雙向轉(zhuǎn)診”的因素。1.以追求更高的經(jīng)濟收入2.醫(yī)療保障制度缺少規(guī)定3.病人對大醫(yī)院的依賴心理4.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)還不夠完善與全科醫(yī)生水平偏低12.戰(zhàn)略管理的特征。全局性指導(dǎo)性長期性穩(wěn)定性適應(yīng)性動態(tài)性風險性連續(xù)性全員性題型：單項選擇題、填空題、名詞解釋、簡答題一、了解1.醫(yī)院的結(jié)構(gòu)2.公司生產(chǎn)經(jīng)營中對付競爭性力量的三種普遍性戰(zhàn)略3.信息標準化4.醫(yī)療事故的分級5.醫(yī)療廢棄物處理的指導(dǎo)原則6.人力資源的特性7.醫(yī)院藥品按管理種類分類8.利益相關(guān)方9.醫(yī)院經(jīng)營的特點10.醫(yī)院后勤管理的社會性二、掌握1.醫(yī)院戰(zhàn)略管理2.醫(yī)院經(jīng)營管理3.醫(yī)院質(zhì)量管理4.醫(yī)院內(nèi)部控制5.醫(yī)療廢棄物6.課題7.醫(yī)療安全8.醫(yī)療服務(wù)需求特點。9.醫(yī)院文化建設(shè)的原則。10.醫(yī)院后勤服務(wù)和后勤管理的任務(wù)和要求。11.在全國推行分級診療和雙向轉(zhuǎn)診制度，其影響“雙向轉(zhuǎn)診”的因素。12.戰(zhàn)略管理的特征。 醫(yī)院管理學（注意：寫著“自己整理的部分”，同學們可以自己選擇看，我也不太清楚這些要不要掌握的）一了解部分1. 我國醫(yī)院后勤管理的發(fā)展趨勢 根據(jù)國內(nèi)后期管理改革起步較早、社會化程度較高的醫(yī)院的經(jīng)驗，醫(yī)院后勤管理改革宜采取多種形式。對于供水、供電、供氣等需要連續(xù)不斷服務(wù)的關(guān)鍵部門，可采取醫(yī)院內(nèi)部門承包方式；對于環(huán)境、保安、中央空調(diào)等服務(wù)，可采取與院外服務(wù)公司簽訂合同的方式；對于職工宿舍管理、院辦托幼機構(gòu)等，可成立相對獨立的公司，從醫(yī)院分離出去。通過各種社會化服務(wù)的改革，有利于減輕醫(yī)院管理的負擔，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，是國內(nèi)大中型醫(yī)院后勤管理改革的必然趨勢。2. 后勤管理的經(jīng)濟性連續(xù)高效的醫(yī)院后勤管理，有助于醫(yī)院診療數(shù)量和質(zhì)量的提高，它能直接間接地為醫(yī)院創(chuàng)造效益；而冗繁低效的醫(yī)院后勤管理會增加醫(yī)療服務(wù)的成本，降低醫(yī)院的效益。因此醫(yī)院后勤管理必須合理配置后勤資源，提高后勤設(shè)施的利用率，避免資源的閑置或浪費；同時應(yīng)做好設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，在保證質(zhì)量的前提下努力延長醫(yī)院后勤設(shè)施的使用年限；另外，要大力開展節(jié)能降耗工作，降低醫(yī)院的經(jīng)營成本。3. 臨床路徑一是聯(lián)系患者與其家屬，照顧者和專業(yè)小組來共同達到預(yù)期結(jié)果的一種具體的服務(wù)方法。二是指一個預(yù)期的，對每日服務(wù)計劃的說明。對某病種，以工作流程表格的形式，有入院到出院，提供有時間性的和有效的醫(yī)療服務(wù)，是多專業(yè)人員共同合作控制與費用的一種臨床服務(wù)模式。三是指一聲，護士和其他專業(yè)人員針對某個診斷或手術(shù)所做的做適當?shù)?，有順序性和有時間性的醫(yī)療服務(wù)計劃。4. 醫(yī)院經(jīng)營的特點全局性：醫(yī)院的全局為對象，規(guī)定總體行動，講究總體效果長遠性：立足醫(yī)院的長期發(fā)展抗爭性：面臨競爭，面臨多方面的挑戰(zhàn)和壓力5. 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)概念：醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載體，是醫(yī)院人力資源管理中最基礎(chǔ)的部分。結(jié)構(gòu)包括：臨床科室醫(yī)技科室醫(yī)療輔助科室行政管理科室其他：黨務(wù)，工會，團委6. 醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)類型組織可分為三種類型：正式組織：直線制 職能制 直線職能制事業(yè)部制矩陣制非正式組織附加組織結(jié)構(gòu)：工作小組 委員會二掌握部分1. 利益相關(guān)方概念：利益相關(guān)方是指所有受到影響或能影響一個組織的決定，政策和運利益相關(guān)方。2. 醫(yī)院文化醫(yī)院文化是指社會文化和現(xiàn)代意識影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認同的行為準則和所奉行的價值觀念，是企業(yè)文化在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的一種表現(xiàn)形式，是社會道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)。醫(yī)院文化的功能：1. 導(dǎo)向功能2. 約束功能3. 同化功能4. 凝聚功能5. 激勵功能6. 調(diào)節(jié)功能7. 輻射功能3. 標桿對比概念：指把自己醫(yī)院的質(zhì)量指標或工作指標或工作效果與同行業(yè)或其他行業(yè)中做的最好的企業(yè)或機構(gòu)進行比較，以找出醫(yī)院的差距，加以改進。如可以把醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標量化為患者滿意度，出入院診斷符合率，出入院診斷符合率，為重患者搶救成功率等指標與本地區(qū)的最佳醫(yī)院的相應(yīng)指標進行對比，以確定自己的車距。4. 成本管理概念：成本管理是指醫(yī)院通過成本和核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動。注意：凡屬下列業(yè)務(wù)所發(fā)生的支出，一般不應(yīng)計入成本范圍1.不屬于醫(yī)院成本核算范圍的其他核算主體及其經(jīng)濟活動所發(fā)生的支出。2.為購置和建造固定資產(chǎn)、購入無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的資本性支出。3.對外投資的支出。4.各種罰款、贊助和捐贈支出。5.有經(jīng)費來源的科研、教學等項目支出。6.在各類基金中列支的費用。7.國家規(guī)定的不得列入成本的其他支出。5. 醫(yī)院的固定資產(chǎn)醫(yī)院的固定資產(chǎn):指一般設(shè)備單位價值在500以上，專業(yè)設(shè)備單位價值在800以上，使用年限在一年以上，并在使用過程中基本保持原有物質(zhì)形態(tài)的資產(chǎn)。單位價值雖未達到規(guī)定標準，但耐用時間在一年以上的大批同類物資，應(yīng)作為股東資產(chǎn)管理。醫(yī)院的固定資產(chǎn)分為五大類：房屋及建筑物，專業(yè)設(shè)備，一般設(shè)備，圖書和其他固定資產(chǎn)6.急救醫(yī)療服務(wù)體系（EMSS）（核心：及時，即及時救治急危重癥患者）1. 急救醫(yī)療服務(wù)體系包括院前急救，醫(yī)院急診室急救和盒重癥監(jiān)護三個彼此獨立又互相聯(lián)系的部分。2. 急救醫(yī)療服務(wù)的特點（我自己整理的）： 使患者得到最大的健康利益 有效利用醫(yī)療服務(wù)資源 需要有嚴密的指揮 急救醫(yī)療服務(wù)時間性強 急救醫(yī)療服務(wù)的社會化 醫(yī)療手段的有限3. 急救醫(yī)療服務(wù)管理原則（我自己整理的） 分級設(shè)置與管理原則 區(qū)域設(shè)置與管理原則 資源共享與統(tǒng)一指揮原則 急救車服務(wù)系統(tǒng)獨立設(shè)置原則 追求人群的最大健康效益原則7.醫(yī)院的經(jīng)營管理概念：醫(yī)院為了在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存與發(fā)展，對自身的行為進行通盤謀劃，并按既定方案實施，以達到組織目標的過程。1.現(xiàn)階段醫(yī)院經(jīng)營面臨的主要問題（我自己整理的） 需求發(fā)生變化 科學技術(shù)水平不斷提高 醫(yī)院競爭日益激烈 社會，政府和患者提高了對醫(yī)院的要求（我自己整理的） 醫(yī)院經(jīng)營的外環(huán)境變化2.醫(yī)院經(jīng)營的特點：（我自己整理的） 醫(yī)院經(jīng)營的全局性 醫(yī)院經(jīng)營的長遠性 醫(yī)院經(jīng)營的抗爭性3.醫(yī)院經(jīng)營管理過程：（我自己整理的）1 確定醫(yī)院使命2 制定醫(yī)院方針3 建立醫(yī)院發(fā)展目標4 醫(yī)療服務(wù)市場調(diào)查與分析5 醫(yī)療服務(wù)市場細分與醫(yī)院定位6 制定醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2.質(zhì)量，服務(wù)優(yōu)先戰(zhàn)略3.專科化發(fā)展戰(zhàn)略 4.全科化發(fā)展戰(zhàn)略7 醫(yī)院經(jīng)營效果評估8.繼續(xù)醫(yī)學教育1.概念：是在畢業(yè)后醫(yī)學教育基礎(chǔ)上，以學習新理論、新知識、新技術(shù)和新方法為主的一種終生性醫(yī)學教育。2.方式：繼續(xù)教育采用自學、上網(wǎng)學習、參加學術(shù)會議或?qū)ｎ}討論會、培訓(xùn)班，外出進修或參加臨床課題研究。衛(wèi)技人員繼續(xù)醫(yī)學教育管理方法，繼續(xù)教育學分授予試行辦法；與晉升掛鉤。9.競爭戰(zhàn)略規(guī)劃中必須考慮的五種競爭力量 新競爭者的進入 替代品的威脅 買方討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的力量 現(xiàn)有競爭者的對抗力10.簡述醫(yī)院后勤服務(wù)和后勤管理的任務(wù)和要求 以醫(yī)療服務(wù)和患者為中心向醫(yī)院各部門和患者提供完善的、及時主動的保障和服務(wù)改善醫(yī)院工作環(huán)境和診療環(huán)境實行科學化管理， 追求最佳的成本效益11.醫(yī)患關(guān)系的基本特征 醫(yī)療服務(wù)的提供與利用（醫(yī)患關(guān)系建立的根本目的） 以醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)行為為基礎(chǔ)（平等關(guān)系） 以密切的人身接觸為手段（要保護患者隱權(quán)） 以生命和健康的維護為紐帶12. 簡述目前我國醫(yī)療糾紛現(xiàn)狀和常見的處理途徑1.現(xiàn)狀：醫(yī)療糾紛呈逐年上升之勢,糾紛當事人要求醫(yī)院賠償?shù)慕?jīng)濟數(shù)額越來越大,糾紛處理的難度也日益加大，醫(yī)療糾紛成為社會、新聞媒體關(guān)注的焦點。2.處理途徑：法律途徑衛(wèi)生行政部門調(diào)解醫(yī)患雙方協(xié)商解決醫(yī)療糾紛人民調(diào)解委員會13.醫(yī)療設(shè)備管理的原則動態(tài)管理原則系統(tǒng)管理原則經(jīng)濟管理原則14.醫(yī)療廢棄物處理的指導(dǎo)原則減量化資源化無害化15.醫(yī)院財務(wù)管理主要職能醫(yī)院財務(wù)管理主要職能包括籌資、投資和經(jīng)濟活動決策，即將醫(yī)院從不同渠道籌集來的資金合理配置到不同用途上。 16. 醫(yī)院信息系統(tǒng)安全體系醫(yī)院信息安全體系包括設(shè)備安全系統(tǒng)、防病毒系統(tǒng)、防火墻系統(tǒng)、數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)系統(tǒng)、訪問控制系統(tǒng)、安全管理制度等。概念：指計算機及其網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，為患者提供診療和行政管理信息的收集，整理分析，存儲，交換，信息提取等滿足用戶需求的系統(tǒng)。1醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)及職能介紹醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)及職能介紹溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院溫州醫(yī)科大學第一臨床醫(yī)學院溫州醫(yī)科大學第一臨床醫(yī)學院夏凱愉夏凱愉 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu) 是醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載體，是醫(yī)院人力和構(gòu)造核心競爭力的載體，是醫(yī)院人力資源管理中最基礎(chǔ)的部分。資源管理中最基礎(chǔ)的部分。人才結(jié)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)職職稱稱結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)在崗職工在崗職工 4 480804 4 人人，其中博士，其中博士 8 89 9 人人，碩士，碩士 10131013人人，高級職稱人員，高級職稱人員 540540人。人。（一）基礎(chǔ)概念（一）基礎(chǔ)概念1.組織：是為實現(xiàn)共同目標，而建立起來的人們之間分工組織：是為實現(xiàn)共同目標，而建立起來的人們之間分工與協(xié)作及所必須的職責與權(quán)限的關(guān)系系統(tǒng)。與協(xié)作及所必須的職責與權(quán)限的關(guān)系系統(tǒng)。2.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu):是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們間的相互是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)主要涉及部門組關(guān)系，它描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)主要涉及部門組成、基本崗位設(shè)置、權(quán)責關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及組成、基本崗位設(shè)置、權(quán)責關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及組織內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制?？梼?nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制。（一）基礎(chǔ)概念（一）基礎(chǔ)概念3.醫(yī)院：是對特定人群實施醫(yī)療、預(yù)防、保健、健康宣教，醫(yī)院：是對特定人群實施醫(yī)療、預(yù)防、保健、健康宣教，且?guī)в幸欢ㄉ鐣嫘缘慕M織，通過醫(yī)療、護理、醫(yī)技、且?guī)в幸欢ㄉ鐣嫘缘慕M織，通過醫(yī)療、護理、醫(yī)技、藥劑、管理、工程技術(shù)、后勤保障等各類人員的分工與協(xié)藥劑、管理、工程技術(shù)、后勤保障等各類人員的分工與協(xié)作而組成的有機系統(tǒng)。作而組成的有機系統(tǒng)。4.醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指為了有效實現(xiàn)醫(yī)院目標而形成醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指為了有效實現(xiàn)醫(yī)院目標而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，即用以幫助實現(xiàn)工作分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，即用以幫助實現(xiàn)醫(yī)院目標的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)限、責任、流程、信息溝醫(yī)院目標的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)限、責任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。通、利益等的正式安排。（二）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要任務(wù)（二）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要任務(wù)1.設(shè)計醫(yī)院行政管理系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保設(shè)計醫(yī)院行政管理系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)的組織架構(gòu)體系。障系統(tǒng)的組織架構(gòu)體系。2.明確各部門和科室的使命與職責、崗位設(shè)置和職責及人明確各部門和科室的使命與職責、崗位設(shè)置和職責及人員編制，建立清晰的權(quán)力體系。員編制，建立清晰的權(quán)力體系。3.梳理醫(yī)院基本業(yè)務(wù)流程與管理流程，并建立醫(yī)院的內(nèi)部梳理醫(yī)院基本業(yè)務(wù)流程與管理流程，并建立醫(yī)院的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制體系協(xié)調(diào)與控制體系（三）組織結(jié)構(gòu)變革（三）組織結(jié)構(gòu)變革 組織結(jié)構(gòu)變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況組織結(jié)構(gòu)變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動，及時地變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的的變動，及時地變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。需要。不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的，它必將會消亡；不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的，它必將會消亡；但是，盲目地變革同樣也會使組織消亡，甚至使組織消亡但是，盲目地變革同樣也會使組織消亡，甚至使組織消亡得更快得更快。西方學者西斯克（西方學者西斯克（N.L.Sisk）認為，如果一個組織內(nèi)部出現(xiàn)）認為，如果一個組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況中的一種，那就是下列情況中的一種，那就是組織變革的征兆：組織變革的征兆：組織決策的形成過于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時機；組織決策的形成過于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時機；組織中溝通不良導(dǎo)致難以協(xié)調(diào)和人事糾紛；組織中溝通不良導(dǎo)致難以協(xié)調(diào)和人事糾紛；組織的機能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組組織的機能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織形式發(fā)生變遷；織形式發(fā)生變遷；組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這些都說組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這些都說明組織的停滯。明組織的停滯。美國研究者格萊徹爾認為只看到了組織變革的需要還不夠，美國研究者格萊徹爾認為只看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才能下狠心是否真正變革：還需要辨別需要變革的程度，才能下狠心是否真正變革：C=(abd)x公式中：公式中：C指變革；指變革；a指對組織現(xiàn)狀不滿的程度；指對組織現(xiàn)狀不滿的程度；b指對組織變革后可能達到的情況的把握；指對組織變革后可能達到的情況的把握；d指組織變革實現(xiàn)的措施；指組織變革實現(xiàn)的措施；x指變革需要花費的代價。指變革需要花費的代價。（四）醫(yī)院組織變革的征兆（四）醫(yī)院組織變革的征兆各部門之間職能不清、職責交叉、經(jīng)常出現(xiàn)職責無人履行各部門之間職能不清、職責交叉、經(jīng)常出現(xiàn)職責無人履行甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目標的實現(xiàn)；甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目標的實現(xiàn)；部門設(shè)置重疊，工作效率低下，人浮于事；部門設(shè)置重疊，工作效率低下，人浮于事；醫(yī)院各部門之間協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常需要院領(lǐng)導(dǎo)開會安排或布醫(yī)院各部門之間協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常需要院領(lǐng)導(dǎo)開會安排或布置工作；置工作；醫(yī)院規(guī)模擴展，或功能變化，需要增加新的職能。醫(yī)院規(guī)模擴展，或功能變化，需要增加新的職能。(五五)組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則1任務(wù)與目標原則。任務(wù)與目標原則。醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略任務(wù)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的，醫(yī)院結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作和經(jīng)營目標服務(wù)的，醫(yī)院結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，為出發(fā)點和歸宿點，2專業(yè)分工和協(xié)作的原則。專業(yè)分工和協(xié)作的原則?，F(xiàn)代醫(yī)院的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設(shè)置不同的?，F(xiàn)代醫(yī)院的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副院長負責管轄。類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副院長負責管轄。(2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。的共同語言。3有效管理幅度原則。有效管理幅度原則。由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。全與否等條件的影響。4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。5穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，同時又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制。使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制。（六）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素（六）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素 1.組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境。醫(yī)院的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求，根據(jù)與醫(yī)院的相關(guān)程度醫(yī)院的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求，根據(jù)與醫(yī)院的相關(guān)程度分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境：任務(wù)環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境：任務(wù)環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直接影響著醫(yī)院實現(xiàn)目標的能力，包括醫(yī)療行業(yè)競爭情況、接影響著醫(yī)院實現(xiàn)目標的能力，包括醫(yī)療行業(yè)競爭情況、當?shù)鼐用袂闆r、醫(yī)藥器械供應(yīng)等；一般環(huán)境是指政策法律、當?shù)鼐用袂闆r、醫(yī)藥器械供應(yīng)等；一般環(huán)境是指政策法律、社會文化、經(jīng)濟、技術(shù)等。例如城鎮(zhèn)、城居醫(yī)保及新農(nóng)合社會文化、經(jīng)濟、技術(shù)等。例如城鎮(zhèn)、城居醫(yī)保及新農(nóng)合等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴大，醫(yī)保工作量不斷增加，需要等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴大，醫(yī)保工作量不斷增加，需要有專門負責醫(yī)保工作的部門，因此醫(yī)院設(shè)置了醫(yī)保管理部。有專門負責醫(yī)保工作的部門，因此醫(yī)院設(shè)置了醫(yī)保管理部。2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院高層決策者為實現(xiàn)目標而建立的信息溝通、組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院高層決策者為實現(xiàn)目標而建立的信息溝通、權(quán)限和職責分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)限和職責分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的起點應(yīng)該是醫(yī)院的目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。起點應(yīng)該是醫(yī)院的目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。3.組織結(jié)構(gòu)與醫(yī)院規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)與醫(yī)院規(guī)模。醫(yī)院規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮的一個基本和重醫(yī)院規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮的一個基本和重要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特征。例如二級醫(yī)院的職能科室比一級醫(yī)院多，且分工較為征。例如二級醫(yī)院的職能科室比一級醫(yī)院多，且分工較為明確；三級醫(yī)院比二級醫(yī)院的職能科室更多，分工更為細明確；三級醫(yī)院比二級醫(yī)院的職能科室更多，分工更為細化、明確。化、明確。4.組織結(jié)構(gòu)與醫(yī)院生命周期。組織結(jié)構(gòu)與醫(yī)院生命周期。醫(yī)院的成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、醫(yī)院的成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長階段，醫(yī)院在每一老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長階段，醫(yī)院在每一個階段會具有不同的組織特征和遇到不同的問題，因此也個階段會具有不同的組織特征和遇到不同的問題，因此也需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。二組織二組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的類型的類型組織可分為三種類型：組織可分為三種類型：正式組織、非正式組織、附加組織結(jié)構(gòu)。正式組織、非正式組織、附加組織結(jié)構(gòu)。（一）正式組織（一）正式組織所有成員彼此互相溝通，為既定目標采取共同行動，并依法或依規(guī)章所有成員彼此互相溝通，為既定目標采取共同行動，并依法或依規(guī)章制度的有關(guān)規(guī)定，形成一個組織，這個組織就是個正式組織。正式組制度的有關(guān)規(guī)定，形成一個組織，這個組織就是個正式組織。正式組織必須包括以下幾個系統(tǒng)：第一，有一個職能化系統(tǒng)，人們有可能實織必須包括以下幾個系統(tǒng)：第一，有一個職能化系統(tǒng)，人們有可能實行專業(yè)分工；第二，有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導(dǎo)成員自覺地作出貢行專業(yè)分工；第二，有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導(dǎo)成員自覺地作出貢獻；第三，有一個權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，導(dǎo)致集體成員去接受管理者的獻；第三，有一個權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，導(dǎo)致集體成員去接受管理者的決定；第四，有一個決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方向。決定；第四，有一個決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方向。1直線制直線制直線制形態(tài)的特征是：直線制形態(tài)的特征是：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責分明，聯(lián)系簡捷；結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責分明，聯(lián)系簡捷；自上自上而下執(zhí)行單一命令原則；而下執(zhí)行單一命令原則；主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、親自處理各種業(yè)務(wù)；親自處理各種業(yè)務(wù)；各級領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行全部管理職能下設(shè)職能機構(gòu)；各級領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行全部管理職能下設(shè)職能機構(gòu)；管理費用低。管理費用低。直線制組織結(jié)構(gòu)適用于門診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機構(gòu)規(guī)模較小，院長直線制組織結(jié)構(gòu)適用于門診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機構(gòu)規(guī)模較小，院長（或主要負責人）有能力對本機構(gòu)進行全盤掌控。（或主要負責人）有能力對本機構(gòu)進行全盤掌控。院長內(nèi)科主任醫(yī)生護士醫(yī)生外科主任兒科主任直線制2職能制職能制職能制形態(tài)的特征是：職能制形態(tài)的特征是：管理職能不集中于組織主要領(lǐng)導(dǎo)，而是由各管理職能不集中于組織主要領(lǐng)導(dǎo)，而是由各職能部門去承擔；職能部門去承擔；為高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門；為高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗、能力、精力等不能自上而下地對醫(yī)院綜合經(jīng)營活動進行有效的管理、能力、精力等不能自上而下地對醫(yī)院綜合經(jīng)營活動進行有效的管理、指揮，組織的各個組成部分，由各專門機構(gòu)進行專業(yè)管理，避免管理指揮，組織的各個組成部分，由各專門機構(gòu)進行專業(yè)管理，避免管理不善而造成過多的損失；不善而造成過多的損失；任何職能部門都可以領(lǐng)導(dǎo)、指揮組織基層任何職能部門都可以領(lǐng)導(dǎo)、指揮組織基層作業(yè)活動，政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，往往使科室無所適從，容易造成工作業(yè)活動，政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，往往使科室無所適從，容易造成工作紊亂。作紊亂。職能制實行的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門職能制實行的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門為同一個目標進行專業(yè)管理。此組織結(jié)構(gòu)類型適合于有一定規(guī)模的醫(yī)為同一個目標進行專業(yè)管理。此組織結(jié)構(gòu)類型適合于有一定規(guī)模的醫(yī)院。院。院長護理部醫(yī)務(wù)部 院感部 內(nèi) 科 外 科職能制 婦產(chǎn)科3直線職能制直線職能制直線職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點綜合而成，其特征是：直線職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點綜合而成，其特征是：命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領(lǐng)導(dǎo)；命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領(lǐng)導(dǎo)；為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門和職能人員，以此作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的和職能人員，以此作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；作用；職能部門對基層作業(yè)部門有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督權(quán)，一般沒有指揮職能部門對基層作業(yè)部門有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督權(quán)，一般沒有指揮權(quán)，指揮權(quán)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)行使。權(quán)，指揮權(quán)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)行使。目前，此組織結(jié)構(gòu)類型被醫(yī)院廣泛采用。目前，此組織結(jié)構(gòu)類型被醫(yī)院廣泛采用。護理部婦產(chǎn)科內(nèi)科醫(yī)教部院 長外科4事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制是在組織下面按地區(qū)、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。事事業(yè)部制是在組織下面按地區(qū)、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。事業(yè)部或分組織自主經(jīng)營，獨立核算。其特點是：業(yè)部或分組織自主經(jīng)營，獨立核算。其特點是：決策權(quán)并不完全集決策權(quán)并不完全集中于醫(yī)院最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨中于醫(yī)院最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨立核算；立核算；醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進行重大決策醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進行重大決策的研究；的研究；缺點是管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，缺點是管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，易產(chǎn)生各自為政，本位主義的傾向。易產(chǎn)生各自為政，本位主義的傾向。適于規(guī)模較大，分地點、分地區(qū)經(jīng)營的集團化醫(yī)院。適于規(guī)模較大，分地點、分地區(qū)經(jīng)營的集團化醫(yī)院。院 長醫(yī)院A醫(yī)院C醫(yī)院B醫(yī)務(wù)部財務(wù)部護理部人力資源部醫(yī)務(wù)部營銷部院感管理部文化傳播部醫(yī)患關(guān)系部事業(yè)部制5矩陣制矩陣制矩陣管理制形態(tài)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一是縱向職能系統(tǒng)，另一矩陣管理制形態(tài)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向目標系統(tǒng)。橫向目標系統(tǒng)一般按項目組成專案規(guī)劃部，設(shè)專套是橫向目標系統(tǒng)。橫向目標系統(tǒng)一般按項目組成專案規(guī)劃部，設(shè)專案規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人，全面負責專案的綜合工作，各專案規(guī)劃部的成員是各案規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人，全面負責專案的綜合工作，各專案規(guī)劃部的成員是各職能部的有關(guān)人員?？v向系統(tǒng)按醫(yī)務(wù)、財務(wù)、人力資源等專門領(lǐng)域設(shè)職能部的有關(guān)人員。縱向系統(tǒng)按醫(yī)務(wù)、財務(wù)、人力資源等專門領(lǐng)域設(shè)職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特點是：職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特點是：工作人員屬工作人員屬于兩個領(lǐng)導(dǎo)部門，其從屬具有多重性；于兩個領(lǐng)導(dǎo)部門，其從屬具有多重性；矩陣結(jié)構(gòu)是固定的，但各專矩陣結(jié)構(gòu)是固定的，但各專案規(guī)劃的項目是多變的，項目完成，有關(guān)人員撤回，另上新的項目，案規(guī)劃的項目是多變的，項目完成，有關(guān)人員撤回，另上新的項目，再聚集與該項目有關(guān)人員。再聚集與該項目有關(guān)人員。這種形態(tài)適用于處在環(huán)境復(fù)雜多變的醫(yī)院。另外，臨床科室中護士長這種形態(tài)適用于處在環(huán)境復(fù)雜多變的醫(yī)院。另外，臨床科室中護士長受科主任管理的同時，也受護理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)受科主任管理的同時，也受護理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)和橫向目標系統(tǒng)，可以說矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式在醫(yī)院中已有部分應(yīng)用。和橫向目標系統(tǒng)，可以說矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式在醫(yī)院中已有部分應(yīng)用。院長事業(yè)部A醫(yī)務(wù)部財務(wù)部人力資源部事業(yè)部B事業(yè)部C矩陣制直直線線制制職職能制能制直直線職線職能制能制事事業(yè)業(yè)部制部制矩矩陣陣制制優(yōu)點結(jié)構(gòu)簡單,指揮系統(tǒng)清晰,統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，效率高。促進深層次技能提高；促進組織實現(xiàn)職能目標。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，既有垂直式領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮，又有職能部門的參謀和助手作用。最高層權(quán)力下放；事業(yè)部自主處理日常工作；高度專業(yè)化；責權(quán)明確，利益掛鉤。橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系相結(jié)合；方便集中不同部門專業(yè)人員，解決臨時性跨部門工作；綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合。缺點缺乏專業(yè)化分工；領(lǐng)導(dǎo)是全才。外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢；可能引起高層決策堆積、層級超負荷；部門間缺少橫向協(xié)調(diào)；導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新；對醫(yī)院目標的認識有限；難以培養(yǎng)全面的人才。橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)復(fù)雜、困難易造成機構(gòu)重疊,管理人員膨脹；重局部輕整體。兩頭管理適用范圍門診或者規(guī)模較小的醫(yī)院具有一定規(guī)模的醫(yī)院廣泛適用于醫(yī)院規(guī)模大，多地點、多地區(qū)經(jīng)營的集團化、連鎖經(jīng)營的醫(yī)院外界環(huán)境多變，管理任務(wù)較多的醫(yī)院（二）非正式組織（二）非正式組織非正式組織是非正式組織是“正式組織正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的形成的以感情、喜好等情緒以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。典型的非正式組織，如醫(yī)院內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學、棋友、牌友、球友等形典型的非正式組織，如醫(yī)院內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必成的小圈子。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正然會以感情、性格、愛好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達到的感情需求的滿足。是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達到的感情需求的滿足。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于醫(yī)院，這是一種不可避非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于醫(yī)院，這是一種不可避免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產(chǎn)生不利影響。而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產(chǎn)生不利影響。非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足職非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足職工心理上的需求和鼓舞職工的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，工心理上的需求和鼓舞職工的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進正式組織的穩(wěn)定；彌補職工之間在能力和成就方面的差異，促進促進正式組織的穩(wěn)定；彌補職工之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務(wù)的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通工作任務(wù)的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。的工具。（三）附加組織結(jié)構(gòu)（三）附加組織結(jié)構(gòu)組織在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，需要增加其靈活性，這時候就可組織在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，需要增加其靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種形式：工作小組和委員會。要有兩種形式：工作小組和委員會。1.工作小組。工作小組。是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。工作小組設(shè)立的期限一般是三年以員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。工作小組設(shè)立的期限一般是三年以內(nèi)，工作小組負責人一般為醫(yī)院職能科室負責人或科室成員，如二甲內(nèi)，工作小組負責人一般為醫(yī)院職能科室負責人或科室成員，如二甲醫(yī)院創(chuàng)建工作小組。醫(yī)院創(chuàng)建工作小組。2.委員會。委員會。是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合。是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合。可以是臨時的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。可以是臨時的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。委員會是醫(yī)院常設(shè)機構(gòu)，往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。委員會是醫(yī)院常設(shè)機構(gòu)，委員會負責人一般為院領(lǐng)導(dǎo)，如醫(yī)院績效考核委員會。委員會負責人一般為院領(lǐng)導(dǎo)，如醫(yī)院績效考核委員會。三醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程三醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程分析醫(yī)院環(huán)境分析醫(yī)院環(huán)境明確醫(yī)院戰(zhàn)略明確醫(yī)院戰(zhàn)略醫(yī)院組織調(diào)研醫(yī)院組織調(diào)研設(shè)計醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)重新劃分部門職責重新劃分部門職責跟蹤實施跟蹤實施院區(qū)分布院區(qū)分布公園路院區(qū)公園路院區(qū)總占地面積總占地面積 3131畝畝醫(yī)療用房面積約醫(yī)療用房面積約 7 7萬平方米萬平方米主院區(qū)主院區(qū)占地面積占地面積500.6500.6畝畝建筑面積建筑面積35.535.5萬平方米萬平方米開放床位開放床位33473347張張總投資約總投資約23 23 億元億元醫(yī)護值班樓感染中心后勤機房醫(yī)療保健中心門急診病房醫(yī)技綜合樓科室概況科室概況5656個個 學科中心和臨床科室學科中心和臨床科室1010個個 醫(yī)技科室醫(yī)技科室7373個個 病區(qū)病區(qū) 1 1個個 外科實驗中心外科實驗中心 1 1個個 內(nèi)科實驗中心內(nèi)科實驗中心3030個個 職能處室職能處室 教學組織教學組織教學管理 委員會教學督導(dǎo)團思考題：三個和尚沒水喝？管理學的角度