某某公司深化改革工作情況總結(jié)及深化改革規(guī)劃

《某某公司深化改革工作情況總結(jié)及深化改革規(guī)劃》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《某某公司深化改革工作情況總結(jié)及深化改革規(guī)劃（14頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

某某公司深化改革工作情況總結(jié)及深化改革規(guī)劃 第一部份 深化改革工作情況總結(jié) 2015年，公司以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，本著“統(tǒng)籌設(shè)計、分步實施、平穩(wěn)推進(jìn)”的原則，全面實施管理體制改革，持續(xù)深化三項制度改革，優(yōu)化供銷體制機制，強化基礎(chǔ)管理，有效增強了企業(yè)活力，提升了公司運營管控能力和管理效率。 一、系統(tǒng)推進(jìn)管理體制改革 為建立“機構(gòu)精簡、責(zé)權(quán)明晰、流程簡潔、協(xié)同高效”的運營管理體系，公司于2015年3月底發(fā)布了《某某公司管理體制改革方案》，系統(tǒng)推進(jìn)公司管理體制改革。 （一）壓縮管理層級，優(yōu)化管理模式。在兩級機關(guān)推行大部室和大科室機構(gòu)設(shè)置理念，精簡兩級機關(guān)部室和科級機構(gòu)。在生產(chǎn)主線通過“三撤銷、兩設(shè)置”，即撤銷事業(yè)部（專業(yè)廠）、車間、大班（工段）設(shè)置，以產(chǎn)品為主設(shè)置專業(yè)廠，在專業(yè)廠下按大工序設(shè)置作業(yè)區(qū)。初步建立了“公司－專業(yè)廠（二級單位）－作業(yè)區(qū)”三級管理架構(gòu)，并通過合理授權(quán)，對專業(yè)廠、二級單位實施分層、分級管理，在作業(yè)區(qū)推行以“作業(yè)長制”為核心的五制配套基層管理模式。 1.在公司機關(guān)層面,通過將公司辦公室（黨委辦公室）與政工部（團(tuán)委）合并成立綜合部, 規(guī)劃技改部與設(shè)備管理部合并成立裝備部, 將技術(shù)中心下屬理化檢測中心、質(zhì)量管理部、生產(chǎn)安全指揮中心（經(jīng)濟運行部）合并成立制造部等機構(gòu)合并, 使公司機關(guān)部委室由12個精簡為9個，減幅為25%。 (2)在下屬二級單位(專業(yè)廠)層面, 通過撤銷各事業(yè)部建制,在生產(chǎn)主線設(shè)煉鋼總廠、棒線材廠、扁平材廠、鍛材廠、特材廠、焊管鋼絲廠等6個專業(yè)廠,公司下屬二級單位由20個精簡為13個，減少7個,減幅達(dá)35%。 (3)在生產(chǎn)主線各專業(yè)廠機關(guān)統(tǒng)一按“3＋1”模式，設(shè)置了綜合管理科、生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量科、設(shè)備管理科和駐單位財務(wù)科4個管理科室，下設(shè)若干作業(yè)區(qū)。作業(yè)區(qū)下不再設(shè)管理機構(gòu)。改革后公司下屬二級單位機關(guān)科室由76個精簡至42個，減少34個,減幅達(dá)44.73%。 （二）明晰管理界面、理順管理關(guān)系。通過將生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理、理化檢測、儀器計量、能源管理職能集中到制造部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，進(jìn)一步理順生產(chǎn)組織關(guān)系，強化生產(chǎn)調(diào)度指揮和質(zhì)量管控能力，突出生產(chǎn)線過程質(zhì)量控制，提高質(zhì)量問題的處理效率。推行了以“點檢定修制”為核心的設(shè)備運行管理模式。通過職能歸并，優(yōu)化、明晰職能界面，轉(zhuǎn)變公司機關(guān)部室職能，理順管理關(guān)系。將機關(guān)部室工作重心向“建立管理體系、制定運行規(guī)則、快速響應(yīng)市場、控制運行節(jié)奏、評估運營結(jié)果、服務(wù)生產(chǎn)單元”轉(zhuǎn)變。 （三）推行以“作業(yè)長制”為中心的“五制配套”基層管理模式。在全公司生產(chǎn)單位中推行“以五制配套”為基礎(chǔ)、以作業(yè)長制為中心的管理模式，充分授權(quán)作業(yè)長對管理范圍內(nèi)的資源全權(quán)調(diào)配，明確作業(yè)長對本作業(yè)區(qū)所擁有的權(quán)力及承擔(dān)的責(zé)任，著力構(gòu)建橫向協(xié)作、工序服從、自我了結(jié)的基層管理體系。公司在主體生產(chǎn)廠和部分二級單位設(shè)置了35個作業(yè)區(qū)，成立了作業(yè)長制推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，以及“計劃值、標(biāo)準(zhǔn)化、點檢定修”三個專業(yè)推進(jìn)工作組，出臺了相應(yīng)工作方案和管理辦法。并從6月份開始以集中培訓(xùn)和掛職交流方式，對公司各級管理人員，以及基層作業(yè)長開展了系統(tǒng)培訓(xùn)。 二、持續(xù)深化三項制度改革 （一）深化干部人事制度改革，促進(jìn)干部隊伍建設(shè)。通過綜合運用述職述廉、360測評、年度績效評價等方法，對公司自管領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部按年度實施履職評價。制定完善了干部管理相關(guān)規(guī)章制度，進(jìn)一步規(guī)范、明確了職級設(shè)置、資格條件、選拔干部動議、民主推薦、試用期等相關(guān)程序和要求。在全公司主體生產(chǎn)廠及責(zé)任部室領(lǐng)導(dǎo)班子中實施了《質(zhì)量外事異議管理責(zé)任考核及獎勵辦法》和《質(zhì)量過錯行政責(zé)任追究管理辦法》，進(jìn)一步強化干部質(zhì)量管理意識。從下半年開始推行了處級干部班子末位淘汰制，根據(jù)各單位（部門）月度、季度的主要經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況,進(jìn)行經(jīng)濟責(zé)任制考核和職務(wù)問責(zé)考核。于2015年3月對公司處、科級干部及兩級機關(guān)進(jìn)行了定編定員。部室及二級單位處級干部共69人，減少19人，減幅22%；科級干部286人，減少115人，減幅29%；一般管理崗位人員減少161人，減幅18%。 （二）優(yōu)化勞動組織模式,創(chuàng)新用工機制。全面貫徹落實公司管理體制改革精神，為公司精簡機構(gòu)，全面推行作業(yè)長制，點檢定修制等改革舉措，配套制定并實施了定編定員和人力資源優(yōu)化配置方案。強化勞動組織管理，積極探索人力資源優(yōu)化配置模式，完成特殊工時申報批復(fù)工作，在主體生產(chǎn)單位全面實施了三班制運行改革。對極不飽和產(chǎn)線勞動組織方式進(jìn)行了靈活調(diào)整，對5條產(chǎn)線300名以上職工平穩(wěn)實施了輪崗輪休。實施職工外借外派機制，累計向金山耐材、寧波寧新、匯星超市等單位外借外派職工263人。截止2015年9月末，全民在冊9653人，較年初減少185人；其中在崗職工8329人，較年初減少150人。加強勞務(wù)用工管理，嚴(yán)格控制勞務(wù)費用。根據(jù)綿陽市社平工資調(diào)整結(jié)果，通過與各勞務(wù)輸出單位簽定勞務(wù)協(xié)議，規(guī)避了用工風(fēng)險，完成了勞務(wù)用工費用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工作。加大勞務(wù)用工清退力度，采用崗位合并、全民工替代，大幅削減勞務(wù)用工數(shù)量，截止2015年9月末，勞務(wù)工減少127人，減幅22%，全年勞務(wù)費總額按1800萬元控制，同比下降273萬元，降幅為13.17%。 （三）優(yōu)化薪酬分配機制，增強激勵功能。制定了《績效考核通則》、《績效細(xì)則》、《專項考核細(xì)則》、《下半年廠處級經(jīng)營業(yè)績評價及末位淘汰辦法》、《（制造、質(zhì)量、設(shè)備）系統(tǒng)專項獎勵辦法》、《葉片鋼獎勵辦法》等一系列績效評價辦法，完善了績效考核制度體系，為各層面績效評價提供了制度保障。拓寬績效評價維度，拓展績效指標(biāo)評價渠道，不斷增強績效評價的合理性，提高薪酬分配的正向激勵作用。積極開展績效體系診斷活動，加大對績效數(shù)據(jù)的監(jiān)控力度，確保數(shù)據(jù)真實可靠，對單專項獎勵進(jìn)行全過程監(jiān)控，確保各項績效評價和績效激勵公正、公平、有效。制定下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部及相關(guān)人員薪酬核算及統(tǒng)計工作的通知》，對公司中高層管理、技術(shù)人員薪酬管理進(jìn)行了規(guī)范。建立完善了薪酬數(shù)據(jù)臺賬，對外積極協(xié)調(diào)溝通，對內(nèi)適時靈活調(diào)整，千方百計尋求工資總額增量及優(yōu)化使用。高度關(guān)注低收入人群工資水平，靈活運用各項激勵政策，在工資水平總體較低的情況下，充分發(fā)揮工資分配的激勵導(dǎo)向作用。 三、優(yōu)化供銷管理體制機制 （一）集中供應(yīng)采購職能，精簡采購機構(gòu)和人員。建立了統(tǒng)一的三級采購平臺，取消三級以下采購職能。通過職能整合對采購人員進(jìn)行了壓縮精簡，共減少采購人員17人，精簡16.5%。在采購業(yè)務(wù)執(zhí)行上，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司招采分離要求，實行以公開招標(biāo)為首選的采購方式。通過推行直供、直付、零庫存、功能承包、擇機采購和戰(zhàn)略采購等采購模式不斷降低采購成本。 （二）創(chuàng)新營銷管理模式。改革了銷售機構(gòu)設(shè)置和運行模式。銷售分公司形成了以“區(qū)域公司+專業(yè)營銷中心+營銷管理科室”的營銷管理模式；技術(shù)中心形成了以專業(yè)銷售加營銷管理的運營模式。同時以推行技術(shù)營銷為主線，初步實現(xiàn)了生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人及生產(chǎn)技術(shù)人員參與市場調(diào)研、服務(wù)客戶的營銷工作機制。在營銷激勵機制構(gòu)建上，完善了營銷管理人員、研發(fā)人員、銷售人員三個序列人員薪酬體系，建立以基薪+績效薪酬為主的薪酬體系。外銷人員績效薪酬下不保底、上不封頂，全面提升銷售人員積極性。 四、強化基礎(chǔ)管理提升工作 公司成立了強化基礎(chǔ)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了強化基礎(chǔ)管理工作推進(jìn)方案，明確了財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、設(shè)備等專業(yè)系統(tǒng)強化基礎(chǔ)管理的重點工作內(nèi)容。按照“全面清理－修訂完善－評審發(fā)布－系統(tǒng)培訓(xùn)－執(zhí)行監(jiān)督－運行評估－持續(xù)完善”的工作循環(huán)，自上而下，對公司專業(yè)系統(tǒng)、二級單位（專業(yè)廠）、作業(yè)區(qū)三個管理層級的管理（操作）標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理完善，優(yōu)化管理內(nèi)容、管理流程，明確管理職責(zé)、管理界面，形成公司三級基礎(chǔ)管理制度體系和管理流程體系。并通過公司集中培訓(xùn)、分系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)等形式，對公司制度體系進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，加強制度的宣貫和執(zhí)行，讓員工成為“制度的衛(wèi)道士”，讓管理者自覺將好的管理思想和方法固化為制度，堅持按制度辦事，令行禁止。 導(dǎo)入了先進(jìn)的管理方法。公司自2014年開始引入精益六西格瑪管理，2015年通過實施18個黑帶項目，培養(yǎng)30名黑帶人員，針對“質(zhì)量、交貨期、存貨占用”等方面存在的主要矛盾，組建項目團(tuán)隊分析查找原因，提出具體解決措施，為改善當(dāng)期經(jīng)營績效提供支撐。以專業(yè)培訓(xùn)和項目實施為載體，進(jìn)一步擴展人才培養(yǎng)平臺。深入推廣精益六西格瑪理念，逐漸在公司內(nèi)部形成持續(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的精益六西格瑪管理文化。 五、全面實施公務(wù)用車改革 在集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)下，公司對公務(wù)用車進(jìn)行了全面改革，大幅減少了公務(wù)用車數(shù)量，實現(xiàn)了降本增效。改革后全公司公務(wù)用車共減少38輛，減幅67.8%；分流駕駛?cè)藛T22人，減幅56.4%；在不計算車輛處置費用的情況下，年節(jié)約用車費用200萬元以上。 第二部份 2016年至2018年深化改革規(guī)劃 未來三來，公司將圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)線結(jié)構(gòu)調(diào)整和“十三五”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化管理模式、深化三項制度改革，創(chuàng)新專業(yè)管理體制機制、強化基礎(chǔ)管理提升，全面深化改革，以改革促發(fā)展，向改革要紅利，讓改革驅(qū)動轉(zhuǎn)型升級。 一、持續(xù)優(yōu)化兩級管理模式，增強企業(yè)內(nèi)部活力。 根據(jù)公司扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級工作需要，在公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)線結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化舉措深入實施過程中，進(jìn)一步按扁平化、專業(yè)化管理要求，在“公司－二級單位（專業(yè)廠）－作業(yè)區(qū)”三級扁平化管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置。完善公司對二級單位（專業(yè)廠）、二級單位（專業(yè)廠）對作業(yè)區(qū)的兩級管理模式。 在公司層面，圍繞構(gòu)建以“集中一貫”為前提，分層分級管理和專業(yè)化管理相結(jié)合的公司管理模式，持續(xù)梳理部門職能職責(zé)，理順公司與專業(yè)廠的管理界面和管理關(guān)系。優(yōu)化以“大部室制和大科室制”為核心的機構(gòu)設(shè)置，實現(xiàn)公司對下屬二級單位、專業(yè)廠在產(chǎn)、供、銷、人、財、物等專業(yè)管理方面的“集中一貫”管理。 在專業(yè)廠層面，將管理重心下移至作業(yè)區(qū)，不斷優(yōu)化以作業(yè)長制為中心的“五制配套”基層管理模式，完善作業(yè)長制、計劃值管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、點檢定修制、自主管理等基礎(chǔ)管理制度。建立典型引領(lǐng)機制和對口對標(biāo)機制，在公司各專業(yè)廠建立標(biāo)準(zhǔn)化示范作業(yè)區(qū)，強化作業(yè)區(qū)現(xiàn)場解決問題能力。 不斷優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)置，精減人員，提高效率。遵循“大職能、寬領(lǐng)域、少機構(gòu)”的機構(gòu)設(shè)置理念，繼續(xù)在公司兩級機關(guān)推行“大部室、大科室”制機構(gòu)改革，按照崗位、職責(zé)“雙落實”要求，調(diào)整、優(yōu)化職能職責(zé)，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，科學(xué)合理定編、定員，2016年-2018年公司廠處級機構(gòu)、科級機構(gòu)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只減不增，兩級機關(guān)人員按300人核編，真正實現(xiàn)管理重心下移，機關(guān)作風(fēng)轉(zhuǎn)變，工作效率提高。 二、深化三項制度改革，激發(fā)全員創(chuàng)新活力。 進(jìn)一步深化干部人事制度改革。在實行組織配置與市場配置相結(jié)合的干部選拔任用機制的基礎(chǔ)上，完善干部選拔、任用機制，拓寬領(lǐng)導(dǎo)干部公開選拔、競爭上崗范圍，建立量化的干部考評體系和靈活的選拔機制，全面推行領(lǐng)導(dǎo)干部任期制、交流制、淘汰制。加大干部交流，實施末尾淘汰，完善干部“能上能下”的機制，提升干部隊伍整體素質(zhì)。2016年-2018年，公司廠處級干部職數(shù)以集團(tuán)公司核定為準(zhǔn)，科級干部職數(shù)原則上在現(xiàn)有基礎(chǔ)上只減不增。 進(jìn)一步深化勞動用工制度改革。堅持“控制總量、盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系”的原則，打破分塊分割、效率低下的用工機制；整合現(xiàn)有人力資源，著力解決好結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，優(yōu)化配置人力資源。加強退出渠道建設(shè)，直接分流人員。以協(xié)商一致解除勞動合同為主，內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn)為輔，大幅度減少用工總量。全面清退臨時性勞務(wù)用工，爭取政策支持加快集體工、土地工退出。在實施ABC人力資源優(yōu)化配置模式，進(jìn)行崗位類型劃分的基礎(chǔ)上，對與鋼鐵主業(yè)板塊關(guān)聯(lián)不密切的崗位、非核心工序的輔助后部崗位以及技術(shù)含量較低的崗位，通過業(yè)務(wù)整合，采用勞務(wù)派遣或業(yè)務(wù)外包方式進(jìn)行置換。嚴(yán)格控制新進(jìn)人員，除生產(chǎn)和技術(shù)急需的主體專業(yè)學(xué)生外，原則上不新增人員。在嚴(yán)格遵守勞動法相關(guān)規(guī)定的前提下，靈活實行不定時綜合計算工時工作制，繼續(xù)推行“區(qū)域工”、“大工種”，鼓勵和引導(dǎo)第二工種職業(yè)技能培養(yǎng)。2016年公司用工總量控制在6000人以內(nèi)，2017年、2018年公司用工總量控制在4000人以內(nèi)。 深化薪酬分配制度改革，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平、公正，進(jìn)一步探索有利于激勵、培養(yǎng)和保有核心員工的分配機制。在公司扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級方案實施的同時開展ABC類崗位劃分，建立以崗位類型劃分為主要依據(jù)的分配體系，在集團(tuán)公司給予的工資基數(shù)和激勵政策內(nèi)，以完成各項經(jīng)營目標(biāo)為前提，實施評價分配和相應(yīng)激勵。不斷強化單位績效、個人崗位業(yè)績與工資收入的關(guān)聯(lián)度，薪酬分配與能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)相結(jié)合，向重要崗位（A類）、技術(shù)骨干、生產(chǎn)一線傾斜，有效調(diào)動各類員工的積極性。薪酬激勵與人才培養(yǎng)、開發(fā)相結(jié)合，加大核心崗位員工激勵力度，其收入水平要逐步向勞動力市場價位靠攏，留住關(guān)鍵人才、穩(wěn)住核心員工，構(gòu)建企業(yè)良性發(fā)展的人力資源根基。積極探索民營企業(yè)分配機制，引入新的薪酬理念，增強分配制度的靈活性和彈性，在條件成熟時逐步試行談判工資、協(xié)議工資、科研項目分成等激勵措施。力爭2016年、2017年、2018年公司薪酬水平在2015年基礎(chǔ)上逐年增長10-15%。 三、持續(xù)深化供銷體制機制改革，實現(xiàn)集中采購和技術(shù)營銷。 創(chuàng)新優(yōu)化供應(yīng)體制機制，實現(xiàn)集中優(yōu)質(zhì)采購。貫徹落實“效率就是效益”的經(jīng)營發(fā)展理念和經(jīng)營供應(yīng)的供應(yīng)體制改革目標(biāo)，堅持“招采分離、集中招標(biāo)、專業(yè)采購、經(jīng)濟保供”的思路，通過持續(xù)整合采購機構(gòu)，調(diào)整采購職能，完善管理模式、制度體系、激勵約束機制，優(yōu)化供應(yīng)運營流程和人力資源配置等舉措，積極推進(jìn)運營協(xié)同高效的供應(yīng)體系構(gòu)建。重點從四個方面實施：一是優(yōu)化采購管理模式，實施機構(gòu)及人員改革。按照兩級集團(tuán)公司的管理要求和授權(quán)采購范圍，實行集中歸口管理，按不同采購類別，搭建三級采購平臺具體實施采購的管理模式。對采購平臺設(shè)置和管理權(quán)限根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展需要，不斷進(jìn)行調(diào)整完善，優(yōu)化采購人力資源結(jié)構(gòu)，對采購人員持續(xù)進(jìn)行壓縮精簡，實現(xiàn)采購團(tuán)隊的高效精干。二是優(yōu)化創(chuàng)新采購制度體系。完善供應(yīng)商管理、計劃管理、價格管理、合同管理、結(jié)算支付管理、物資驗收、質(zhì)量異議處理、倉儲管理等相關(guān)規(guī)章制度。三是創(chuàng)新采購方式。嚴(yán)格按招采分離要求，全面實行以公開招標(biāo)為首選的采購方式，完善直供、直付、零庫存、功能承包、擇機采購和戰(zhàn)略采購等采購方式，持續(xù)降低采購成本。四是完善分配激勵機制。堅持以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，深化供應(yīng)系統(tǒng)人員薪酬制度改革，重點掛鉤采購成本降低、采購質(zhì)量等指標(biāo)，進(jìn)一步完善基薪+績效的薪酬制度。通過創(chuàng)新優(yōu)化供應(yīng)體制機制，構(gòu)建具備良好市場意識和職業(yè)素養(yǎng)、精干高效的職業(yè)化采購團(tuán)隊，建成執(zhí)行有力的供應(yīng)制度體系和運轉(zhuǎn)高效的運營流程體系，建立激勵有效的分配考核機制，打造適合公司適應(yīng)市場的供應(yīng)鏈體系。 強化營銷體制機制改革。貫徹落實 “市場尺度就是工作標(biāo)準(zhǔn)”的發(fā)展理念和經(jīng)營銷售的營銷體制改革目標(biāo)，以快速適應(yīng)市場，為客戶提供全面解決方案為追求目標(biāo)，通過完善公司營銷管理模式、完善營銷管理制度體系、完善營銷激勵約束機制、優(yōu)化內(nèi)部運營流程、優(yōu)化營銷人力資源結(jié)構(gòu)，改善營銷組織效率，提升營銷隊伍活力，提高產(chǎn)品市場競爭力。一是改革營銷管理模式，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置和人員配置。建立“產(chǎn)銷研”一體化的營銷體系和工作機制，將專業(yè)廠、銷售部門、技術(shù)研發(fā)有機結(jié)合，形成命運共同體，提升適應(yīng)市場，快速反應(yīng)的營銷能力。建立完善技術(shù)營銷機制，形成生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人及生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)人員深度參與營銷服務(wù)的工作機制。建立“業(yè)績論英雄，雙向選擇，競爭上崗”的用人機制，促進(jìn)銷售人員在銷售體制內(nèi)、外流動。二是不斷優(yōu)化完善營銷政策綱要、營銷管理標(biāo)準(zhǔn)、銷售價格管理辦法、技術(shù)營銷管理辦法、市場與顧客管理辦法、產(chǎn)品品牌管理辦法、營銷監(jiān)控評估管理辦法等營銷管理制度，建立健全執(zhí)行有力的營銷制度體系。三是優(yōu)化營銷激勵機制。進(jìn)一步完善營銷管理、研發(fā)、銷售三個序列人員薪酬體系，持續(xù)優(yōu)化以基薪+績效薪酬為主的薪酬體系。將研發(fā)人員收入與銷售單元銷售業(yè)績進(jìn)行對口掛鉤考核，實現(xiàn)研銷聯(lián)動。 四、全面強化基礎(chǔ)管理，促進(jìn)管理水平整體提升。 未來三年，將著眼于“系統(tǒng)構(gòu)建基礎(chǔ)管理體系，建立基礎(chǔ)管理持續(xù)改善與創(chuàng)新機制，解決管理薄弱環(huán)節(jié)和執(zhí)行力問題，提升公司運營管控能力和可持續(xù)發(fā)展能力”，通過與同行對標(biāo)和全員參與，從管理模式優(yōu)化、管理制度體系完善、先進(jìn)管理方法推廣、專業(yè)管理體系構(gòu)建、管理信息化等方面入手，按照“管理診斷、問題整改、強化提升”三個階段循環(huán)開展工作，系統(tǒng)查找公司基礎(chǔ)管理存在的短板和瓶頸問題，深入分析問題產(chǎn)生原因，邊診斷邊整改，在發(fā)現(xiàn)問題過程中強基固本，在解決問題過程中提升基礎(chǔ)管理能力，全面推進(jìn)公司基礎(chǔ)管理強化提升。 進(jìn)一步優(yōu)化完善三級制度體系。繼續(xù)按照“全面清理－修訂完善－評審發(fā)布－系統(tǒng)培訓(xùn)－執(zhí)行監(jiān)督－運行評估－持續(xù)完善”的工作循環(huán)，自上而下，對公司專業(yè)系統(tǒng)、二級單位（專業(yè)廠）、作業(yè)區(qū)三個管理層級的管理（操作）標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行優(yōu)化完善。 持續(xù)推行精益六西格瑪管理。將按“試點導(dǎo)入、全面推廣、固化與延伸”三個階段，以咨詢公司培訓(xùn)輔導(dǎo)和公司內(nèi)部骨干團(tuán)隊參與相結(jié)合、人才培養(yǎng)和項目實施相結(jié)合的方式在公司導(dǎo)入精益六西格瑪管理。將精益六西格瑪作為公司建立持續(xù)運營改善機制、構(gòu)建精細(xì)管理文化、實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要抓手。以項目實施為載體，培養(yǎng)員工以數(shù)據(jù)分析、過程導(dǎo)向為基礎(chǔ)的工作思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，提升員工的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)；培育一批精通精益六西格瑪管理方法且具備專業(yè)素質(zhì)，能系統(tǒng)解決生產(chǎn)經(jīng)營問題的人才隊伍；解決公司生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本和產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域的突出問題；逐漸在公司培育持續(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的精益六西格瑪管理文化。 通過強化基礎(chǔ)管理，到2016年底前，基本消除企業(yè)管理中存在的管理粗放、管理不嚴(yán)、基礎(chǔ)薄弱等突出管理短板；構(gòu)建“以集中一貫”為前提，分層分級管理和專業(yè)化管理相結(jié)合的公司管理模式和以作業(yè)長制為中心的“五制配套”基層管理模式；在公司、專業(yè)廠(二級單位)、作業(yè)區(qū)三個層面建立“制度標(biāo)準(zhǔn)體系、業(yè)務(wù)流程體系和數(shù)據(jù)記錄報表體系”三大基礎(chǔ)管理體系；培養(yǎng)以顧客為中心，以數(shù)據(jù)分析、量化管理、過程導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，逐漸在公司培育持續(xù)改進(jìn)、追求完美、無邊界合作、全員參與的精益管理文化。到2017年底，在公司基本做到“管理模式清晰、制度體系完善、管理指令暢通、運營協(xié)同高效”。到2018年底在公司切實建立高效的執(zhí)行文化、持續(xù)的管理創(chuàng)新機制和能力提升機制。 五、整合科技研發(fā)資源，強化科技研發(fā)平臺建設(shè)。 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署和指導(dǎo)下，從機構(gòu)設(shè)置、功能定位、研發(fā)機制、研發(fā)成果評價激勵機制等方面，加強組建特鋼研究所的相關(guān)工作，對集團(tuán)內(nèi)部的技術(shù)平臺和人力資源進(jìn)行全方位整合，構(gòu)建特鋼技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)平臺，搭建高層次的技術(shù)創(chuàng)新人才培養(yǎng)和使用平臺，打造與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的具有行業(yè)領(lǐng)先水平的技術(shù)創(chuàng)新體系。 六、推進(jìn)非鋼產(chǎn)業(yè)改革，積極探索非鋼產(chǎn)業(yè)股權(quán)多元化。 根據(jù)國家國企混合所有制改革、職工持股等改革指導(dǎo)方向，積極探索公司非鋼產(chǎn)業(yè)股權(quán)多元化，通過引入多元化股權(quán)，轉(zhuǎn)換非鋼產(chǎn)業(yè)經(jīng)營機制，增強非鋼產(chǎn)業(yè)活力，支持非鋼產(chǎn)業(yè)做強做大。 七、推進(jìn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)證券化。 化小產(chǎn)線單元，依據(jù)經(jīng)營狀況，擬對軍工產(chǎn)線、工模具鋼產(chǎn)線實施包裝上市，到資本市場上融資。 14