彭劍鋒教材《人力資源管理概論》課件中帶★重點(diǎn)整理

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一、人力資源管理與企業(yè)核心能力 1、人力資源內(nèi)涵：人力資源是組織可以將其看作能夠?yàn)閯?chuàng)建和實(shí)現(xiàn)組織的使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)做出潛在貢獻(xiàn)的人所具備的可被利用的能力與才干。（蘇珊E 杰克遜、蘭德爾S 舒勒，p3） 2、人力資源、人口資源和人才資源的關(guān)系：在概念上是包含關(guān)系；在數(shù)量上是依次遞減的金字塔形關(guān)系。 3、人力資源管理概念：（p6）人力資源管理是根據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。 4、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、可持續(xù)發(fā)展與核心能力關(guān)系（p7-8） 構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一條外部途徑，另一條是內(nèi)部途徑，只有兩者兼?zhèn)?，才能在市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。對(duì)中國(guó)企業(yè)，通過內(nèi)部能力的提升構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更有現(xiàn)實(shí)意義。 5、核心能力概念：企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的組合（p10）；核心能力特征：⑴ 價(jià)值性；⑵ 獨(dú)特性；⑶難模仿性；⑷組織化。 6、核心能力的來源（p10-11） 7、核心能力的根本源泉——人力資源（p12-16） 8、Scott A. Snell，從企業(yè)核心能力角度， “ 戰(zhàn)略-核心能力-核心人力資源”模型（p17-22） “ 戰(zhàn)略-核心能力-核心人力資源”模型（p17-22） 9、彭劍鋒，基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型（p26-27） 10、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位 華夏基石六角色論 （p34-36） 11、國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源部應(yīng)履行的主要職責(zé)（p39-40） 12、人力資源管理者的素質(zhì)模型 ? 密歇根商學(xué)院提出的人力資源管理者的素質(zhì)模型（p41-42） 13、人力資源管理的歷史沿革：國(guó)內(nèi)學(xué)者 14、人力資源管理的未來發(fā)展十大趨勢(shì)（p57-63） 15、人力資源外包 ⑴ 含義：將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職責(zé)，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。 ⑵ 原因（p562-563）：成本的壓力（人力資源外包第一原因）；對(duì)專家服務(wù)的需求；人力資源信息技術(shù)的影響；人力資源職能部門再造 ⑶ 方式（p566）：全面人力資源職能外包；部分人力資源職能外包；人力資源職能人員外包；分時(shí)外包 ⑷ 工作流程（p566-571） 16、常用人力資源管理理念和方法（前言p2-3） 作者在教學(xué)和咨詢實(shí)踐中倡導(dǎo)的人力資源理念與方法，主要有20條： (1)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)人才，最終是經(jīng)營(yíng)人，人才經(jīng)營(yíng)有三要素：知識(shí)經(jīng)營(yíng)、心理經(jīng)營(yíng)、能力經(jīng)營(yíng)。 (2)、人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，還是全體管理者的責(zé)任，人力資源管理的第一責(zé)任人是CEO，是各級(jí)管理者。 (3)、人力資源管理者要成為工程師+銷售員，要扮演好六種角色。首先是工程師、是專家，其次要成為戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者、變革推動(dòng)者、知識(shí)管理者。 (4)、人力資源管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的融合，它需要專業(yè)工具與方法，更需要智慧與經(jīng)驗(yàn)。 (5)、人力資本的投資優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的投資，要優(yōu)先投、舍得投。 (6)、戰(zhàn)略確定后，干部是決定因素，領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人力資源管理的核心。 (7)、人才以用為本。合適即人才，有為才有位，不求人才最好，但求人才最合適。 (8)、人才要發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，短板不是自補(bǔ)，而是互補(bǔ)。用人不求全。 (9)、人是企業(yè)最大資產(chǎn)，也是最大風(fēng)險(xiǎn)；人的道德風(fēng)險(xiǎn)最難控，道德風(fēng)險(xiǎn)控制除了流程、制度、信息對(duì)稱，更須靠文化。 (10)、文化管理是人力資源管理的最高境界。文化減少內(nèi)部交易成本，使人的管理變得簡(jiǎn)單，使人做事有底線。 (11)、人才是客戶，要構(gòu)建客戶化、流程化的人力資源管理服務(wù)體系及基于員工需求的全面薪酬激勵(lì)。 (12)、人力資源管理的目的不是管控，而是激活和價(jià)值創(chuàng)造，要讓每一個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)主體。 (13)、人才競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源管理體系的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源系統(tǒng)包括：四大支柱、四大機(jī)制、十大職能，核心是考核與薪酬。 (14)、人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三位一體，而人力資源管理體制的核心是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。 (15)、企業(yè)既要因崗設(shè)人，又要因人設(shè)崗。人力資源管理有雙重基點(diǎn)，即職位與能力系統(tǒng)，要構(gòu)建基于職位+能力的復(fù)合式人力資源系統(tǒng)。 (16)、樹挪死、人挪活，人才要?jiǎng)討B(tài)配置，持續(xù)激活，競(jìng)爭(zhēng)淘汰，要無情淘汰，有情退出。 (17)、讓人有尊嚴(yán)地工作和生活。信任是對(duì)人才的最大壓力，信任與承諾是處理經(jīng)營(yíng)者與職業(yè)管理者關(guān)系的前提。 (18)、溝通是績(jī)效管理的生命線，沒有溝通就沒有績(jī)效管理。企業(yè)內(nèi)部的人際矛盾，百分之七十來自誤解，而誤解的產(chǎn)生來自溝通不暢。 (19)、人力資源管理要有雙重視角，基于治理結(jié)構(gòu)的視角與基于人力資源專業(yè)職能管理的視角，中國(guó)企業(yè)人力資源管理的瓶頸在于人力資源管理滯后于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，要?jiǎng)?chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)。 (20)、科學(xué)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力在于科學(xué)發(fā)展的人才觀與政績(jī)觀，綠色發(fā)展需要綠色的人力資源生態(tài)（綠色人才標(biāo)準(zhǔn)、綠色績(jī)效、綠色人際關(guān)系）。 二、職位分析、職位評(píng)價(jià)與勝任力模型的建立及應(yīng)用 1、什么是職位分析？（WHAT?）（p151） ⑴ 人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法、收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。 ⑵ 職位分析（P157）的主要成果是形成職位說明書及職位分析報(bào)告；《職位說明書》是一份說明了……基礎(chǔ)性文件?。怀晒切纬陕毼环治鰣?bào)告。 ⑶ 職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對(duì)象。 ⑷ 職位分析的原則（p153-154） 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接；以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來的適應(yīng)；以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合；以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握；以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理。 2、職位分析的系統(tǒng)模型（p155） 3、職位描述 是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作的環(huán)境條件、工作的負(fù)荷等。 4、職位描述與任職資格（p167） 核心內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)：工作名稱、所在部門、直接上級(jí)職位、薪點(diǎn)范圍等；工作概要：關(guān)于該職位的主要目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述；工作職責(zé)：該職位必須獲得的工作成果和必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任；工作關(guān)系：該職位在組織中的位置 5、任職資格 ⑴ 指與工作績(jī)效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括:為了完成工作，并取得良好的工作績(jī)效，任職者所需的具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。 ⑵ 任職資格：正式教育程度；工作經(jīng)驗(yàn)；工作技能；培訓(xùn)要求；隱性任職資格（工作能力要求） 6、本講重點(diǎn)回顧 第一節(jié) 職位分析 (1)、什么是職位分析（彭劍鋒，p151）；職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法、收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。 (2)、職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用是什么（p152-153）； 職位分析對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義，具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面： ① 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價(jià)值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落地。 ② 明確職位邊界：通過職位分析，可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。 ③ 提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于職位設(shè)置或者職位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢、效率低下等現(xiàn)象。 ④ 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力分配體系，從而在職位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。 ⑤ 強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。 （3）、如何構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)（p153-158）； ① 職位分析。遵循以下五個(gè)原則：a.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)結(jié)合；b.以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位為未來的適應(yīng)；c.以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合；d.以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握；e.以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理。 ② 職位分析系統(tǒng)模型。職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過程。 ③ 職位分析需要收集的信息類型。包括三個(gè)方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息。 ④ 職位分析的信息來源。主要來源有四個(gè)方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望；三是來源組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員；四是來源于外部的組織或客戶。 ⑤ 職位分析的成果形成。職位分析通過對(duì)職位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：一是職位說明書，另一種為職位分析報(bào)告。 職位說明書包括兩個(gè)組成部分：一是職位描述；二是職位的任職資格要求。 職位分析報(bào)告：其內(nèi)容更為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。 以上提到的職位分析系統(tǒng)具有普遍的適用性。根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標(biāo)，在職位分析系統(tǒng)模型框架下構(gòu)建具體的職位分析系統(tǒng)，這種方法稱之為“目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析方法”。 （4）、常見的職位分析方法有哪些（p159）； 據(jù)職位分析的目標(biāo)與導(dǎo)向、適用對(duì)象以及操作要點(diǎn)等的差異，職位分析通常分為以下四種方法： a.通用職位分析方法，又分為①訪談法；②非定量問卷調(diào)查法；③主題專家會(huì)議法；④文獻(xiàn)分析法；⑤工作日志法；⑥觀察法； b.以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析方法，又分為①工作元素分析法；②職位分析問卷法；③管理職位分析問卷法；④工作診斷調(diào)查法；⑤能力需求量表法；⑥基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)；⑦工作成分清單法；⑧職位分析清單法； c.以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法； d.傳統(tǒng)工作企業(yè)職位分析方法。 （5）、如何編寫職位說明書（p167-174）。 職位說明書包括兩塊核心內(nèi)容：一塊是職位描述，另一塊是任職資格。 a.職位描述，是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作的環(huán)境條件、工作的負(fù)荷等。職位描述包括核心內(nèi)容和選擇性內(nèi)容：前者是任何一份職位描述都必須包含的部分，這些內(nèi)容的缺失，會(huì)導(dǎo)致我們無法對(duì)本職位與其他職位加以區(qū)分；后者并非是任何一份職位描述所必需的，而可由職位分析專家根據(jù)預(yù)先確定的職位分析的具體目標(biāo)或者職位類別，有選擇地進(jìn)行安排。核心內(nèi)容包含工作標(biāo)識(shí)、工作概要、工作職責(zé)、工作關(guān)系；選擇性內(nèi)容包含工作權(quán)限、履行程序、工作范圍、職責(zé)量化信息、工作條件、工作負(fù)荷、工作領(lǐng)域特點(diǎn)。 b.任職資格，指的是與工作績(jī)效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績(jī)效，任職者所需的具備的知識(shí)、技能、能力、以及個(gè)性特征要求。任職資格主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個(gè)部分代替，包括正式教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要是指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。 7、建立職位價(jià)值序列 職位價(jià)值序列是根據(jù)職位對(duì)于組織的重要性的排序，區(qū)別組織內(nèi)部行政序列以及技能序列，通過職位評(píng)價(jià)我們能將組織內(nèi)部的職位分別歸于一定的等級(jí)之中，作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 8、職位評(píng)價(jià)的定義 職位評(píng)價(jià)又稱職位評(píng)估，是建立在企業(yè)職位分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動(dòng)，其主要的服務(wù)對(duì)象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。 9、職位評(píng)價(jià)體系（p180） 10、職位評(píng)價(jià)方法（p180-181）：職位分級(jí)法；職位分類法；要素計(jì)點(diǎn)法；因素比較法 ⑴ 職位分級(jí)法（p180-182） 是指由經(jīng)過培訓(xùn)的有經(jīng)驗(yàn)的測(cè)評(píng)人員，依據(jù)對(duì)職位所承擔(dān)責(zé)任、困難程度等基本情況的了解，通過比較每?jī)蓚€(gè)職位之間的級(jí)別關(guān)系（重要程度），來確定所有職位序列的一種方法。 ⑵ 職位分類法（p181、183） 是指通過建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法。其前提是在不同等級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，將職位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。 適用于 組織中存在大量類似的工作，類似多層級(jí)的書架。 ⑶ 因素比較法（p181） 是指根據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評(píng)價(jià)要素等級(jí)，并以此評(píng)價(jià)關(guān)鍵職位，由于關(guān)鍵職位應(yīng)得報(bào)酬是可知的，那么在評(píng)價(jià)其他職位時(shí)，只要與關(guān)鍵職位的各個(gè)要素進(jìn)行比較，就可以得出各評(píng)價(jià)要素應(yīng)得的貨幣價(jià)值。 ⑷ 要素計(jì)點(diǎn)法（p181） 是指通過對(duì)特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評(píng)價(jià)指標(biāo)并詳細(xì)定義其等級(jí)作為衡量一般職位的標(biāo)尺，將所評(píng)價(jià)職位依據(jù)各個(gè)指標(biāo)打分、評(píng)級(jí)后，匯總得出職位總分，以這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量職位的相對(duì)價(jià)值。 報(bào)酬要素的選?。≒191-193） 一般戰(zhàn)略與報(bào)酬要素的匹配 戰(zhàn)略類型 核心能力要求 主要報(bào)酬要素 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 不斷的降低制造成本；持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；管理控制體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；低成本的分銷系統(tǒng) 成本控制責(zé)任；市場(chǎng)份額擴(kuò)展；組織內(nèi)部管理；客戶關(guān)系維護(hù)等 差異化戰(zhàn)略 持續(xù)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)；創(chuàng)新研發(fā)能力；強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力；對(duì)外部市場(chǎng)靈活適應(yīng)能力 產(chǎn)品研發(fā)；技術(shù)創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新；市場(chǎng)推廣等 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)的精耕細(xì)作 根據(jù)具體戰(zhàn)略選擇以上各種能力 與細(xì)分市場(chǎng)相關(guān)的責(zé)任；市場(chǎng)維護(hù) 客戶管理等 通用報(bào)酬要素庫(kù)—摘選 性質(zhì) 要素 要素內(nèi)涵 通用要素 工作經(jīng)驗(yàn) 指工作達(dá)到基本要求后，還必須經(jīng)過不斷積累才能形成和發(fā)展的職位技能；判斷基準(zhǔn)是掌握此種技能必須經(jīng)過的實(shí)際工作時(shí)間 責(zé)任范圍 指對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任，以工作結(jié)果對(duì)公司影響范圍的大小作為判斷基準(zhǔn) …… 共用要素 創(chuàng)造性 勝任該職位工作所必需的創(chuàng)造能力 …… 專用要素 人員管理 管理下屬的層級(jí)和幅度 …… 11、要素計(jì)點(diǎn)法—典型的要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)價(jià)方案（p197） IPE碼—國(guó)際職位評(píng)價(jià)法；Hay的職位評(píng)價(jià)方案；翰威特的彈性點(diǎn)值法 12、本講重點(diǎn)回顧 第二節(jié) 職位評(píng)價(jià) （1）、什么是職位評(píng)價(jià)（p176）； 職位評(píng)價(jià)又稱職位評(píng)估，是建立在企業(yè)職位分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動(dòng)，其主要的服務(wù)對(duì)象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評(píng)價(jià)是一個(gè)為組織指定值為結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對(duì)價(jià)值的過程。這個(gè)評(píng)價(jià)是以工作內(nèi)容、所需技能、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為基礎(chǔ)的。 （2）、職位評(píng)價(jià)在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理中的作用是用什么（p178-179）； 職位評(píng)價(jià)從其方案設(shè)計(jì)和實(shí)施過程等方面支持企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和組織運(yùn)行，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：a.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力決定職位評(píng)價(jià)方案的核心內(nèi)容；b.在職位分析的基礎(chǔ)上，通過職位評(píng)價(jià)強(qiáng)化組織成員對(duì)權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識(shí)；c.通過職位評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，提高流程運(yùn)行效率；d.職位評(píng)價(jià)方案以及實(shí)施過程能夠有效引導(dǎo)員工的行為，并提高員工對(duì)于薪酬的滿意度。 職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系中，職位評(píng)價(jià)主要有以下用途： a.建立職位價(jià)值序列：職位價(jià)值序列是根據(jù)職位對(duì)于組織的相對(duì)重要性的排序，通過職位評(píng)價(jià)能將組織內(nèi)部的職位分別歸于一定的等級(jí)之中，作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；b.設(shè)計(jì)薪酬體系：職位評(píng)價(jià)所得到的職位價(jià)值序列是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是確定職位基本薪酬的主要依據(jù)；c.解決勞資糾紛：職位評(píng)價(jià)為員工薪酬的確定提供了客觀依據(jù)和法律基礎(chǔ)，是解決與薪酬有關(guān)的法律糾紛的重要工具。 （3）、如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評(píng)價(jià)方法（p180）； 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，其任務(wù)是在企業(yè)戰(zhàn)略要求的指引下，選擇符合企業(yè)實(shí)際的職位評(píng)價(jià)方案，并制定職位評(píng)價(jià)相關(guān)的配套措施。其主要思考如下： ① 設(shè)計(jì)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，首先的步驟是確定職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，即我們必須認(rèn)識(shí)我們應(yīng)從什么角度來看待每個(gè)具體的職位。 ② 單一職位評(píng)價(jià)方案和多種方案的選擇。組織的多樣性和差異性決定了組織在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮對(duì)于不同類型的職位采用不同的職位評(píng)價(jià)方案，建立分層分類的職位評(píng)價(jià)體系。在職位評(píng)價(jià)的實(shí)際操作中，部分組織既不單獨(dú)使用統(tǒng)一的職位評(píng)價(jià)方案，也不單獨(dú)使用某種工作獨(dú)有的要素，而是同時(shí)運(yùn)用一套由通用要素、共用要素和專業(yè)要素組成的職位評(píng)價(jià)體系。 ③ 標(biāo)桿職位的選取：選取具有代表性、較為穩(wěn)定的標(biāo)桿職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，通過標(biāo)桿崗位的職位評(píng)價(jià)結(jié)果我們可對(duì)職位評(píng)價(jià)的缺陷進(jìn)行修訂，也可以建立較為客觀、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有利于職位之間橫向、縱向的比較。 （4）常見的職位評(píng)價(jià)方法有哪些，其各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些（p181-190） ； 最常見的職位評(píng)價(jià)方法包括以下四種P180-P181： ① 職位分級(jí)法，是指由經(jīng)過培訓(xùn)的有經(jīng)驗(yàn)的測(cè)評(píng)人員，依據(jù)對(duì)職位所承擔(dān)責(zé)任、困難程度等基本情況的了解，通過比較兩個(gè)職位直接的級(jí)別關(guān)系（重要程度）來確定所有職位序列的一種方法。常見的職位分級(jí)法包括配對(duì)比較排列法和交替排序法。 ② 職位分類法，是指通過建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法。其前提是在不同等級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，將職位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。常見的職位分類方法包括自主時(shí)間段法（TSD）和決策帶法（DBM）。 ③ 因素比較法，是指根據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評(píng)價(jià)要素等級(jí)，并以此評(píng)價(jià)關(guān)鍵職位，由于關(guān)鍵職位應(yīng)得報(bào)酬是可知的，那么在評(píng)價(jià)其他職位時(shí)，只要與關(guān)鍵職位的各個(gè)要素進(jìn)行比較，就可以得出各評(píng)價(jià)要素應(yīng)得的貨幣價(jià)值。因素比較法主要包含以下實(shí)施過程：a.確定關(guān)鍵位置；b.選擇比較要素；c.編制因素比較尺度表；d.進(jìn)行職位比較。 ④ 要素計(jì)點(diǎn)法，是指通過對(duì)特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評(píng)價(jià)指標(biāo)并詳細(xì)定義其等級(jí)作為衡量一般職位的標(biāo)尺，將所評(píng)價(jià)職位依據(jù)各個(gè)指標(biāo)打分、評(píng)級(jí)后，匯總得出職位總分，以這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量職位的相對(duì)價(jià)值。 要素計(jì)點(diǎn)法的實(shí)施過程包括①確定評(píng)價(jià)范圍；②進(jìn)行職位分析；③選取報(bào)酬要素（評(píng)價(jià)指標(biāo)）；④建立指標(biāo)等級(jí)定義；⑤賦予指標(biāo)權(quán)重；⑥標(biāo)桿職位測(cè)試；⑦方案修正；⑧方案推廣。 （5）如何用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)（p191-196） 。 要素記點(diǎn)法是指通過對(duì)特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評(píng)價(jià)指標(biāo)并詳細(xì)定義其等級(jí)作為衡量一般職位的標(biāo)尺，將所評(píng)價(jià)職位依據(jù)各個(gè)指標(biāo)打分、評(píng)級(jí)后，匯總得出職位總分，以這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量職位的相對(duì)價(jià)值。 要素計(jì)點(diǎn)法的實(shí)施過程包括①確定評(píng)價(jià)范圍；②進(jìn)行職位分析；③選取報(bào)酬要素（評(píng)價(jià)指標(biāo)）；④建立指標(biāo)等級(jí)定義；⑤賦予指標(biāo)權(quán)重；⑥標(biāo)桿職位測(cè)試；⑦方案修正；⑧方案推廣。 13、什么是勝任力？ 勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的、可預(yù)測(cè)的、可測(cè)量的各種個(gè)性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：相關(guān)性、可預(yù)測(cè)、可測(cè)量 14、典型勝任力模型 （p216-221） ⑴ 勝任力冰山模型：表象的（行為、知識(shí)、技能）；潛在的（價(jià)值觀、自我形象、個(gè)性、品質(zhì)。） ⑵ 勝任力洋蔥模型：動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能；特點(diǎn)：勝任力的各個(gè)要素逐漸可被觀察、測(cè)量 15、勝任力對(duì)績(jī)效的影響（p223） 16、勝任力模型 （1）勝任力模型是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)到某一績(jī)效目標(biāo)，要 求任職者具備的一系列不同勝任力要素的組合，其中包括不同 的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及 知識(shí)與技能水平等。 （2）勝任力模型建立的流程 17、建立勝任力模型的操作技術(shù)與方法 （1）、行為事件訪談法（BEI）（p233） 是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授麥克利蘭開發(fā)，通過對(duì)績(jī)優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績(jī)效相關(guān)的勝任力信息的一種方法。 ① 注重對(duì)人的勝任力的挖掘，意在績(jī)效與影響績(jī)效的勝任力之間建立某種聯(lián)系。② 所涉及的關(guān)健事件是為描述工作本身服務(wù)的，目的是了解并梳理有關(guān)工作的信息。 行為事件訪談法（BEI）的基本步驟：BEI訪談準(zhǔn)備；訪談內(nèi)容介紹說明；梳理工作職責(zé)；進(jìn)行行為事件訪談；提煉與描述工作所需的勝任力特征；訪談結(jié)束與資料整理。 （2）主題分析法的基本步驟（p240-241） ① 組建主題分析小組；② 被訪者個(gè)體分析；③ 主題分析小組共同研討，界定勝任力要項(xiàng)的定義、內(nèi)容和級(jí)別；④ 結(jié)合勝任力詞典，編制勝任力代碼；⑤ 主題分析小組討論，統(tǒng)一勝任力編碼；⑥ 對(duì)提煉的勝任力主題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與檢驗(yàn)；⑦ 根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，由主題分析小組進(jìn)行修正，最終形成勝任力模型和相應(yīng)的編碼手冊(cè)。 （3）勝任力模型的應(yīng)用 （p255-267） 1、勝任力模型與潛能評(píng)估； 2、勝任力模型與招聘甄選； 3、勝任力模型與績(jī)效管理； 4、勝任力模型與薪酬管理； 5、勝任力模型與培訓(xùn)開發(fā)； 6、勝任力模型與員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展； 7、勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃； 8、勝任力模型與核心人才管理。 18、本講重點(diǎn)回顧勝任力模型的建立 （1）勝任力的定義是什么（p215）； 勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的、可預(yù)測(cè)的、可測(cè)量的各種個(gè)性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。 （2）典型的勝任力模型簡(jiǎn)單描述（p216-221）； ① 勝任力冰山模型：由“水面上”和“水面下”兩部分構(gòu)成，其中在“水面上”的知識(shí)與技能相對(duì)容易觀察與評(píng)價(jià)，而在“水面下”的潛在的其他特征，如價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等是看不到的，必須有具體的行動(dòng)才能推測(cè)出來。 ② 勝任力洋蔥模型：由動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能這些要素構(gòu)成。 （3）勝任力模型的概念（p227）； 勝任力模型就是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同勝任力要素的組合，其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平等。 （4）勝任力模型建立的基本流程（p229-233） ； 勝任力模型的建立一般分為四個(gè)階段： ① 準(zhǔn)備階段。在建立勝任力模型時(shí)，企業(yè)必須首先審視兩個(gè)問題：①審視企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？制定、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)健環(huán)節(jié)有哪些？②與關(guān)健環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些？ ② 研究與開發(fā)階段。具體分為以下幾個(gè)步驟：選定職位、選擇績(jī)優(yōu)人員、戰(zhàn)略演繹、行為事件訪談、收集數(shù)據(jù)信息、歸類與編碼、提煉勝任力項(xiàng)目、描述勝任力特征、建立勝任力模型。 ③ 評(píng)估與確認(rèn)階段。分為以下幾個(gè)步驟：對(duì)勝任力模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證、選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、確認(rèn)勝任力模型 ④ 勝任力模型的應(yīng)用。1、勝任力模型與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建；2、勝任力模型在人力資源系統(tǒng)中的應(yīng)用，其包含戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、核心人才管理、繼任者計(jì)劃、并購(gòu)中的HRM。 （5）建立勝任力模型的基本方法（p233-241） ； a.行為事件訪談法（BEI），是通過績(jī)優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績(jī)效相關(guān)的勝任力信息的一種方法。應(yīng)遵循以下幾個(gè)步驟:① BEI訪談準(zhǔn)備；② 訪談內(nèi)容介紹說明；③ 梳理工作職責(zé)；④ 進(jìn)行行為事件訪談；⑤ 提煉與描述工作所需的勝任力特征；⑥ 訪談結(jié)束與資料整理。 b.主題分析法，含義通常包含兩個(gè)方面：一個(gè)是基于勝任力詞典提出的勝任力分類及相關(guān)定義與分級(jí)，提煉BEI訪談中的勝任力信息，對(duì)其進(jìn)行編碼與歸類整理的過程；另一個(gè)是通用勝任力詞典之外，對(duì)BEI過程中新出現(xiàn)的，企業(yè)個(gè)性化的勝任力的分析、提煉與概念化過程。主題分析法的基本步驟是① 組建主題分析小組；② 被訪者個(gè)體分析；③ 主題分析小組共同研討，界定勝任力要項(xiàng)的定義、內(nèi)容和級(jí)別；④ 結(jié)合勝任力詞典，編制勝任力代碼；⑤ 主題分析小組討論，統(tǒng)一勝任力編碼；⑥ 對(duì)提煉的勝任力主題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與檢驗(yàn)；⑦ 根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，由主題分析小組進(jìn)行修正，最終形成勝任力模型和相應(yīng)的編碼手冊(cè)。 （6）勝任力模型的主要應(yīng)用有哪些方面（p255-267） 員工勝任力模型在人力資源各職能模塊中的應(yīng)用包含： a.勝任力模型與潛能評(píng)價(jià)。企業(yè)實(shí)施潛能評(píng)價(jià)大致可以分為三個(gè)步驟進(jìn)行，①建立勝任力模型②開發(fā)潛能評(píng)價(jià)的工具與方法③實(shí)施潛能評(píng)價(jià)。 b.勝任力模型與招聘甄選。企業(yè)實(shí)施基于勝任力的招聘甄選大致可以遵循四個(gè)步驟，①確定招聘甄選需求②界定所需的勝任力要求③選擇招聘渠道④實(shí)施招聘甄選。 c.勝任力模型與績(jī)效管理。企業(yè)的績(jī)效管理理念必須從結(jié)果導(dǎo)向，即關(guān)注員工的短期績(jī)效轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向，即員工當(dāng)前以及未來的長(zhǎng)期績(jī)效，這樣一來通過勝任力就能夠?qū)T工未來的績(jī)效進(jìn)行合理且有效地預(yù)期，并因此對(duì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐提供有益的指導(dǎo)，包括晉升調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)等。另一方面勝任力模型的引入實(shí)際上也對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者的管理風(fēng)格提出了新的要求。換言之，管理者在幫助下屬改進(jìn)績(jī)效的過程中，不僅要關(guān)注下屬在達(dá)成績(jī)效過程中的不足與問題，還要幫助下屬關(guān)注自己的潛能。 d .勝任力模型與薪酬管理。在企業(yè)建立了基于勝任力的績(jī)效管理系統(tǒng)之后，企業(yè)已經(jīng)從過去關(guān)注員工現(xiàn)在能夠創(chuàng)造什么價(jià)值轉(zhuǎn)向了包括現(xiàn)在與未來在內(nèi)的持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造能力，因此建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)實(shí)際上也為企業(yè)關(guān)注員工未來發(fā)展與潛在價(jià)值提供了最終的落腳點(diǎn)，從而使員工與各級(jí)管理者都能夠?yàn)椴粩嗵岣攥F(xiàn)有技能水平，持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)與潛能而努力，也使整個(gè)基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐產(chǎn)生價(jià)值成為可能。除此之外，建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)也能夠幫助企業(yè)吸納、保留更多具備高勝任力、高潛質(zhì)的人才。推而廣之，建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)為擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)對(duì)于“尊重”的內(nèi)涵界定，而不僅僅是基于權(quán)力獲得的名望與地位提供了可能，從而成為激勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)自我，提升自身價(jià)值的動(dòng)力源泉。 e.勝任力模型與培訓(xùn)開發(fā)。企業(yè)要根據(jù)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃以及定期的績(jī)效考核結(jié)果，在與企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的核心能力要求進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，確定員工的勝任力差距，并據(jù)此制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目與課程，最后通過培訓(xùn)效果的評(píng)估對(duì)員工勝任力的改進(jìn)與提升提供反饋與指導(dǎo)。 f.勝任力模型與員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。從員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的角度而言，勝任力模型實(shí)際上為員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)發(fā)展確立了基點(diǎn)與有效途徑，員工從此能夠依據(jù)自身的勝任力特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)對(duì)核心專長(zhǎng)與技能的要求，獲得勝任愉快的職業(yè)能力，并真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。因此，從一定意義上講，勝任力模型也是企業(yè)內(nèi)各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中員工培育適應(yīng)企業(yè)核心能力要求的核心專長(zhǎng)與技能，并基于此規(guī)劃個(gè)人成長(zhǎng)路徑的一種有效地辨別工具。 g.勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃。勝任力模型的建立能夠幫助并強(qiáng)化企業(yè)對(duì)于人才的認(rèn)知與界定，換句話說，企業(yè)通過分析自身戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施過程中對(duì)人才核心專長(zhǎng)與技能的要求，從而能夠根據(jù)勝任力模型以及對(duì)現(xiàn)有人才的評(píng)價(jià)結(jié)果檢點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)有人才的能力狀況，并因此有針對(duì)性地開展包括人才的吸納、開發(fā)、激勵(lì)、維持等在內(nèi)的一系列人力資源規(guī)劃與行動(dòng)。 h.勝任力模型與核心人才管理。勝任力模型也可以成為企業(yè)評(píng)價(jià)與管理核心人才的重要依據(jù)，由此引申而展開的一系列人力資源活動(dòng)自然也能夠服務(wù)于企業(yè)短期以及長(zhǎng)期發(fā)展所需關(guān)鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)與開發(fā)等目標(biāo)。 三、人力資源的獲取與再配置 1、人力資源獲?。íM義）+人力資源再配置=人力資源獲?。◤V義） 意義：“無源之水，無本之木”。 2、系統(tǒng)模型與操作流程 （1）系統(tǒng)模型：“以組織戰(zhàn)略為中心，著眼外部、內(nèi)部?jī)蓚€(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，以人崗動(dòng)態(tài)匹配為客觀依據(jù)，滿足規(guī)劃、績(jī)效、職業(yè)生涯發(fā)展等方面衍生的人力資源需求”。圖2：人力資源獲取的系統(tǒng)模型。（課本272頁，掌握）；（2）操作流程。“定義需求——選擇招募途徑——實(shí)施甄選過程——試用考評(píng)”。 3、人員甄選技術(shù) 客觀標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) 一般來說，人員甄選主要考慮應(yīng)試者以下幾方面特征：（1）基本生理/社會(huì)特征：性別、年齡、戶籍等；（2）知識(shí)/技能特征：學(xué)歷、專業(yè)、培訓(xùn)數(shù)量等；（3）心理特征：各種勝任力、人格、興趣偏好等。 4、人員甄選操作技術(shù) （1）甄選方法需達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。信度、效度、普遍適用性、效用、合法性。（各自概念，掌握。效度的受關(guān)注程度。） （2）甄選的操作技術(shù)。 ① 面試：a.基本類型。非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試、情境面試、以行為為基礎(chǔ)的面試、小組面試、壓力面試；b.面試中常見的誤區(qū)和錯(cuò)誤。第一印象、強(qiáng)調(diào)負(fù)面信息、不熟悉工作、面試次序差異、非語言行為、刻板效應(yīng)、類我效應(yīng)。 ② 筆試。筆試的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。往往作為其他方式的補(bǔ)充或是初步篩選方法。 ③ 管理評(píng)價(jià)中心（MAC）。包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD）、公文筐、演講、角色扮演。（掌握） ④ 測(cè)試。包括：身體能力測(cè)試、個(gè)性測(cè)試、智力測(cè)試、職業(yè)性向測(cè)試等。 5、人力資源再配置（2/2） （1）途徑：① 工作輪換。（案例）② 晉升與降職。③ 競(jìng)聘上崗。 （2）退出途徑：① 提前退休。法定退休年齡規(guī)定（掌握）。 6、跨文化的人力資源獲取與配置 (1) 人員外派法 (2) 人員本土化 (3) 混合法。 關(guān)鍵崗位外派，其他管理崗位實(shí)行人員本土化。 四、薪酬設(shè)計(jì)及管理 1、總體薪酬模型圖 2、績(jī)效提薪 根據(jù)員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，對(duì)員工優(yōu)良工作績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì) 3、獎(jiǎng)金：根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分；一次性的獎(jiǎng)勵(lì)，并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分 4、股權(quán)激勵(lì) （1）員工持股計(jì)劃：針對(duì)企業(yè)中的中基層員工 （2）股票期權(quán)計(jì)劃：針對(duì)中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才 5、薪酬設(shè)計(jì)與管理的基本框架體系 6、公司薪酬管理遵循以下基本原則： （一）適應(yīng)公司總體戰(zhàn)略，促進(jìn)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （二）堅(jiān)持崗位工資制，實(shí)行平行職等體系，體現(xiàn)崗位價(jià)值。 （內(nèi)部公平性） （三）堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的決定作用。 （外部競(jìng)爭(zhēng)性） （四）以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，效率優(yōu)先、兼顧公平。 （五）充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才。 （有效激勵(lì)性） （六）工資總額的增長(zhǎng)低于公司經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)，平均工資的增長(zhǎng)低于公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。 （“兩低于”原則，強(qiáng)調(diào)成本可控性） 7、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬的影響 8、戰(zhàn)略決定了薪酬水平和市場(chǎng)工資水平的關(guān)系 9、戰(zhàn)略會(huì)影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能員工的薪酬水平的排列形式，它強(qiáng)調(diào)薪酬水平等級(jí)的多少、不同等級(jí)水平之間的級(jí)差大小以及決定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn) 10、以職位為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計(jì) （1）必須建立在職位分析和職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上 （2）相鄰薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi)部的級(jí)差往往不同；薪等越高，級(jí)差越大 （3）為什么會(huì)出現(xiàn)寬帶工資 扁平化趨勢(shì)：企業(yè)的管理層級(jí)縮減，為員工提供的晉升機(jī)會(huì)相對(duì)較少，所以，企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)也必須由原來眾多的工資等級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)幾個(gè)工資等級(jí) 大規(guī)模的職位輪換：為使企業(yè)的工資體系適應(yīng)職位輪換帶來的沖擊，在職位輪換中不需要頻繁改變?nèi)藛T的工資，就需要將許多原來處于不同等級(jí)的職位合并到同一等級(jí)職位 （4）重疊比例：重疊比例越小，代表組織越鼓勵(lì)下一個(gè)職位等級(jí)的員工致力于職位升遷來獲得報(bào)酬的提升；反之，重疊比例越大，代表組織越不鼓勵(lì)下一個(gè)職位等級(jí)的員工致力于職位升遷。 11、以能力為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計(jì) （1）缺點(diǎn)：① 適合于以知識(shí)為主要競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分實(shí)用；② 更多的適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對(duì)于管理類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎(chǔ)的工資體系更為適宜 （2）以能力為基礎(chǔ)的工資體系，可以進(jìn)一步分為知識(shí)工資、技能工資和能力工資： （3）能力工資體系的設(shè)計(jì)：通用能力模型；分層分類模型 通用性：在不同類別人員之間進(jìn)行比較；個(gè)性化：具體的工作情景對(duì)員工的能力要求 （4）績(jī)效調(diào)薪需要考慮的因素：?jiǎn)T工績(jī)效水平的高低；員工在其工資范圍中所處的位置 12、使用獎(jiǎng)金體系的優(yōu)點(diǎn)： （1）獎(jiǎng)金的剛性低于績(jī)效調(diào)薪：通過績(jī)效調(diào)薪實(shí)現(xiàn)薪酬的上升比較容易，降薪卻相對(duì)較難。獎(jiǎng)金則由于其不計(jì)累計(jì)計(jì)入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，不具有剛性，有利于企業(yè)控制人工成本的膨脹。 （2）獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果高于績(jī)效調(diào)薪:績(jī)效調(diào)薪相對(duì)于整個(gè)薪酬包而言，其比例過小，且不同績(jī)效水平的員工績(jī)效提薪往往也難以拉開差距，因此難以真正激勵(lì)員工。獎(jiǎng)金由于其基數(shù)較大，能夠?qū)T工進(jìn)行有效激勵(lì)。 13、根據(jù)支付基礎(chǔ)不同，獎(jiǎng)金可以分為組織獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)： 14、組織和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 （1）主要根據(jù)組織和團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有利于發(fā)揚(yáng)組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作精神 （2）由于沒有直接與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作績(jī)效相掛鉤，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即某些團(tuán)隊(duì)成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎(jiǎng)金，而是享受團(tuán)隊(duì)其他成員努力工作帶來的團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的提升 （3）由于沒有直接與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作績(jī)效相掛鉤，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即某些團(tuán)隊(duì)成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎(jiǎng)金，而是享受團(tuán)隊(duì)其他成員努力工作帶來的團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的提升 15、所謂福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎(jiǎng)金之外的各種保障計(jì)劃、補(bǔ)貼、服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬：傳遞企業(yè)的文化和價(jià)值觀；吸引和保留人才；稅收減免 16、國(guó)內(nèi)外高管人員薪酬激勵(lì)常見部分 17、高管長(zhǎng)期激勵(lì)的四種模式 18、薪酬中與企業(yè)所得稅相關(guān)的問題 19、利息、股息、紅利所得：適用比例稅率，稅率為20% 五、企業(yè)績(jī)效管理體系 1、績(jī)效、績(jī)效考核與績(jī)效管理 （1）績(jī)效：也稱業(yè)績(jī)，反映人們從事某一項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果。企業(yè)績(jī)效指企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率，包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。 （2）績(jī)效考核：也稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)，是對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)的過程。 （3）績(jī)效管理：旨在改進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。是一種觀念和思想，代表對(duì)企業(yè)績(jī)效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？?jī)效考核≠ 績(jī)效管理，績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的手段和工具。 （4）全面績(jī)效觀點(diǎn)（P349）：全面績(jī)效強(qiáng)調(diào)績(jī)效是員工潛能、行為及結(jié)果的綜合。 2、績(jī)效管理不僅僅是人力資源部的責(zé)任，在計(jì)劃、組織、評(píng)估、反饋各節(jié)點(diǎn)上，績(jī)效管理的分工不同。 角色定位 高層管理者 績(jī)效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動(dòng)者 中層管理者 實(shí)施績(jī)效管理的主體，企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施者，員工績(jī)效的合作伙伴 員工 績(jī)效管理的最終參與者，個(gè)人績(jī)效的自我管理者 人力資源部 績(jī)效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績(jī)效管理的監(jiān)督推動(dòng)者，各級(jí)管理者和廣大員工的合作伙伴 3、績(jī)效管理：一個(gè)循環(huán)的體系 績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，強(qiáng)調(diào)“結(jié)果+過程”的管理方式，同時(shí)也是一個(gè)可動(dòng)態(tài)調(diào)整的管理工具。 績(jī)效管理實(shí)施過程包括： 2 制定績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo)—— 3 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和監(jiān)控—— 4 績(jī)效考評(píng)和經(jīng)營(yíng)檢討—— 5 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用和反饋激勵(lì)—— 6 新一輪的績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo)的制定。 4、目標(biāo)體系的建立是吸收和應(yīng)用目標(biāo)管理的思想，是考核者和被考核者的契約，是雙方充分溝通的結(jié)果 5、企業(yè)目標(biāo)體系分為公司、部門、員工三個(gè)層次。自上而下的分解使三個(gè)層次的目標(biāo)成為一個(gè)完整的體系，直指戰(zhàn)略。目標(biāo)分解方面做得不到位，關(guān)鍵是管理者的角色不到位。 6、監(jiān)控重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上，避免因考核體系“大而全”引起可控性和可操作性差的問題。 7、強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)全面和系統(tǒng)的理解。企業(yè)問題相互交織影響，績(jī)效作為企業(yè)運(yùn)行管理的總體表現(xiàn)，任何一個(gè)指標(biāo)的產(chǎn)生都是系統(tǒng)思考的結(jié)果 8、績(jī)效管理兩個(gè)主旨：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn) 強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)全面和系統(tǒng)的理解。企業(yè)問題相互交織影響，績(jī)效作為企業(yè)運(yùn)行管理的總體表現(xiàn)，任何一個(gè)指標(biāo)的產(chǎn)生都是系統(tǒng)思考的結(jié)果。 9、績(jī)效管理體系的構(gòu)建應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 10、持續(xù)改進(jìn)（P351） （1）體現(xiàn)于績(jī)效管理體系的不斷完善中 每一個(gè)績(jī)效管理體系背后都是一種管理理念和管理方法，在企業(yè)實(shí)踐中，針對(duì)不同的發(fā)展時(shí)期和戰(zhàn)略重點(diǎn)，應(yīng)對(duì)不同的理念和方法進(jìn)行領(lǐng)會(huì)、調(diào)整和綜合運(yùn)用。 （2）體現(xiàn)于KPI指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整中 KPI指標(biāo)庫(kù)是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的指標(biāo)集合，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)等變化的情況下，應(yīng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行增加、刪減、修正和完善。（P363） 11、績(jī)效管理五種方法：圖尺度評(píng)價(jià)法（P400）；關(guān)鍵事件法（主要工作和關(guān)鍵舉措）（P402）；交替排序法(P402）；配對(duì)比較法 (P403）；強(qiáng)制比例法 (P403） 以上是五種常見的績(jī)效考核方法，有的側(cè)重評(píng)出絕對(duì)等級(jí)，有的側(cè)重排出順序，有的側(cè)重消除考核人為因素的影響。 12、績(jī)效考核六種體系： （1）基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）（P360） （2）基于平衡計(jì)分卡（BSC）（P364） （3）基于標(biāo)桿（Benchmarking）（P368） （4）基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） （P369） （5）基于流程的六西格瑪體系（P371） （6）360度績(jī)效管理體系（P372） 13、績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法：基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）（P360） 14、建立基于KPI的績(jī)效管理體系的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) （1）要研究組織戰(zhàn)略績(jī)效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，用簡(jiǎn)潔、明確、可操作的績(jī)效指標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工承擔(dān)績(jī)效責(zé)任。（2）指標(biāo)要求聚焦，而不是平衡。（3）要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效行為。 15、建立基于KPI的績(jī)效管理體系的四個(gè)要求 （1）KPI定義最好用百分比，因?yàn)榘俜直缺冉^對(duì)數(shù)字信息含量高；（2）KPI定義要包括報(bào)告頻率，比如每月、每季或者每年；（3）KPI指標(biāo)是考核雙方充分溝通達(dá)成的共識(shí)；（4）KPI指標(biāo)除了目標(biāo)之外，還應(yīng)該有警戒值。 16、構(gòu)建KPI體系的三個(gè)步驟 （1）建立企業(yè)級(jí)KPI ：明確戰(zhàn)略目標(biāo)，找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 （2）建立部門級(jí)KPI：分解企業(yè)級(jí)KPI，確定相關(guān)要素目標(biāo)。 （3）部門級(jí)KPI細(xì)分：將KPI指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 17、KPI指標(biāo)的SMART原則：（P385） 18、平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略處于中心地位，從四個(gè)方面對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，如下圖所示的框架——化戰(zhàn)略為行動(dòng)。 19、平衡計(jì)分卡從1992年誕生之初至今，本身一直在持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。 20、績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法（三）：基于標(biāo)桿（Benchmarking）（P368） （1） 將最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)，將自身行為與其進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略程序和方法。 （2）可以選擇三類標(biāo)桿：內(nèi)部標(biāo)桿，競(jìng)爭(zhēng)型標(biāo)桿，功能型標(biāo)桿。 21、績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法（四）：基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） （P369） 關(guān)注資本成本，即機(jī)會(huì)成本，是投資者投資一個(gè)項(xiàng)目而放棄其他投資的預(yù)期回報(bào)。 22、績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法（五）：基于流程的六西格瑪體系（P371） 由最初質(zhì)量管理、流程優(yōu)化的工具，逐漸發(fā)展成為一種管理哲學(xué)思想。應(yīng)用于績(jī)效管理中，通過提供指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)追求卓越的思想。 23、績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法（六）：360度績(jī)效管理體系（P372） 核心理念：全方位多維考核，注重反饋。 六、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng) 1、培訓(xùn)與開發(fā)的含義：培訓(xùn)（Training）是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識(shí)和技能的過程；開發(fā)（Development）是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求，對(duì)員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)規(guī)劃的過程。在實(shí)踐中，我們往往對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)不做嚴(yán)格區(qū)分。 2、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)的關(guān)系 其他子系統(tǒng) 銜接關(guān)系 與任職資格管理體系 ?1 為確定培訓(xùn)需求提供依據(jù) ?2 為企業(yè)建立分層分類的培訓(xùn)課程提供幫助 ?3 培訓(xùn)開發(fā)為員工獲得任職資格提升提供外部條件 與企業(yè)人力資源規(guī)劃 ?1 人力資源規(guī)劃指?2 導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)的實(shí)施 ?3 人力資源規(guī)劃某些內(nèi)容需要通過培訓(xùn)開發(fā)來執(zhí)行 與績(jī)效考核和管理體系 ?1 員工培訓(xùn)開發(fā)需求的重要信息來源 ?2 培訓(xùn)開發(fā)推動(dòng)績(jī)效狀況的改善 與薪酬福利體系 ?1 培訓(xùn)開發(fā)已逐漸成為整體薪酬包的一種福利形式 ?2 對(duì)激勵(lì)員工、提高工作和薪酬滿意度有著積極作用 3、彭老師的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)模型（P505） 兩大核心：基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃 三個(gè)層面 制度層：涉及企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)中的各項(xiàng)制度，如課程開發(fā)與管理制度等 資源層：構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)各種關(guān)鍵要素，如課程、教材、師資等 運(yùn)營(yíng)層：企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的實(shí)際工作內(nèi)容和操作流程等 四大環(huán)節(jié) 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計(jì)劃制定 培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施 培訓(xùn)效果評(píng)估 4、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)構(gòu)建流程（P513） 5、新的培訓(xùn)需求分析模型（P514） 6、培訓(xùn)效果評(píng)估（P522） （1）培訓(xùn)效度：指培訓(xùn)項(xiàng)目的效度，起始于對(duì)培訓(xùn)需求的評(píng)估，建立標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行評(píng)估，最后提出培訓(xùn)改善意見。 （2）遷移效度：指培訓(xùn)項(xiàng)目在不同工作情境下測(cè)量表現(xiàn)的效度，特別強(qiáng)調(diào)受訓(xùn)者在工作情境中的表現(xiàn)。 7、四層次評(píng)估模型（P525） 8、新培訓(xùn)技術(shù)（P529）：遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、多媒體培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、智能化輔導(dǎo)系統(tǒng)、虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn) 9、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的方法（P531）：冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)、交叉培訓(xùn)、協(xié)作培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)、行為學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)的自我管理 10、新培訓(xùn)技術(shù)（P529） 遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)：允許不同地點(diǎn)的人同時(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)的培訓(xùn)形式。通過聲音和數(shù)據(jù)的聯(lián)系，來自不同地方的受訓(xùn)者可以同在另一個(gè)遙遠(yuǎn)地方的培訓(xùn)者互動(dòng)。 多媒體培訓(xùn)：是由計(jì)算機(jī)驅(qū)動(dòng)，使各類課文、圖表、圖像和聲音信息交互性交流的系統(tǒng)，學(xué)習(xí)進(jìn)度可以由使用者自由掌握。 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)：可以輕易地得到內(nèi)容更新并可以提高廣大聽眾對(duì)培訓(xùn)的接受性 智能化輔導(dǎo)系統(tǒng)：能夠診斷出受訓(xùn)者現(xiàn)有的理解和行動(dòng)水平，并且選擇適當(dāng)?shù)母深A(yù)方法使受訓(xùn)者向更加專業(yè)化的表現(xiàn)方向進(jìn)步。 虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)：通過虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)，受訓(xùn)者能夠看到他們?cè)诠ぷ髦锌赡苡龅降母鞣N情境的3D世界。 11、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的方法（P532） 冒險(xiǎn)性學(xué)習(xí)：拓展序列，注重利用有組織的戶外活動(dòng)來開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)技能。 交叉培訓(xùn)：指讓團(tuán)隊(duì)成員熟悉并實(shí)踐多種工作，以便在有人離開團(tuán)隊(duì)時(shí)其他成員可以介入甚至代替他的工作。 協(xié)作培訓(xùn)：指對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的旨在確保信息共享和決策責(zé)任承擔(dān)的培訓(xùn)。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)：指團(tuán)隊(duì)管理者或輔導(dǎo)人員接受的培訓(xùn)。 行動(dòng)學(xué)習(xí)：指給團(tuán)隊(duì)或工作群體一個(gè)實(shí)際工作中面臨的問題，讓他們合作解決并制定出一個(gè)星島計(jì)劃，然后由他們負(fù)責(zé)實(shí)施這一計(jì)劃的培訓(xùn)方式。 團(tuán)隊(duì)的自我管理：其關(guān)鍵是要求團(tuán)隊(duì)能為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)創(chuàng)造良好的環(huán)境，有效管理團(tuán)隊(duì)的資源，并能夠從團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)的反饋中學(xué)習(xí)。 12、本章重點(diǎn) （1）培訓(xùn)與開發(fā)的含義 培訓(xùn)（Training）是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識(shí)和技能的過程；開發(fā)（Development）是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求，對(duì)員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)規(guī)劃的過程。兩者的最終目的都是在于通過提升員工的能力實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。在實(shí)踐中，往往對(duì)培訓(xùn)和開發(fā)不做也嚴(yán)格的區(qū)分。 （2）培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與其他人力資源子系統(tǒng)的關(guān)系 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理體系的子系統(tǒng)，作為該系統(tǒng)的重要組成部分，它與其他人力資源管理模塊之間存在密切的聯(lián)系。企業(yè)要想保證并持續(xù)加速員工的核心專長(zhǎng)與技能的形成，就必須建立有效的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，并使之能很好地與其他人力資源子系統(tǒng)相銜接，形成有效的協(xié)同。只有這樣，才能發(fā)揮出培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的加速器作用，才能取得培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)在人力資源開發(fā)與管理體系中應(yīng)有的地位。 （3）彭老師的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)模型 兩大核心：基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃 三個(gè)層面 制度層：涉及企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)中的各項(xiàng)制度，如課程開發(fā)與管理制度等 資源層：構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)各種關(guān)鍵要素，如課程、教材、師資等 運(yùn)營(yíng)層：企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的實(shí)際工作內(nèi)容和操作流程等 四大環(huán)節(jié) 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計(jì)劃制定 培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施 培訓(xùn)效果評(píng)估 （4）培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)構(gòu)建流程 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定培訓(xùn)開發(fā)策略；將員工職業(yè)發(fā)展的需要與組織發(fā)展的需要相結(jié)合，建立分層分類的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系。 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)通常包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定（培訓(xùn)教材與師資開發(fā)）、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)。 1 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)構(gòu)建流程（P513） 3 對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)需求進(jìn)行有效的分析。通常來說，培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程與教材設(shè)計(jì)以及培訓(xùn)師資是培訓(xùn)開發(fā)工作管理的重點(diǎn)。培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個(gè)培訓(xùn)工作有效性的大小。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的主要作用是在于他明確指出了企業(yè)希望員工擁有什么樣的專長(zhǎng)和技能，從而為企業(yè)確定培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略指出了方向；通過環(huán)境分析可以了解到培訓(xùn)可利用的資源情況及管理者對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持情況；人員分析有助于了解誰需要培訓(xùn)、弄清楚績(jī)效不令人滿意的原因，并讓雇員做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備；工作與任務(wù)分析包括確定重要的任務(wù)以及需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識(shí)、技能和行為方式以幫助雇員完成任務(wù)。 培訓(xùn)計(jì)劃是整個(gè)培訓(xùn)過程展開的源頭，制定培訓(xùn)計(jì)劃的條件有：課程體系搭建完成，形成基本平臺(tái)；其他人了資源系統(tǒng)（任職資格評(píng)價(jià)與績(jī)效考核）開始運(yùn)作，并形成評(píng)價(jià)結(jié)果；員工的直接主管（評(píng)價(jià)人）認(rèn)同整個(gè)基于任職資格體系構(gòu)建的課程體系框架，并在績(jī)效改進(jìn)溝通中與員工就知識(shí)技能差距達(dá)成共識(shí)，明確培訓(xùn)的目的。 2、有效的培訓(xùn)組織與實(shí)施 （1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在主旨培訓(xùn)活動(dòng)的時(shí)候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，為了開發(fā)一套比較規(guī)范的、適合企業(yè)實(shí)際情況的培訓(xùn)教材，首先要進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，其次是授課計(jì)劃。教材是授課大綱的細(xì)化，是受科計(jì)劃的具體展現(xiàn)。 （2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的講師無外乎兩類人：一類是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來并經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的；另一類是直接從外部聘請(qǐng)的，其中又包括大學(xué)老師、企業(yè)經(jīng)理人員、專職培訓(xùn)講師等。 （3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的構(gòu)建與管理工作紛繁龐雜，需要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門、業(yè)務(wù)部門、培訓(xùn)專業(yè)人員以及受訓(xùn)者的支持配合共同完成：高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方法、制度，各級(jí)管理者推動(dòng)，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能真正有效推動(dòng)培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)有效性。 3、確保培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是指將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)、技能和行為應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中去的過程。 工作環(huán)境對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化起到了極其重要的作用。為了提高培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化效果，在培訓(xùn)的組織與實(shí)施過程中要注意以下幾個(gè)問題：受訓(xùn)者必須知道培訓(xùn)的