華為的人力資源管理 優(yōu)勢(shì)

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1、為什么要學(xué)習(xí)華為？為什么要學(xué)習(xí)華為？一、華為令人震撼的成功。18年前，華為只有6名員工、20000元注冊(cè)資金；18年后的今天，華為年銷售額達(dá)到453億元，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手二、華為的自主創(chuàng)新精神。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。彼得德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場(chǎng)上的成功”，華為以它在市場(chǎng)上的巨大成功，驗(yàn)證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無(wú)疑可以

2、折射出中國(guó)通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標(biāo)。三、華為的這種震撼人心的成功已經(jīng)不單純是行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的范本。2007年暢銷讀本1 1.招聘戰(zhàn)略招聘戰(zhàn)略 華為進(jìn)行招聘始終遵循一個(gè)原則：招華為進(jìn)行招聘始終遵循一個(gè)原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。所有招聘到的員工都能人盡其才。2007年暢銷讀本華為招聘的7大原則：原則原則1：最合適的，就是最好的：最合適的，就是最好的原則原則2：強(qiáng)調(diào)：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇雙向選擇”原則原則3：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略原則原則4：招聘人員的職責(zé)：招聘人員的職責(zé)=對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)+對(duì)應(yīng)

3、聘者負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)原則原則5：用人部門要現(xiàn)身考場(chǎng)：用人部門要現(xiàn)身考場(chǎng)原則原則6：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表原則原則7：人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草：人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草2007年暢銷讀本華為的招聘戰(zhàn)略：2007年暢銷讀本2.2.薪酬制度薪酬制度 華為的高工資制度：高工資是第一推動(dòng)力。華為的高工資制度：高工資是第一推動(dòng)力。華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。推動(dòng)力：人高我高推動(dòng)力：人高我高 核心推動(dòng)力：人低我亦高核心推動(dòng)力：人低我亦高2007年暢銷讀本華為的薪酬制度華為的薪酬制度具挑戰(zhàn)性、實(shí)用性的薪酬制度的設(shè)計(jì)2007

4、年暢銷讀本3.3.知識(shí)型員工管理知識(shí)型員工管理 彼得彼得德魯克指出：德魯克指出：2121世紀(jì)對(duì)管理世紀(jì)對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作與知最重要的貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。識(shí)工作者的生產(chǎn)力。知識(shí)型員工的管理也可以說是生產(chǎn)知識(shí)型員工的管理也可以說是生產(chǎn)力的管理。力的管理。2007年暢銷讀本華為對(duì)知識(shí)型員工的管理方式：華為對(duì)知識(shí)型員工的管理方式：2007年暢銷讀本4.4.激勵(lì)體系激勵(lì)體系 華為的激勵(lì)機(jī)制可以說是華為生華為的激勵(lì)機(jī)制可以說是華為生存的必要條件。存的必要條件。華為的激勵(lì)機(jī)制滿足華為員工對(duì)華為的激勵(lì)機(jī)制滿足華為員工對(duì)物質(zhì)和精神的要求。物質(zhì)和精神的要求。2007年暢銷讀本5.

5、5.約束體系約束體系 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，華為的人力資源管理隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，華為的人力資源管理同樣面臨成本上升，員工飽和，內(nèi)部各個(gè)部同樣面臨成本上升，員工飽和，內(nèi)部各個(gè)部門在執(zhí)行時(shí)難以默契配合等一系列門在執(zhí)行時(shí)難以默契配合等一系列HR管理的管理的瓶頸。瓶頸。一套行之有效的約束辦法一套行之有效的約束辦法 引入引入2007年暢銷讀本華為的約束體系華為的約束體系2007年暢銷讀本6.6.員工培訓(xùn)與發(fā)展員工培訓(xùn)與發(fā)展很難直接尋找到最適合企業(yè)的員工很難直接尋找到最適合企業(yè)的員工 替代方案替代方案接受有潛力的人進(jìn)入企業(yè)，提供必要的接受有潛力的人進(jìn)入企業(yè)，提供必要的培訓(xùn)，使他們能夠更好的勝任工作培訓(xùn)，使

6、他們能夠更好的勝任工作 2007年暢銷讀本華為的華為的員工培訓(xùn)與發(fā)展員工培訓(xùn)與發(fā)展 2007年暢銷讀本7 7.以人為本的華為文化以人為本的華為文化 凝聚員工思想的用人文化凝聚員工思想的用人文化 員工對(duì)公司充滿信心員工對(duì)公司充滿信心 寧愿放棄自己的利益轉(zhuǎn)而為其服務(wù)寧愿放棄自己的利益轉(zhuǎn)而為其服務(wù) 2007年暢銷讀本2007年暢銷讀本8.8.接班人迷局接班人迷局 第一代企業(yè)家通常都具備的能力：第一代企業(yè)家通常都能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，有很好的直覺思維和感知力，并且有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨(dú)攬人權(quán)，能夠駕御大局，權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系。2007年暢銷讀本任正非的接班人是誰(shuí)仍是個(gè)迷局任正非的接

7、班人是誰(shuí)仍是個(gè)迷局 2007年暢銷讀本.啟示篇啟示篇 一、制定與實(shí)施人力資源管理的過程其實(shí)一、制定與實(shí)施人力資源管理的過程其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)極為重要的組成部分。是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)極為重要的組成部分。二、管理人員所要作的就是通過不斷推進(jìn)二、管理人員所要作的就是通過不斷推進(jìn)的科學(xué)的活動(dòng)過程實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，保的科學(xué)的活動(dòng)過程實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，保證所有的活動(dòng)都是針對(duì)企業(yè)的需要證所有的活動(dòng)都是針對(duì)企業(yè)的需要。三、所有的人力資源活動(dòng)應(yīng)當(dāng)構(gòu)成一個(gè)和三、所有的人力資源活動(dòng)應(yīng)當(dāng)構(gòu)成一個(gè)和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的戰(zhàn)略。2007年暢銷讀本華為人力資源管理的啟示：華為人力資源管理的啟示：2007年暢銷讀本

8、關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞1 1：狼性文化：狼性文化無(wú)數(shù)的實(shí)踐表明，一個(gè)優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，任正非在他的一次題為華為的紅旗到底能打多久的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗?！睆娜A為的實(shí)踐來看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)則強(qiáng)化了這種“狼性精神”，他認(rèn)為企業(yè)越是高速成長(zhǎng)、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。任正非在平時(shí)總是大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識(shí)，著意培養(yǎng)下屬

9、的危機(jī)感。這或許也可以解釋為何20世紀(jì)90年代珠三角那么多的電子企業(yè)，中國(guó)那么多的民營(yíng)企業(yè)，只有華為等極少數(shù)企業(yè)成為其中的佼佼者。2007年暢銷讀本關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞2 2：人才牽引：人才牽引 在華為人看來，機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽動(dòng)力。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識(shí)處于最核心的地位，這是一種迥異于我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場(chǎng)觀念。以此為基礎(chǔ)，華為的從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、

10、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)?？?jī)效考評(píng)的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進(jìn)步，沒有進(jìn)步，績(jī)效為零。這種嶄新的機(jī)制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營(yíng)銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場(chǎng)，穩(wěn)固了華為的大好江山。2007年暢銷讀本關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞3 3：國(guó)際化：國(guó)際化對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動(dòng)也來自于同國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)的壓力。在所有以“國(guó)際化”為企業(yè)使命的中國(guó)企業(yè)中，華為可能是動(dòng)作最快、成效最顯著的一個(gè)從1999年的5300萬(wàn)美元到2005年的近50億美元，六年間，華為海外銷售額增長(zhǎng)了90多倍，華為品牌在全球

11、范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球超過100個(gè)國(guó)家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過10億用戶。事實(shí)上，華為的國(guó)際化來之不易，它從最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭(zhēng)取與先進(jìn)的跨國(guó)公司合作，在這個(gè)過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識(shí)，從而真正做到國(guó)際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國(guó)際化道路。2007年暢銷讀本關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞4 4：中西合璧：中西合璧 西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“

12、硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強(qiáng)大。2007年暢銷讀本關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞5 5：華為基本法華為基本法 法治區(qū)別于人治的一個(gè)重要方面，就是它比人治更加規(guī)范化。規(guī)范化管理能夠有效消除協(xié)作中的各方在對(duì)同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節(jié)省大筆的人工成本費(fèi)用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規(guī)范化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過

13、程。它的這一過程應(yīng)該說始于華為基本法起草制定。華為基本法作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時(shí)涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理?xiàng)l例”。華為這種希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去的思想和現(xiàn)代規(guī)范化管理的精神要義基本相符。這部基本法的出爐可以說是華為制度建設(shè)的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。2007年暢銷讀本關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞6 6：技術(shù)優(yōu)勢(shì)：技術(shù)優(yōu)勢(shì) 鍛造企業(yè)的強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為自始至

14、終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。”而實(shí)際上華為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%，2000年利潤(rùn)率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達(dá)30.5億元，占當(dāng)年公司銷售額255億的11.7%。自200

15、2年以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30億元。正是這些在技術(shù)創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國(guó)電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。2007年暢銷讀本關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞7 7：任正非：任正非 一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會(huì)聯(lián)想到比爾蓋茨，一提到海爾就會(huì)聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是因?yàn)槿握怯幸粋€(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對(duì)國(guó)外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義。這是華為真正的價(jià)值所在。2005年4月10日，美國(guó)時(shí)代周刊雜志賦予任正非“2005年度全球最具影響力的100人”的榮譽(yù)。這一年度入選有微軟董事長(zhǎng)比爾蓋茨、蘋果電腦CEO史蒂夫喬布斯等全球IT名人，任正非是中國(guó)內(nèi)地惟一的入選者。這一項(xiàng)榮譽(yù)可謂意義深遠(yuǎn)，它從一個(gè)側(cè)面說明了華為的成功已為世界所認(rèn)可，任正非與他的管理理念不可爭(zhēng)議地已經(jīng)站到了中國(guó)企業(yè)家的前列。2007年暢銷讀本演講完畢，謝謝觀看！