國有企業(yè)與家族企業(yè)

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1、國有企業(yè)與家族企業(yè),,,,,,,,,產(chǎn)權(quán)清晰、 權(quán)責明確、 政企分開、 管理科學。,國有企業(yè)在中外的區(qū)別,比重不同 環(huán)境不同 管理方式不同 內(nèi)部機制不同 結(jié)局不同,,1995年國家正式倡導在國有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一個基本假設(shè)是： 一旦國有企業(yè)的所有者明確，并有董事代表其利益，國企面臨的“內(nèi)部人控制”問題就能有效的得到解決。 我國國有企業(yè)最根本的問題在于： 原始性合約的缺乏,,所有國企均能政企分開嗎？ 共用品必須由國企提供嗎？ 公司法適用于所有國企嗎？ 股份制適用于一切的國有企業(yè)嗎？ 國有獨資公司是國有企業(yè)的最主要形式嗎？,國有企業(yè)的分類與性質(zhì),政府企業(yè)：政府所有并經(jīng)營，政企不能分開 特殊

2、法人企業(yè)：受特殊法律規(guī)范，如煙草專營法、鐵路法等，政企不能完全分開 股份公司：國有經(jīng)濟或政府參股或控股，政企分開,國有企業(yè)改制的難點問題,產(chǎn)權(quán)界定難 資產(chǎn)評估具體操作難 兼顧企業(yè)的社會效益難 企業(yè)債務(wù)包袱處理難 企業(yè)重組前離退休人員的包袱解決難 國有土地使用權(quán)處置難 剝離的資產(chǎn)管理難 擺脫行政干預(yù)難、總經(jīng)理責權(quán)利統(tǒng)一難 企業(yè)治理的外部環(huán)境條件改變難,國有股轉(zhuǎn)讓的五種模式,深發(fā)展模式：轉(zhuǎn)讓給外商。 科龍模式：轉(zhuǎn)讓給民營企業(yè)。 美的模式：MBO。 TCL模式：混合模式。 職工持股模式,經(jīng)理層收購Management BuyOuts (MBO),公司經(jīng)理層通過收購公司股權(quán)或資產(chǎn)進而引起公司所有權(quán)、控

3、制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化的一種行為。 正方觀點：從公司的角度看，MBO是解決現(xiàn)代企業(yè)所有者與經(jīng)營者分離從而引起的委托代理問題，內(nèi)部人控制、信息不對稱、道德風險等問題的良方。 反方觀點：MBO的本義是管理者為了控制所在公司而購買該公司股份的行為，其核心在于控制權(quán)。但這種控制必須在法人治理結(jié)構(gòu)完善，法規(guī)健全的環(huán)境下，在有效的約束和監(jiān)管之下行使，否則必將加劇內(nèi)部人控制，使整個制度創(chuàng)新南轅北轍。,家族企業(yè)的概念,家族企業(yè)是現(xiàn)代市場經(jīng)濟中一種重要的微觀經(jīng)濟組織形式，在當今世界各國的經(jīng)濟中都占有重要的地位。 美國學者克林蓋爾西克指出：“世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)歸屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國生產(chǎn)總

4、值的一半。 我國改革開放最大的成就之一就是家族企業(yè)的不斷成長。家族企業(yè)不僅有效地促進了我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，而且還緩解了日益嚴重的就業(yè)壓力，家族企業(yè)發(fā)展狀況直接影響中國經(jīng)濟與社會的發(fā)展前景。,從經(jīng)營權(quán)角度定義家族企業(yè),美國哈佛大學康納利教授是從經(jīng)營權(quán)角度界定家族企業(yè)的典型代表。 他認為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族利益與目標有相互影響的關(guān)系，且滿足七個條件中的某一個或數(shù)個條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。,從經(jīng)營權(quán)角度定義家族企業(yè),1 家族成員以他與公司的關(guān)系決定個人一生的事業(yè) 2 家族成員在公司的職務(wù)影響他在家族中的地位 3 家族成員以超乎財務(wù)的

5、理由，認為其有責任持有這家公司的股票 4雖然家族企業(yè)成員未正式參與公司的管理，但他的行為卻代表這家公司的信譽 5 公司與家族的整體價值合而為一 6 現(xiàn)任或前任董事長或經(jīng)理的妻子或兒子位居董事 7 家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營管理權(quán)的關(guān)系,從所有權(quán)角度定義家族企業(yè),美國學者蓋爾?？苏J為，不論企業(yè)是以家庭命名還是有好幾位親屬在企業(yè)的高層領(lǐng)導機構(gòu)里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定家族企業(yè)的，是家庭擁有企業(yè)所有權(quán)，也就是，所有權(quán)是否掌握在創(chuàng)辦企業(yè)的家庭成員手上，是劃分家庭企業(yè)與非家庭企業(yè)的分水嶺。,從所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合的角度定義家族企業(yè),美國著名企業(yè)史學家錢德勒提出： 企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙

6、人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高級人員的選拔方面。 他認為，家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，而是大部分和基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)組織形式。,從所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合的角度定義家族企業(yè),江蘇社科院的潘必勝認為： 當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。同時，他還根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其關(guān)系類型，把家族企業(yè)分為三種： 1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全為一個家族所掌握 2 掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán)

7、3 掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán),家族企業(yè)的特征,中國的家族企業(yè)大多采用家族式管理模式，這是與中國的傳統(tǒng)文化息息相關(guān)的。在中國的傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽遠遠高于其他組織。中國社會構(gòu)造的根基在家庭，中國人缺乏集團生活而重家庭生活。 在上述文化背景下，中國人就自覺或不自覺地把家庭和家庭運作模式引入到企業(yè)管理模式中。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,1 家族企業(yè)文化體現(xiàn)在家族企業(yè)家的價值觀，具有鮮明的惟意志色彩。 家族企業(yè)文化在很大程序上取決于企業(yè)家個人的文化素養(yǎng)和思想境界，實質(zhì)是企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)。企業(yè)家的理念和價值觀決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向及所處的層次，是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵因素

8、。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,2 家族企業(yè)文化以家庭倫理為道德準則，具有血緣、地緣、情緣的特征 我國的家族企業(yè)普遍以家庭為核心，以家庭倫理為道德標準，企業(yè)的經(jīng)營管理層多由復(fù)雜的血緣管理構(gòu)成。 老板普遍認為：血濃于水 親戚靠得住 企業(yè)內(nèi)更加注重鄉(xiāng)親、熟人和朋友。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,3 家族企業(yè)文化形成了人情任免及分配中的親情化 我國家族企業(yè)在人事任免上常常以與家族血緣關(guān)系的親疏遠近為準繩來進行選擇和取舍。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,4 家族企業(yè)文化具有濃厚的關(guān)系性色彩 家族企業(yè)作為經(jīng)濟組織，追求企業(yè)長遠發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)利潤長期的最大化。 但是對于自己人，企業(yè)主的管理

9、是“情大于法”，企業(yè)中充滿了關(guān)系網(wǎng)，人際關(guān)系復(fù)雜。制度在“自己人”面前往往讓路于感情。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,5 家長制的管理模式 企業(yè)的董事長、總經(jīng)理通常是一家之主，家族成員位居要職，整個企業(yè)被視為一個大家庭。家族企業(yè)控制者具有至高無上的權(quán)威。 管理企業(yè)如同管理家庭一樣，對重大問題大多數(shù)直接做出決策，對企業(yè)日常事務(wù)也常常過問，不考慮權(quán)限、職責范圍。,中國 美國 日本 西歐家族企業(yè) 的傳承及現(xiàn)狀,,,,權(quán)力傳接的概念,,,1包括家族企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移分配，2包括家族企業(yè)核心經(jīng)營權(quán)擁有者的改變。,,,,1創(chuàng)業(yè)者自身的“傳位”意識 2家族內(nèi)部利益沖突所導致的分家析產(chǎn)現(xiàn)象 3繼任者權(quán)威的樹立

10、問題。,通常意義上的權(quán)力傳接（交接）是指所有權(quán)、控制權(quán)上的轉(zhuǎn)移（transfer of ownership），而由此引發(fā)的一系列圍繞著企業(yè)未來的所有權(quán)、控制權(quán)如何分配的問題。,美國家族企業(yè)現(xiàn)狀,美國的現(xiàn)代企業(yè)制度己相當成熟和完善，90%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族控制的企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達78%，占美國雇員人數(shù)的65%，創(chuàng)造了半數(shù)以上的美國國民生產(chǎn)總值。在美國財富雜志提供的500家大型企業(yè)中，被家族控制的就達175家之多。,,日本家族企業(yè)傳承豐田汽車,,,,,1937,1967,1982,21世紀,豐田佐吉創(chuàng)建豐田汽車公司 豐田英二和豐田喜一郎這對表兄弟的少年時代的大多數(shù)時間是在日本西

11、部紡織作坊度過的。（豐田喜一郎的父親）,豐田英二領(lǐng)導公司,豐田 英二按慣例轉(zhuǎn)到公司董事會,1.豐田喜一郎的兒子豐田助一郎是公司的名譽主席 2.豐田公司已經(jīng)不再為豐田家族控制,豐田作為企業(yè)的名號聞名世界,西歐和東南亞家族企業(yè)現(xiàn)狀,在歐洲，家族企業(yè)是一種普遍的企業(yè)模式，影響十分廣泛，地位非常突出，在社會、經(jīng)濟、文化生活中發(fā)揮著重要作用。 據(jù)統(tǒng)計，歐洲目前有20個財產(chǎn)超過10億美元的歷史悠久的家族。這些家族的財產(chǎn)至少由三代人創(chuàng)造，繼承人是本族人，在企業(yè)既是股東又是經(jīng)理。在英國最大的116家企業(yè)中，29%是家族企業(yè)，法國最大的200家企業(yè)有50%是家族企業(yè)，聯(lián)邦德國最大的150家企業(yè)中48%為家族企業(yè)

12、。,,1由于文化、制度、產(chǎn)權(quán)以及內(nèi)外部力量的綜合作用，使得四個地區(qū)家族企業(yè)的權(quán)力傳接特征各不相同 2美國為家族內(nèi)部代際傳接與兩權(quán)完全分離的經(jīng)理人模式并存; 3日本為家族企業(yè)基本退出權(quán)力舞臺而外部經(jīng)營者集團完成權(quán)力傳接; 4歐洲為家族嚴格控制下的專業(yè)化管理，而核心所有權(quán)仍然保留在家族內(nèi)部,中國著名家族企業(yè),榮氏家族 李氏集團 英東集團 恒基兆業(yè) 臺塑集團,方太集團 力帆集團 希望集團 金利來集團,中國家族企業(yè)現(xiàn)狀,企業(yè)規(guī)模：中國家族企業(yè)平均年銷售收入為580萬元人民幣，約合70.7萬美元，平均雇工60人。 企業(yè)注冊形式：獨資、合伙、有限責任公司是中國家族企業(yè)的主要注冊形式。2001年開始呈現(xiàn)獨資

13、與合伙減少，有限責任公司增加的趨勢。 企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布：中國分布最集中的是制造業(yè)(38.3%)、商業(yè)餐飲業(yè)(21.4%)、建筑業(yè)(5.9%)與農(nóng)業(yè)(5.6%)。,企業(yè)主年齡分布：中國集中于20歲49歲年齡段，其中30歲49歲的占74%,50歲以上只占5.5%。 企業(yè)主學歷分布：中國的學歷集中于高中/中專(41.9%)和大學(33.5%)，碩士僅占3.2%。,中國家族企業(yè)現(xiàn)狀,企業(yè)接班問題： 1.子女接受國內(nèi)外大學教育； 2.子女獨立創(chuàng)業(yè)，這在學歷為大學的企業(yè)主中較常見； 3.在家族企業(yè)內(nèi)工作，這是主要的接班方式。實收資本超過1000萬元的家族企業(yè)中，53.4%的企業(yè)主有子女在其企業(yè)內(nèi)工作。,中國家

14、族企業(yè)現(xiàn)狀,中國家族企業(yè)問題,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的發(fā)展 關(guān)鍵詞：膽識、毅力、冒險、機遇、專制,中國家族企業(yè)問題,企業(yè)管理未能及時提升至規(guī)范化的程度 關(guān)鍵詞：家族影響、面子、親情、元老、觀念,中國家族企業(yè)問題,企業(yè)人力資源及經(jīng)營者繼承問題浮現(xiàn) 關(guān)鍵詞：所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)讓渡，不敢放權(quán)、激勵無效,中國家族企業(yè)問題,發(fā)展中未處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系 關(guān)鍵詞：唯己、損他、小范圍利益,中國家族企業(yè)問題,宏觀環(huán)境制約著家族企業(yè)的正常演化 關(guān)鍵詞：觀念落后、有失平等、公平環(huán)境、外部支持,成敗關(guān)鍵之-----環(huán)境,資本市場的壓力 市值的推波助瀾 信譽 決策 在美國，股權(quán)的稀釋是否是必然？

15、 資本市場的完善 優(yōu)秀的經(jīng)理人隊伍 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是否適合家族企業(yè)？ 家族傳統(tǒng)與多變的市場 一個家族能否衍生出寬闊的視野和不斷接受新事物,,,制度問題（不建立，制度不完善，不實行）,隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。,,,人力資源問題,家族式企業(yè)對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外

16、部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。 不能公平公正的招聘，而是憑個人喜好 正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。” 企業(yè)越做越大，創(chuàng)業(yè)者管理能力不足時，需要職業(yè)經(jīng)理人,,,決策問題,不科學的決策程序?qū)е率д` 決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投

17、資的風險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。,,,接班人問題,一，接班人能力？是否有足夠的管理能力，奮斗精神 瑞士 IMD 商學院研究家族公司的教授喬基姆施瓦斯（Joachim Schwass）認為，公司從第一代管理者傳給第二代之所以失敗與傳統(tǒng)的企業(yè)家的特性有很大關(guān)系。他說：“他們不愿意放棄控制權(quán)，對如何培養(yǎng)下一代的認識也不夠充分?！笔┩咚拐f，結(jié)果導致第二代人“通常感到心灰意懶， 常厭惡工作，而且對繼承家族生意準備不足?！?二，接班人意愿？ 羅恩切爾諾（Ron Chernow）補充說，第一代人與第二代人之間關(guān)系往往很

18、緊張，矛盾多數(shù)集中在孩子們是否愿意介入公司業(yè)務(wù)。切爾諾曾經(jīng)寫過有關(guān)洛克菲勒（Rockefeller）、摩根和華寶（Warburg）這幾個家族王朝的書。他說：“進入公司不僅意味著得維持公司的業(yè)績 這一點很難做到，而且恰好要在你一生中渴望獨立的時刻這麼做?！?,,,三，獨生子女問題 中國的計劃生育使很多企業(yè)的接班人是獨生子女，他們更可能嬌生慣養(yǎng)，沒有責任感，因為家庭條件好而沒有奮斗精神而且，加大企業(yè)的風險，因為企業(yè)只有唯一可能的繼承人 四，爭奪繼承權(quán) 為了避免看到自己畢生的事業(yè)毀于叁個孩子爭奪繼承權(quán)的斗爭，宜家家居（IKEA）創(chuàng)始人英瓦爾坎普拉德（Ingvar Kamprad）將公司一分為叁，從而

19、限制了子女從根本上改變其公司戰(zhàn)略的能力。 IMD 商學院的施瓦斯說：“老一輩人通常會有這樣的想法，公司的成功是他們親手經(jīng)營的結(jié)果，因此他們無須對此做任何改變。但是成功的公司往往是每換一代領(lǐng)導人就對公司戰(zhàn)略做出一番改革。那種將新生代領(lǐng)進門并對他們說孩子，照著我的樣子做下去的方法是行不通的。”,,,對策,,,職業(yè)經(jīng)理人制度,培養(yǎng)好企業(yè)接班人,運用產(chǎn)權(quán)明晰，管理科學，權(quán)責明確的現(xiàn)代企業(yè)制度,,,職業(yè)經(jīng)理人問題,杜拉克對家族企業(yè)管理有其獨到的見解。他認為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。,,,,我國臺灣、香港及東南亞地區(qū)的家族企業(yè)雖然家族性還是濃厚，但已在轉(zhuǎn)變向管理專業(yè)化，這種背景是： 1、政治法律的穩(wěn)定 2、私有財產(chǎn)的保障 3、競爭的環(huán)境 4、教育程度提高（員工和雇主子女），即現(xiàn)代性提高 5、家庭制度的改變（一夫一妻、子女減少、繼承法上男女平等） 6、社會價值多元化 7、社會的高流動性 8、企業(yè)的成長：規(guī)模增大，多元化、復(fù)雜化和國際化需要專業(yè)人才 9、現(xiàn)代的財務(wù)和會計制度提高股東的控制程度 10、現(xiàn)代的金融制度要求賬目透明化,