K北京科技大學(xué)XXXX年考研初試真題(120401 行政管理)管理學(xué)原理(含答案.doc

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北京科技大學(xué) 2005年碩士研究生入學(xué)考試試題 試題編號(hào)：321 試題名稱：管理學(xué)原理 適用專業(yè)：行政管理 一、名詞解釋(每題3分，共18分) 1．組織精神 2．預(yù)算控制 3．團(tuán)隊(duì)溝通 4．核心能力 5．知識(shí)工資 6．職業(yè)計(jì)劃 二、簡答題(每題8分，共32分) 1．繪制矩陣型組織結(jié)構(gòu)草圖并分析其優(yōu)缺點(diǎn)。 2．簡述當(dāng)代決策理論的主要內(nèi)容。 3．簡析權(quán)力及領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 4．什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。 三、論述題(每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做3、4題) 1．闡述企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義、具體體現(xiàn)以及贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由。并以跨國公司為例，運(yùn)用有關(guān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的理論與知識(shí)，來具體說明跨國公司必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由以及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的范圍或具體體現(xiàn)。 2．闡述目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)、基本思想以及具體程序(過程)。并以服務(wù)性組織為例，運(yùn)用有關(guān)目標(biāo)管理的理論與知識(shí)，來具體說明在服務(wù)性組織中實(shí)施目標(biāo)管理的難點(diǎn)以及應(yīng)該注意的問題。 3．闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。結(jié)合自己的工作實(shí)踐，運(yùn)用有關(guān)管理者角色與技能的理論與知識(shí)，以實(shí)例來具體說明管理者承擔(dān)的角色以及應(yīng)具備的技能。 4．闡述職業(yè)生涯發(fā)展的意義、階段及其特點(diǎn)。結(jié)合自己的工作實(shí)踐，運(yùn)用有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展的理論與知識(shí)，以實(shí)例來具體說明有效管理職業(yè)生涯的方法以及應(yīng)該注意的問題。 四、案例分析題(每題30分，共60分) 案例1 1963年，瑪麗凱以具有25年銷售經(jīng)歷的資格退休。退休后，她先是想把自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，在總結(jié)中萌生了自己辦企業(yè)的想法。就在退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗凱化妝品公司。這個(gè)公司開始只有9名雇員，到1983年，發(fā)展到擁有雇員5000多人、美容顧問10萬多人、年銷售額達(dá)3億多美元的大公司。 是什么力量使這個(gè)公司的發(fā)展如此神速呢？瑪麗凱自己回答說：“盡管在其他人看來，瑪麗凱的成功是個(gè)謎，但在我看來，它并不神秘?！边@種看來神秘實(shí)際并不神秘的力量就來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵(lì)藝術(shù)。 在瑪麗凱看來，一般人只發(fā)揮了能力的10％，能不能把人另外90％的潛能發(fā)揮出來，是一個(gè)企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而要發(fā)揮這90％的潛能，關(guān)鍵是要“使他感到他重要”。瑪麗凱說：“你要是能使一個(gè)人感到他重要，他就會(huì)欣喜若狂，就會(huì)發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會(huì)變成大老虎?！爆旣悇P怎樣“使他感到他重要”的呢？ 尊重。瑪麗凱作為一個(gè)生活閱歷十分豐富的女人，她對(duì)人的尊重是無微不至的。這首先表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。在瑪麗凱公司，任何領(lǐng)導(dǎo)人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務(wù)。其次表現(xiàn)在尊重人的自尊，哪怕是對(duì)一個(gè)犯有過失的人?，旣悇P為了既指出人的過失又維護(hù)人的自尊，她采取兩種基本批評(píng)方式。一種是對(duì)事不對(duì)人；另一種是運(yùn)用別具一格的“表揚(yáng)——批評(píng)——表揚(yáng)”的瑪麗凱批評(píng)公式，“在批評(píng)前，先設(shè)法表揚(yáng)一番；在批評(píng)后，再設(shè)法表揚(yáng)一番，力爭用一種友好的氣氛結(jié)束談話”。再次表現(xiàn)為尊重人的價(jià)值?，旣悇P以“人們會(huì)支持自己幫助建立的東西”這句話作為自己的座右銘，來領(lǐng)導(dǎo)員工進(jìn)行改革。在改革過程中，讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集中起來、完善起來。這樣，職員就會(huì)把改革作為自己的事情，改革的推行就會(huì)順利得多。 稱贊。有一個(gè)宗旨：不要忘記稱贊別人！在她看來，即使最普通最一般的人，他們身上也總會(huì)有值得稱贊的東西。如一個(gè)雖然沒有顯著成績的人，但他上班很準(zhǔn)時(shí)，這就可以稱贊。即使對(duì)于工作上確實(shí)沒有什么可以值得稱道的人，瑪麗凱也會(huì)從生活方面找到話題，比如她會(huì)說“我喜歡你的發(fā)型”等等?，旣悇P發(fā)現(xiàn)，稱贊準(zhǔn)時(shí)上班，職員便很少遲到；稱贊發(fā)型和衣服，職員對(duì)于穿著打扮就會(huì)更加講究。 表揚(yáng)。在一般人看來，表揚(yáng)無非就是在會(huì)上提提而已。但瑪麗凱做來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。銷售有功的美容顧問回到公司總部，瑪麗凱“特意鋪設(shè)紅地毯迎接他們，公司的每一個(gè)人都像對(duì)待皇親國戚那樣對(duì)待他們”。1983年， 瑪麗凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們立下了汗馬功勞。當(dāng)人們走進(jìn)總部大樓，映入眼簾的就 是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了表揚(yáng)有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個(gè)月刊，這個(gè)月刊的刊名就叫《表揚(yáng)》。 獎(jiǎng)勵(lì)?，旣悇P之所以能夠激勵(lì)人，也在于她進(jìn)行大張旗鼓表揚(yáng)的同時(shí)進(jìn)行重大的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?，旣悇P用價(jià)值高昂的獎(jiǎng)品獎(jiǎng)勵(lì)職員對(duì)公司的巨大貢獻(xiàn)，從而極大地喚起了人的榮譽(yù)感和自豪感。對(duì)于最有貢獻(xiàn)的銷售主任，她獎(jiǎng)給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當(dāng)時(shí)的美國是最豪華最昂貴的。而車主人都把獲獎(jiǎng)汽車看作是人生價(jià)值的象征，把它視為“帶輪子的獎(jiǎng)杯”而精心呵護(hù)。此外，瑪麗凱還獎(jiǎng)給有功之臣鉆石、豪華旅游等。 瑪麗凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對(duì)公司是多么重要，從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們?nèi)〉昧艘淮斡忠淮蔚膭倮? 根據(jù)上述情況以及材料，請(qǐng)回答下列問題： 1．瑪麗凱的成功來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵(lì)藝術(shù)。你認(rèn)為瑪麗凱的這種“使他感到他重要”的激勵(lì)藝術(shù)可以運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來加以解釋？請(qǐng)闡述這種激勵(lì)理論的主要理論要點(diǎn)以及相關(guān)評(píng)價(jià)。運(yùn)用這種激勵(lì)理論并結(jié)合材料，來具體分析瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵(lì)藝術(shù)的成功之處。 2．瑪麗凱以“人們會(huì)支持自己幫助建立的東西”這句話作為座右銘，來領(lǐng)導(dǎo)員工進(jìn)行改革。你認(rèn)為在改革過程中瑪麗凱的領(lǐng)導(dǎo)行為可以用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論來加以解釋？請(qǐng)闡述這種領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論的主要理論要點(diǎn)。 運(yùn)用這種領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論并結(jié)合材料，來具體分析在改革過程中瑪麗凱的領(lǐng)導(dǎo)行為獲得成功的原因。 3．在瑪麗凱的激勵(lì)行為中，準(zhǔn)時(shí)上班、發(fā)型和衣服、紅地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉紅色汽車、鉆石、豪華旅游等諸多因素都發(fā)揮了有效的激勵(lì)作用，但是這些因素看起來既五花八門又毫不相干。你認(rèn)為可以用哪種激勵(lì)理論來解釋這一現(xiàn)象？請(qǐng)闡述這種激勵(lì)理論的主要理論要點(diǎn)以及相關(guān)啟示。運(yùn)用這種激勵(lì)理論并結(jié)合材料，來具體分析上述因素能夠發(fā)揮有效激勵(lì)作用的原因。 案例2 IBM作為全球最大的計(jì)算機(jī)制造商，擁有39個(gè)生產(chǎn)基地，3個(gè)基礎(chǔ)研究部，22個(gè)產(chǎn)品研究所和l3個(gè)科研中心，在l32個(gè)國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在如此龐大的規(guī)模下，IBM努力使其管理創(chuàng)新與產(chǎn)品技術(shù)、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)形勢相適應(yīng)，在不同的階段都會(huì)推出新的管理構(gòu)架。自70年代以來，其整個(gè)創(chuàng)新過程可分為四個(gè)大階段： 第一階段。70年代開始，由于科技發(fā)展很快，特別是在電子領(lǐng)域，產(chǎn)品的更新周期日益縮短，世界范圍內(nèi)眾多自企業(yè)產(chǎn)品層出不窮。IBM在此局勢下，為了加快開發(fā)新產(chǎn)品的速度，扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，公司首先進(jìn)行組織改革試點(diǎn)，建立開發(fā)新產(chǎn)品的“風(fēng)險(xiǎn)組織”，以激發(fā)公司產(chǎn)品創(chuàng)新的活力。IBM的“風(fēng)險(xiǎn)組織”包括兩種形式：一是獨(dú)立經(jīng)營單位；二是戰(zhàn)略經(jīng)營單位，他們均是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。其中獨(dú)立經(jīng)營單位為IBM首創(chuàng)，它既具有小企業(yè)的靈活性，又具有大公司的實(shí)力。公司總部除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何具體經(jīng)營活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。設(shè)立這種組織的目的在于激發(fā)小組織內(nèi)部個(gè)人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在總體上更有活力。這一舉措使IBM在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高科技領(lǐng)域中推出了很多有競爭力的產(chǎn)品。 第二階段。80年代，IBM進(jìn)一步按專業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，對(duì)管理體制進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整和改革。首先，IBM改革了最高決策機(jī)構(gòu)，把原由董事長和總裁組成的辦公室和作為協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營會(huì)議改組為企業(yè)管理辦公室，使原成員由6人增加到l6人。這一改組是為了吸收更多的經(jīng)理參與最高決策機(jī)構(gòu)，從而改進(jìn)決策層的智力結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集體決策。其次公司建立政策委員會(huì)和事業(yè)運(yùn)營委員會(huì)，前者是企業(yè)管 理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，后者是企業(yè)管理辦公室的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。再次，公司調(diào)整了行政層級(jí)，形成公司總部——事業(yè)部——地區(qū)子公司——工廠四級(jí)管理體制。同時(shí)公司突出了信息和通信事業(yè)部的重要地位，并裁減、合并和淘汰下屬事業(yè)部。因而在這個(gè)時(shí)期，IBM公司得以強(qiáng)化了個(gè)人電腦、中小型機(jī)和通信產(chǎn)品的發(fā)展方向。 第三階段。IBM公司進(jìn)一步改革子公司等部門的領(lǐng)導(dǎo)體制，公司總部允許事業(yè)部擴(kuò)大自身的銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)事業(yè)部增設(shè)了地區(qū)銷售部門：同時(shí)公司總部對(duì)新的事業(yè)部和地區(qū)子公司體系采用分散化管理原則，使它們?cè)陂_發(fā)、生產(chǎn)和銷售上比原有的子公司具有更大的自主權(quán)，以適應(yīng)市場迅速變化的需要。 第四階段。進(jìn)入90年代以后，IBM把經(jīng)營管理的重點(diǎn)延伸至發(fā)展與經(jīng)營伙伴的關(guān)系上。70年代以前公司的產(chǎn)品實(shí)行自身行銷，80年代開始尋求與外部廠商的合作，至90年代則徹底改革了與合作營銷商的關(guān)系。原先IBM的各產(chǎn)品部門按銷售地區(qū)尋找各自的代理商，這不僅限制了代理商的發(fā)展，也阻礙了IBM技術(shù)與產(chǎn)品的推廣。而當(dāng)時(shí)IT市場競爭激烈，產(chǎn)品差異縮小，因此尋求長期的合作伙伴關(guān)系成為高科技產(chǎn)品營銷的關(guān)鍵。為了適應(yīng)這種情況，IBM公司于1998年開始推行“種子計(jì)劃”，大力扶持那些能夠充分覆蓋大中城市以外地區(qū)客戶的營銷伙伴，以及支持具有開發(fā)行業(yè)應(yīng)用解決方案能力的代理商。此外，IBM公司還對(duì)其現(xiàn)有的總代理商和各類合作企業(yè)提供多層次的技術(shù)和管理培訓(xùn)，并將國際上的成功經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)介紹給合作伙伴，以鞏固長期合作關(guān)系。 作為一個(gè)高科技公司，IBM的長盛不衰在很大程度上得益于它適時(shí)的管理創(chuàng)新，從而獲得了一種在本企業(yè)不同階段進(jìn)行不同管理創(chuàng)新的能力。 根據(jù)上述情況以及材料，請(qǐng)回答下列問題： 1．在IBM公司管理創(chuàng)新的第一階段，你認(rèn)為主要進(jìn)行了哪種創(chuàng)新？請(qǐng)闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及主要源泉。運(yùn)用這種創(chuàng)新的相關(guān)理論與知識(shí)，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第一階段創(chuàng)新的主要源泉以及成功的原因。 2．在IBM公司管理創(chuàng)新的第二階段，你認(rèn)為主要進(jìn)行了哪種創(chuàng)新？請(qǐng)闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及發(fā)展趨勢。運(yùn)用這種創(chuàng)新的相關(guān)理論與知識(shí)，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第二階段創(chuàng)新成功的主要原因。 3．在IBM公司管理創(chuàng)新的第三、第四階段，你認(rèn)為主要進(jìn)行了哪種創(chuàng)新？ 請(qǐng)闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及主要內(nèi)容。運(yùn)用這種創(chuàng)新的相關(guān)理論與知識(shí)，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第三、第四階段創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿σ约俺晒Φ脑颉? 參考答案 一、名詞解釋(每題3分，共18分) 1．組織精神 答：組織精神（Spirit Of Organization）指組織在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中逐步形成的，與順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)相聯(lián)系的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營和其他工作起積極促進(jìn)作用的，為組織全體成員所認(rèn)同擁有和堅(jiān)持的整體化、意志化、個(gè)性化的組織群體意識(shí)。 （1）組織群體意識(shí)是組織精神的顯著特點(diǎn)與基本內(nèi)涵，是組織指導(dǎo)思想、道德觀點(diǎn)、價(jià)值觀念的綜合體。 （2）組織精神作為組織的群體意識(shí)決定著組織的興衰成敗，因?yàn)榻M織精神貫穿于組織全體職工的整體價(jià)值觀、信念、道德、行為準(zhǔn)則之中，組織精神是組織文化的核心內(nèi)容，是組織文化概括性、綜合性的反映。 （3）組織精神的特性：獨(dú)特的組織個(gè)性；鮮明的時(shí)代特性；強(qiáng)烈的激勵(lì)性；較強(qiáng)的綜合性；動(dòng)態(tài)性；全員性。 （4）組織精神的形成一般要經(jīng)過自我萌芽期、自覺體驗(yàn)上升期、轉(zhuǎn)化期、強(qiáng)化期、消化期。組織精神形成的社會(huì)條件主要是：經(jīng)濟(jì)體制改革是組織精神產(chǎn)生的前提；競爭是形成組織精神的外部社會(huì)環(huán)境；組織管理現(xiàn)代化是組織精神形成的內(nèi)因；組織精神是組織思想教育與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的碩果。 2．預(yù)算控制 答：預(yù)算是一種計(jì)劃，是用數(shù)字編制的反映組織在未來某一時(shí)期的綜合計(jì)劃，預(yù)算通過財(cái)務(wù)形式把計(jì)劃數(shù)字化，并把這些計(jì)劃分解落實(shí)到組織的各層次和各部門中去，這樣預(yù)算和計(jì)劃相聯(lián)系，且與組織系統(tǒng)相適應(yīng)，能達(dá)到實(shí)施管理控制的目的。 （1）預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①明確工作目標(biāo)。預(yù)算作為一種計(jì)劃，規(guī)定了組織一定時(shí)期的總目標(biāo)以及各部門的具體目標(biāo)。這樣就使各個(gè)部門明確了各自的職責(zé)及其努力方向，從各自角度去完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。②協(xié)調(diào)部門關(guān)系。預(yù)算把組織各方面工作納入到統(tǒng)一計(jì)劃之中，促使組織各部門相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣，達(dá)到平衡。③控制日?；顒?dòng)。編制預(yù)算是組織管理起點(diǎn)，也是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門應(yīng)通過計(jì)量、對(duì)比，及時(shí)揭露實(shí)際脫離預(yù)算的差異并分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。④考核業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算確定的各項(xiàng)指標(biāo)，也是考核各部門工作成績的基本尺度，促使各部門為完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)努力工作。 （2）預(yù)算的分類。按照綜合程度不同劃分為一般預(yù)算（傳統(tǒng)預(yù)算）和全面預(yù)算（總預(yù)算）。按照控制的具體內(nèi)容分類：主要包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算三部分。按照編制方法不同分類為一般編制方法預(yù)算，幾種專門方法預(yù)算即彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算。 3．團(tuán)隊(duì)溝通 答：溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過程。所謂的團(tuán)隊(duì)溝通就是團(tuán)隊(duì)成員之間、成員與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人之間的信息溝通。有效的溝通能為團(tuán)隊(duì)提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好團(tuán)隊(duì)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件。有效的團(tuán)隊(duì)溝通受到個(gè)人因素、人際因素和結(jié)構(gòu)因素等多方面因素的影響。要實(shí)現(xiàn)有效的團(tuán)隊(duì)溝通，需要克服這些因素，做到以下幾點(diǎn)： （1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。 （2）團(tuán)隊(duì)成員提高溝通的心理水平。在溝通過程中要認(rèn)真感知，集中注意力；增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施；提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素；培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。 （3）正確地使用語言文字。使用語言文字時(shí)要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時(shí)，少用專業(yè)性術(shù)語?？梢越柚謩菡Z言和表情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性。 （4）學(xué)會(huì)有效的傾聽有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；避免分心的舉動(dòng)或手勢；復(fù)述，用自己的話重述對(duì)方所說的內(nèi)容等。 （5）縮短信患傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過長，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道?！? 總之，有效的溝通在團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作中起著非常重要的作用。成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的控制和激勵(lì)，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展而努力。 4．核心能力 答：所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。核心能力是企業(yè)的特殊能力，具有如下一些特征： （1）價(jià)值優(yōu)越性核心能力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對(duì)手更優(yōu)秀。同時(shí)，它也給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的價(jià)值和利益。 （2）異質(zhì)性一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時(shí)不具備)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。 （3）難模仿性核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其它企業(yè)難以模仿。例如：索尼公司產(chǎn)品創(chuàng)新特別是小型化的能力；松下公司質(zhì)量與價(jià)值的協(xié)調(diào)能力；海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力；科龍公司無缺陷制造和銷售產(chǎn)品的能力等。 （4）不可交易性核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到,但無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣。 （5）難替代性由于核心能力具有難以模仿的特點(diǎn),因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品(包括服務(wù))在市場上也不會(huì)輕易被其它產(chǎn)品所替代。 5．知識(shí)工資 答：知識(shí)工資（pay-for-knowledge）是指一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。知識(shí)工資增加了公司的靈活性和效率，因?yàn)楣拘枰淖龉ぷ鞯娜藭?huì)越來越少。但要貫徹這項(xiàng)計(jì)劃，公司必須有一套高度發(fā)達(dá)的員工評(píng)估程序，必須明確工作崗位，這樣工資才能隨著新工作的增加而增加。 知識(shí)工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作。這樣，員工就不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。早在20世紀(jì)40年代，就有公司將知識(shí)工資計(jì)劃運(yùn)用于生產(chǎn)線的工人.國外也有許多學(xué)者和機(jī)構(gòu)對(duì)此做了大量的研究。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》一項(xiàng)技能工資的使用情況和效果的調(diào)查研究表明，知識(shí)工資已在全美30%以上的公司中得到了運(yùn)用，并帶來了員工特別是知識(shí)工作者更高的績效和滿意度，此外它還大大有助于提高公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量,并降低員工缺勤率。 6．職業(yè)計(jì)劃 答：職業(yè)計(jì)劃是指對(duì)人們職業(yè)生涯的規(guī)劃和安排。職業(yè)計(jì)劃包括個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃與企業(yè)的職業(yè)計(jì)劃。 （1）個(gè)人職業(yè)計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)在目前和將來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的愿望和要求，會(huì)不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，以此來制定自己成長、發(fā)展和不斷滿意的計(jì)劃。 個(gè)人職業(yè)計(jì)劃是員工對(duì)自己一生職業(yè)發(fā)展的總體計(jì)劃和總體輪廓的勾畫。它為個(gè)人一生的職業(yè)發(fā)展指明了路徑和方向。在設(shè)計(jì)職業(yè)計(jì)劃中一般應(yīng)該考慮以下因素和步驟：個(gè)人自我評(píng)價(jià)、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)評(píng)估、選擇職業(yè)、設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)、職業(yè)生涯路線的選擇、制定行動(dòng)計(jì)劃與措施、調(diào)整與評(píng)估。 （2）企業(yè)職業(yè)計(jì)劃是指企業(yè)為了不斷地增強(qiáng)員工的滿意度并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和目標(biāo)統(tǒng)一起來而制訂協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人成長、發(fā)展與組織需要和發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的計(jì)劃。 個(gè)人職業(yè)計(jì)劃的成功，不僅需要員工個(gè)人的努力，而且需要組織的配合。從組織方面進(jìn)行職業(yè)計(jì)劃管理，主要是對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行正確引導(dǎo)，協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)，幫助員工制定職業(yè)計(jì)劃，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等目的。 二、簡答題(每題8分，共32分) 1．繪制矩陣型組織結(jié)構(gòu)草圖并分析其優(yōu)缺點(diǎn)。 答：矩陣式組織又叫專業(yè)劃分制組織結(jié)構(gòu)，是一種混合組織結(jié)構(gòu)，就是在同一組織機(jī)構(gòu)中，把按職能劃分部門和按項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式，這種組織形式既最大限度地發(fā)揮了兩種組織形式的優(yōu)勢，又在一定的程度上避免了兩者的缺陷。它是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。如下圖所示： 圖 矩陣式組織結(jié)構(gòu) （1）矩陣式組織方式的優(yōu)點(diǎn)：①將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題；②它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度民主的適應(yīng)性；③把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)和管理難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)；④在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。 （3）矩陣式組織方式的缺點(diǎn)：①在資源管理方面存在復(fù)雜性；②穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后還要回到原職能部門工作，容易使小組人員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響；③權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。 2．簡述當(dāng)代決策理論的主要內(nèi)容。 答：決策理論（Decision Theory）是關(guān)于企業(yè)管理中決策行為研究的理論。決策理論認(rèn)為，“管理的關(guān)鍵是決策”，決策貫穿于管理的全過程，企業(yè)管理的主要研究對(duì)象不是作業(yè)而是決策。因此，企業(yè)管理當(dāng)局必須采用一整套制定決策的技術(shù)，以尋求令人滿意的方案。當(dāng)代決策理論主要包括以下內(nèi)容： （1）管理就是決策。決策學(xué)派就是從這個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)來構(gòu)造它的管理理論體系的。決策學(xué)派認(rèn)為，決策貫穿于整個(gè)管理過程。企業(yè)制定計(jì)劃是決策，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是決策，組織的人員配備是決策，控制時(shí)采取措施糾正偏差也是決策。 （2）用“決策人”模式（也稱“管理人”模式）來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“經(jīng)濟(jì)人”模式。傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為人是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，這種“經(jīng)濟(jì)人”是理性的，他能在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界中從各種備選方案中找出最優(yōu)方案。而決策學(xué)派卻認(rèn)為，人是具有有限理性的“決策人”，這種“決策人”有兩個(gè)重要的特征，一是用“令人滿意”的決策準(zhǔn)則來代替最優(yōu)化決策準(zhǔn)則。二是在決策時(shí)只考慮那些他認(rèn)為最要緊、最關(guān)鍵的因素。對(duì)于“決策人”來說，他們決定是否從事某一行動(dòng)，在很大程度上不是依賴于理性分析，而是受下列心理因素影響：學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等。 （3）決策是一個(gè)包括有四個(gè)階段的完整過程。這四個(gè)階段是：“情報(bào)活動(dòng)”階段、“設(shè)計(jì)活動(dòng)”階段、“抉擇活動(dòng)”階段、“審查活動(dòng)”階段。實(shí)際上，決策學(xué)派就是從一個(gè)完整的過程來理解決策的概念，從而得出管理就是決策這一結(jié)論的。 （4）一個(gè)組織的決策根據(jù)其活動(dòng)是否反復(fù)出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序化決策，它們的決策方法和技術(shù)是不同的。 3．簡析權(quán)力及領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮功能的基本條件。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩個(gè)方面：一是來自于職位的權(quán)力，即職權(quán)。二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力，即權(quán)威。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利細(xì)加分析，可將權(quán)利的基礎(chǔ)分為五類：強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、法定權(quán)、專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)。具體分析如下： （1）強(qiáng)制權(quán)。這是建立在懼怕基礎(chǔ)之上的權(quán)力。下屬意識(shí)到不服從上司的意愿會(huì)導(dǎo)致處罰，比如分配不稱心的工作、訓(xùn)斥等。強(qiáng)制權(quán)是建立在人們的這樣一種認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上的，即違背上司批示的結(jié)果是懲罰。 （2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。這是強(qiáng)制權(quán)的對(duì)立面。下屬意識(shí)到服從上司的意愿會(huì)帶來積極的獎(jiǎng)勵(lì)。這些獎(jiǎng)勵(lì)可以是金錢（提高報(bào)酬）或非金錢（工作做得好而受表揚(yáng)）方面的。 （3）法定權(quán)。這種權(quán)力來自一位上司在組織機(jī)構(gòu)里的地位。例如，公司總經(jīng)理比副總經(jīng)理有更多的法定權(quán)力，部門經(jīng)理比第一線的主任有更多的法定權(quán)力。 （4）專長權(quán)。這是來自知識(shí)的權(quán)力。具有這種權(quán)力的人是具有某些專門知識(shí)或特殊技能的人。具有比別人更多的這種能力就會(huì)贏得同事和下屬的尊敬和服從。 （5）個(gè)人影響權(quán)。也叫統(tǒng)御權(quán)，這是由個(gè)人資歷、榜樣或感情所產(chǎn)生的力量，能使領(lǐng)導(dǎo)取得下屬的認(rèn)可。有的領(lǐng)導(dǎo)者由于個(gè)人的品行優(yōu)秀、德高望重而受到下屬的欽佩；也有的領(lǐng)導(dǎo)者由于個(gè)人的各種社會(huì)關(guān)系而使下屬能接受其影響。 對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)利無論何時(shí)都是必要的，但僅擁有職位權(quán)利的領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)是一個(gè)指揮官，而不能成為令人信賴和敬佩的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該加強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)的修煉，更自覺地培養(yǎng)自身的影響力，把領(lǐng)導(dǎo)者的影響力建立在群眾自愿接受和支持的基礎(chǔ)上，即在擁有職位權(quán)利的同時(shí)，獲得更大的個(gè)人權(quán)利，這將有助于提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性。 4．什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。 答：（1）壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以產(chǎn)生正面激勵(lì)效果也可以造成負(fù)面影響。 壓力的癥狀主要可以歸納為三個(gè)一般的類別：①生理上的反應(yīng)。醫(yī)學(xué)界認(rèn)為，壓力會(huì)造成一系列的生理反應(yīng)，如新陳代謝的改變、心跳和呼吸頻率的加快、血壓升高等。②心理上的反應(yīng)。壓力產(chǎn)生不滿意，產(chǎn)生對(duì)工作的不滿足，這可以說是最簡單、最明顯心理現(xiàn)象；此外還有緊張、焦慮、易怒、急躁、拖延等。③行為上的反應(yīng)。由于受到壓力，表現(xiàn)在行為上有：工作效率減低、飲食習(xí)慣的改變、不安、睡眠不規(guī)律等等。 個(gè)性 個(gè)人的因素 職務(wù)相關(guān)的因素 壓力 （2）如下圖所示，壓力的根源存在于組織中有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個(gè)人因素。 圖 壓力的來源 ①員工的職務(wù)和組織的結(jié)構(gòu)是壓力的一個(gè)普遍性來源。過度的工作負(fù)擔(dān)會(huì)形成壓力。同樣，保持與機(jī)器同步的正常工作速度也是一個(gè)壓力。另一個(gè)極端是，簡單、厭倦的工作也會(huì)形成壓力。從事更富有挑戰(zhàn)性工作的人，比缺乏挑戰(zhàn)性的工作承擔(dān)者，相對(duì)來說更少焦慮、沮喪和生病。 ②角色沖突和模糊任務(wù)也會(huì)造成壓力，因?yàn)榍罢邔?duì)員工提出了矛盾的要求；后者則強(qiáng)加給員工不明確的預(yù)期和不確定的工作要求。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中壓力的來源存在于統(tǒng)一指揮原則受到破壞，從而使員工必須與兩個(gè)上司打交道。其他一些限制過多的規(guī)則條件、不具影響力和支持力的上司、模糊不清的溝通、不愉快的物理工作環(huán)境（如高溫、光線昏暗、噪音過大等），這些都會(huì)給員工造成壓力。 ③家庭成員的死亡、離婚和個(gè)人財(cái)力困難等私人的事情也會(huì)造成個(gè)人的壓力。這里特別需要提及的是一種A型和B型人個(gè)性的兩種分法。具有A型行為的個(gè)人表現(xiàn)為一種強(qiáng)烈的時(shí)間緊迫感和高度的競爭推動(dòng)力。他們性情急切，總想盡快地做完每件事，對(duì)于閑暇時(shí)間不知如何打發(fā)為好。B型人的行為正好相反：懶散、容易相處、不具有競爭性。A型人具有中、高程度心理壓力，他們比B型人更容易患心臟病。從管理者的角度來看，即便在組織的和個(gè)人的壓力源都很小的情況下，A型人也很可能出現(xiàn)壓力。 三、論述題(每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做3、4題) 1．闡述企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義、具體體現(xiàn)以及贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由。并以跨國公司為例，運(yùn)用有關(guān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的理論與知識(shí)，來具體說明跨國公司必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由以及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的范圍或具體體現(xiàn)。 答：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任指工商企業(yè)追求有利于社會(huì)的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的。這一定義的前提是：首先企業(yè)遵守法律，并且追求經(jīng)濟(jì)利益；其次，企業(yè)是一種道德機(jī)構(gòu)，在它努力為社會(huì)作貢獻(xiàn)的過程中，它能夠分清正確的和錯(cuò)誤的行為。 （1）一般而言，企業(yè)與管理者應(yīng)該承擔(dān)以下幾種社會(huì)責(zé)任：企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任；企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任；企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任；企業(yè)對(duì)競爭對(duì)手的責(zé)任；企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任；企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任。 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的方法可以分為以下三種：①通過消除產(chǎn)生不利影響的活動(dòng)來承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；②把不利社會(huì)影響轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)；③通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響。 （2）持社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的人贊成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。他們指出，時(shí)代發(fā)生了變化，社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望也發(fā)生了變化，公司不是一個(gè)僅對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，同時(shí)要對(duì)產(chǎn)生和支持它的社會(huì)負(fù)責(zé)，其理由如下：①滿足公眾期望。自20世紀(jì)60年代以來，社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望越來越多，現(xiàn)在有很多人支持企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)和社會(huì)雙重目標(biāo)。②增加長期利潤。有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)能可靠地獲取較多的長期利潤，這在很大程度上歸因于責(zé)任行為所帶來的良好社區(qū)關(guān)系和企業(yè)形象。③承擔(dān)道德義務(wù)。企業(yè)能夠而且應(yīng)該具有社會(huì)意識(shí)。企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任不僅是道義上的要求，還符合自身的利益。④塑造良好的公眾形象。企業(yè)在公眾心目中的良好形象對(duì)企業(yè)的好處是多方面的，如使銷售額上升、雇用到更多更好的員工、更容易籌集到資金等。由于公眾通常認(rèn)為社會(huì)目標(biāo)是重要的，企業(yè)通過追求社會(huì)目標(biāo)就能夠產(chǎn)生一個(gè)良好的公眾形象。⑤創(chuàng)造良好的環(huán)境。參與社會(huì)活動(dòng)有助于解決比較棘手的社會(huì)問題，有助于提高生活質(zhì)量和改善所在社區(qū)的狀況，這種良好的環(huán)境適合企業(yè)的生存和發(fā)展。⑥阻止政府的進(jìn)一步管制。政府管制使經(jīng)濟(jì)成本—上升并使管理者的決策缺乏一定的靈活性。企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可以減少政府管制。⑦責(zé)任和權(quán)力相稱。企業(yè)在社會(huì)中擁有很多權(quán)力，根據(jù)權(quán)力和責(zé)任對(duì)等的原則，企業(yè)必須承擔(dān)同樣多的責(zé)任。⑧符合股東利益。從長期看，社會(huì)責(zé)任會(huì)使企業(yè)的股票價(jià)格上漲。在股票市場上，有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)通常被看作是風(fēng)險(xiǎn)較低的和透明度較高的，從而持有該企業(yè)的股票會(huì)帶來較高的收益。⑨擁有資源。企業(yè)擁有財(cái)力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持。⑩預(yù)防勝于治療。社會(huì)問題必須提早預(yù)防，不能等到問題已變得相當(dāng)嚴(yán)重、處理起來較困難時(shí)才采取行動(dòng)。 （3）從純經(jīng)濟(jì)觀的角度，部分人反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。從經(jīng)濟(jì)觀的角度來看，企業(yè)的最大目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，所以在企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的看法上，提出了反對(duì)由企業(yè)來承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)。具體理由如下：①違反利潤最大化原則。這是古典觀的精髓所在。企業(yè)只參加那些可帶來經(jīng)濟(jì)利益的活動(dòng)，而把其他活動(dòng)讓給其他機(jī)構(gòu)去做，就是有社會(huì)責(zé)任的。②沖淡目標(biāo)。追求社會(huì)目標(biāo)沖淡了企業(yè)的基本目標(biāo)——提高生產(chǎn)率。③不能補(bǔ)償成本。許多社會(huì)責(zé)任活動(dòng)不能補(bǔ)償成本，有人必須為它們支付成本。④權(quán)力過大。企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)中權(quán)力已經(jīng)很大了，如果讓它追求社會(huì)目標(biāo)，則其權(quán)力就更大了。⑤缺乏技能。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的視角和能力基本上是經(jīng)濟(jì)方面的，不適合處理社會(huì)問題。⑥缺乏責(zé)任。政治代表追求社會(huì)目標(biāo)并對(duì)其行為負(fù)責(zé)。但對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，情況卻不是這樣。企業(yè)對(duì)公眾沒有直接的社會(huì)責(zé)任。⑦缺乏廣泛的公眾支持。社會(huì)上對(duì)企業(yè)處理社會(huì)問題的呼聲不是很高。公眾在社會(huì)責(zé)任問題上意見不一。實(shí)際上，這是一個(gè)極易引起激烈爭論的話題。在缺乏一致支持的情況下采取行動(dòng)，很可能會(huì)失敗。 （4）跨國公司從事跨國經(jīng)營，在其它國家內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，勢必會(huì)對(duì)其所在國造成一些負(fù)面影響，如生產(chǎn)工廠對(duì)自然環(huán)境的破壞，對(duì)所在國經(jīng)濟(jì)方面的影響等等。同時(shí)，作為經(jīng)濟(jì)全球化的主要力量，跨國公司是企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)的發(fā)起者和規(guī)則制定者，理所當(dāng)然，跨國公司應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。跨國公司主要應(yīng)承擔(dān)四大社會(huì)責(zé)任：遵守當(dāng)?shù)胤珊偷赖聹?zhǔn)則、關(guān)心本企業(yè)員工、維護(hù)環(huán)境質(zhì)量、對(duì)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)福利做出貢獻(xiàn)。 跨國公司在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的時(shí)候應(yīng)該注意：①社會(huì)責(zé)任不要敏于言而訥于行。所謂敏于言而訥于行，是指跨國公司只是將社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)經(jīng)營理念或者是使命陳述的一部分，在媒體或公開的場合高呼要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而在實(shí)際的企業(yè)行為中，卻很少履行社會(huì)責(zé)任，甚至對(duì)自己造成的不良后果拒絕承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。②社會(huì)責(zé)任不能厚此而薄彼。所謂厚此而薄彼，主要是指跨國公司在經(jīng)營上采取雙重標(biāo)準(zhǔn)，只在本國或發(fā)達(dá)國家和地區(qū)承擔(dān)責(zé)任，而在發(fā)展中國家或落后國家卻不承擔(dān)或較少承擔(dān)責(zé)任。無歧視原則是WTO的基本原則。③社會(huì)責(zé)任：己所不欲而施于人。所謂己所不欲而施于人，是指跨國公司通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營和生產(chǎn)方式，將本應(yīng)自己承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多跨國公司的生產(chǎn)和經(jīng)營方式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的生產(chǎn)、管理和銷售一體化的企業(yè)管理和經(jīng)營模式正在退化，出現(xiàn)了一種產(chǎn)品或品牌的生產(chǎn)、管理與設(shè)計(jì)、銷售及經(jīng)營完全剝離的新模式。在生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的情況下，跨過公司應(yīng)該注意積極主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。④要嚴(yán)格按照SA8000（Social Accountability 8000），即社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)采取承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的行動(dòng)。 2．闡述目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)、基本思想以及具體程序（過程）。并以服務(wù)性組織為例，運(yùn)用有關(guān)目標(biāo)管理的理論與知識(shí)，來具體說明在服務(wù)性組織中實(shí)施目標(biāo)管理的難點(diǎn)以及應(yīng)該注意的問題。 答：所謂目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。簡言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。 （1）目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。具體說來主要包括以下三個(gè)理論：①動(dòng)機(jī)激發(fā)理論。這個(gè)理論說明，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，需要得到滿足，這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)。②人性假設(shè)理論。目標(biāo)管理法把人看作是“社會(huì)人”，從“社會(huì)人”假設(shè)出發(fā)，要求管理人員對(duì)下級(jí)采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點(diǎn)放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度重于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實(shí)行參與式管理。③授權(quán)理論。如果目標(biāo)定出后，上級(jí)不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級(jí)部門或者個(gè)人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級(jí)再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。 （2）目標(biāo)管理的基本思想。目標(biāo)管理的基本思想主要包括以下要點(diǎn)：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響到企業(yè)的生存和繁榮的部門中，目標(biāo)都是必需的，并且經(jīng)歷取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的，他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有多大的貢獻(xiàn)來衡量。②目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來制定的共同目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作，在企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。④管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理的，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。 （3）目標(biāo)管理的實(shí)施，可以分為目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、成果評(píng)價(jià)三個(gè)階段。具體如下： ①目標(biāo)的制定。這是第一同時(shí)也是最重要的階段。目標(biāo)定得合理、明確，后兩個(gè)階段才能順利進(jìn)行。該階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟：Ⅰ．確定總目標(biāo)。總目標(biāo)可以由下級(jí)和職工提出、上級(jí)批準(zhǔn)，也可由上級(jí)部門提出，再同下級(jí)一起討論決定。Ⅱ．重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)和分目標(biāo)都有確定的人對(duì)其負(fù)責(zé)。Ⅲ．進(jìn)行目標(biāo)展開，確立各級(jí)的分目標(biāo)。這是一個(gè)自上而下層層展開的過程。Ⅳ．逐級(jí)授權(quán)。上一級(jí)就要本著權(quán)責(zé)相稱的原則，根據(jù)目標(biāo)的要求，授予下屬部門或個(gè)人以相應(yīng)的權(quán)力，讓他們有權(quán)有責(zé)，在職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)自主地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。②目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)的實(shí)施過程主要依靠目標(biāo)的執(zhí)行者進(jìn)行自主的管理，即由執(zhí)行人主動(dòng)地、創(chuàng)造性地工作，并以目標(biāo)為依據(jù)，不斷檢查對(duì)比，反饋回來，分析問題，采取措施，糾正偏差，實(shí)行自我控制。但這不是說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管。由于組成了目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)系統(tǒng)，目標(biāo)的實(shí)施過程是一個(gè)自下而上層層保證的過程，一環(huán)失誤，則可能牽動(dòng)全局。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任主要是深入基層，對(duì)工作情況進(jìn)行定期檢查，一方面檢查應(yīng)由上級(jí)保證的目標(biāo)執(zhí)行者的工作條件是否得到了正常的保證，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)給予解決；另一方面，當(dāng)好目標(biāo)執(zhí)行者的參謀和顧問，以商議、勸告的方式幫助下級(jí)解決問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)執(zhí)行者的監(jiān)督和控制應(yīng)采用“內(nèi)緊外松”的方式。③成果評(píng)價(jià)。成果評(píng)價(jià)預(yù)示著一個(gè)目標(biāo)管理周期的結(jié)束，也是下一周期的開始。該階段主要應(yīng)做好如下工作，一是對(duì)目標(biāo)執(zhí)行者的工作成果進(jìn)行考核，并決定獎(jiǎng)懲；二是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把成功的經(jīng)驗(yàn)，好的做法固定下來，并加以完善，使之科學(xué)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，對(duì)不足之處則要分析原因，采取措施加以改進(jìn)，為今后工作奠定基礎(chǔ)。 （4）服務(wù)組織中目標(biāo)管理。所謂服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與某種物質(zhì)產(chǎn)品相聯(lián)系，也可能毫無聯(lián)系。服務(wù)具有無形性、易逝性、異質(zhì)性和同步性。所以在服務(wù)組織中的目標(biāo)管理的難點(diǎn)在于對(duì)目標(biāo)的制定上。對(duì)于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，目標(biāo)管理可以是一系列的技術(shù)指標(biāo)或經(jīng)營數(shù)量，而在服務(wù)組織中，目標(biāo)的制定不僅要考慮到上述因素外，需要加以重視的另外一個(gè)因素是服務(wù)對(duì)象的滿意程度。服務(wù)的產(chǎn)品從某種意義上來講就是服務(wù)對(duì)象得到的利益和滿意，所以在服務(wù)組織中要成功實(shí)施目標(biāo)管理，在目標(biāo)的制定還需要考慮進(jìn)去消費(fèi)者的感知情況。 所以在服務(wù)組織中，其目標(biāo)管理所制定的目標(biāo)必須包括三個(gè)方面的內(nèi)容。第一，服務(wù)的技術(shù)指標(biāo)，比如在電信運(yùn)營企業(yè)中，技術(shù)指標(biāo)包括接通率、接通時(shí)延、信噪比等等。第二，營業(yè)指標(biāo)，這主要是財(cái)務(wù)方面的一些指標(biāo)，包括主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率等等。第三，顧客服務(wù)指標(biāo)，這主要是從顧客方面來制定的指標(biāo)，包括顧客滿意度、投訴電話數(shù)量、顧客問題解決的情況反饋等等。所以在服務(wù)組織中，做好目標(biāo)管理很大一部分工作需要放在對(duì)顧客方面的考慮上。 3．闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。結(jié)合自己的工作實(shí)踐，運(yùn)用有關(guān)管理者角色與技能的理論與知識(shí)，以實(shí)例來具體說明管理者承擔(dān)的角色以及應(yīng)具備的技能。 答：（1）管理者的角色。亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)這位杰出的管理研究者認(rèn)為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋?。通過研究他把管理者的角色劃分成了三類十種。 正式權(quán)利和地位 人際角色 掛名首腦 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)絡(luò)者 決策角色 企業(yè)家 混亂駕御者 資源分配者 談判者 信息角色 監(jiān)聽者 傳播者 發(fā)言人 圖 管理者的角色 以授課教師的工作為例來說：①人際角色。作為課程的掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者，授課教師要對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)情況向?qū)W校總結(jié)、匯報(bào)，并為該門課程的展開爭取一定的教學(xué)資源。②信息傳遞。作為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人，授課教師全權(quán)負(fù)責(zé)這門課的展開，學(xué)校對(duì)該門課程的指示或?qū)W生對(duì)該門課程有什么要求向?qū)W校反應(yīng)，都由授課教師代表全體學(xué)員進(jìn)行溝通和傳達(dá)。③決策角色。作為企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者，教師對(duì)整個(gè)課程的安排、調(diào)整、課堂意外時(shí)間的處理和教學(xué)資源給學(xué)生的分配，都起著重要的作用。 （2）管理者的技能。根據(jù)羅伯特卡茨(Robert L Katz)的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 技術(shù)技能（technical skilIs）是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，諸如工程、計(jì)算機(jī)科學(xué)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或者制造等。對(duì)于基層管理者來說這些技能是重要的。 人際技能（human skills）也是很關(guān)鍵的，具有良好人際技能的管理者能夠使員工作出最大的努力。他們知道如何與員工溝通，如何激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心，這些技能對(duì)于各個(gè)層次的管理者都是必備的。 概念技能（conceptual skills），概念技能是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想像組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對(duì)于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。 對(duì)于教師的工作而言：①技術(shù)技能，指教師必須具備一定的教學(xué)技術(shù)，能夠使學(xué)生更好更快得掌握所傳授的知識(shí)，包括使用教學(xué)設(shè)備的技能、活躍課堂氣氛的技能、了解學(xué)生心理活動(dòng)等一系列特殊的技能。②人際技能。教師必須善于與學(xué)生交流，通過和學(xué)生的接觸才能真正知道學(xué)生的需求和找到提高授課效率的方法，此外還要善于和同事，上級(jí)的溝通。③概念技能。指對(duì)于大政方針分析、判斷作出決策的技能。對(duì)于基層管理者的教師來說，技術(shù)技能和人際技能比較重要，而對(duì)于概念技能的要求則不高。 4．闡述職業(yè)生涯發(fā)展的意義、階段及其特點(diǎn)。結(jié)合自己的工作實(shí)踐，運(yùn)用有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展的理論與知識(shí)，以實(shí)例來具體說明有效管理職業(yè)生涯的方法以及應(yīng)該注意的問題。 答：職業(yè)生涯發(fā)展也叫職業(yè)生涯規(guī)劃，是指個(gè)人與組織相結(jié)合，在對(duì)一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的興趣、愛好、能力、特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。 （1）職業(yè)生涯發(fā)展的意義。①職業(yè)生涯發(fā)展可以發(fā)掘自我潛能，增強(qiáng)個(gè)人實(shí)力。一份行之有效的職業(yè)生涯發(fā)展將會(huì)：引導(dǎo)你正確認(rèn)識(shí)自身的個(gè)性特質(zhì)、現(xiàn)有與潛在的資源優(yōu)勢；引導(dǎo)你對(duì)自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行對(duì)比分析；使你樹立明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)理想；引導(dǎo)你評(píng)估個(gè)人目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距；引導(dǎo)你前瞻與實(shí)際相結(jié)合的職業(yè)定位，搜索或發(fā)現(xiàn)新的或有潛力的職業(yè)機(jī)會(huì)；使你學(xué)會(huì)如何運(yùn)用科學(xué)的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強(qiáng)你的職業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)與理想。②職業(yè)生涯發(fā)展可以增強(qiáng)發(fā)展的目的性與計(jì)劃性，提升成功的機(jī)會(huì)。生涯發(fā)展要有計(jì)劃、有目的，不可盲目地“撞大運(yùn)”，很多時(shí)候我們的職業(yè)生涯受挫就是由于生涯規(guī)劃沒有做好。好的計(jì)劃是成功的開始，古語講，凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是這個(gè)道理。③職業(yè)生涯發(fā)展可以提升應(yīng)對(duì)競爭的能力。當(dāng)今社會(huì)處在變革的時(shí)代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業(yè)活動(dòng)的競爭非常突出，尤其是我國加入WTO后。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)生涯發(fā)展。這樣才能做到心中有數(shù)，不打無準(zhǔn)備之仗。 （2）職業(yè)生涯發(fā)展的階段。①成長階段。成長階段大體上可以界定在從一個(gè)人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段，個(gè)人通過對(duì)家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的一開始，角色扮演是極為重要的，在這一時(shí)期，兒童將嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌?duì)不同的行為做出反應(yīng)的印象，并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋€(gè)獨(dú)特的自我概念或個(gè)性。②探索階段。探索階段大約發(fā)生于一個(gè)人的15歲～24歲之間的這一年齡段上。在這一時(shí)期中，個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們?cè)噲D將自己的職業(yè)選擇與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來。在這一階段的開始時(shí)期，他們往往做出一些帶有試驗(yàn)性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個(gè)人對(duì)所選擇職業(yè)以及對(duì)自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會(huì)被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準(zhǔn)備。③確立階段。確立階段大約發(fā)生在一個(gè)人的24歲~44歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。有些時(shí)候，個(gè)人在這期間（通常是希望在這一階段的早期）能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活動(dòng)之中。人們通常愿意（尤其是在專業(yè)領(lǐng)域）早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。④維持階段。到了45歲~65歲這一年齡段上，許多人就很簡單地進(jìn)入了維持階段。在這一職業(yè)的后期階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。⑤下降階段。當(dāng)退休臨近的時(shí)候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)接受一種新角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個(gè)人都不可避免地要面對(duì)的退休，這時(shí)，人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時(shí)間。 （3）職業(yè)生涯發(fā)展的特點(diǎn)。由上面職業(yè)生涯發(fā)展的階段可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展和很多事物的發(fā)展生命周期一樣，有開始期、成長期和衰退期，這是對(duì)大多數(shù)人都適用的一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展階段模式。但是對(duì)于少數(shù)的個(gè)別人，也許不會(huì)按照這個(gè)階段來進(jìn)行，也許其職業(yè)生涯是跌宕起伏的，或者說各個(gè)階段的時(shí)間并沒有按照上述的階段進(jìn)行，有的是年輕有為，也有的人大器晚成，所以上述的各個(gè)階段只是一般的規(guī)律，不排除有個(gè)例。 四、案例分析題(每題30分，共60分) 案例1 1963年，瑪麗凱以具有25年銷售經(jīng)歷的資格退休。退休后，她先是想把自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，在總結(jié)中萌生了自己辦企業(yè)的想法。就在退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗凱化妝品公司。這個(gè)公司開始只有9名雇員，到1983年，發(fā)展到擁有雇員5000多人、美容顧問10萬多人、年銷售額達(dá)3億多美元的大公司。 是什么力量使這個(gè)公司的發(fā)展如此神速呢？瑪麗凱自己回答說：“盡管在其他人看來，瑪麗凱的成功是個(gè)謎，但在我看來，它并不神秘?！边@種看來神秘實(shí)際并不神秘的力量就來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵(lì)藝術(shù)。 在瑪麗凱看來，一般人只發(fā)揮了能力的10％，能不能把人另外90％的潛能發(fā)揮出來，是一個(gè)企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而要發(fā)揮這90％的潛能，關(guān)鍵是要“使他感到他重要”?，旣悇P說：“你要是能使一個(gè)人感到他重要，他就會(huì)欣喜若狂，就會(huì)發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會(huì)變成大老虎?！爆旣悇P怎樣“使他感到他重要”的呢？ 尊重。瑪麗凱作為一個(gè)生活閱歷十分豐富的女人，她對(duì)人的尊重是無微不至的。這首先表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。在瑪麗凱公司，任何領(lǐng)導(dǎo)人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務(wù)。其次表現(xiàn)在尊重人的自尊，哪怕是對(duì)一個(gè)犯有過失的人。瑪麗凱為了既指出人的過失又維護(hù)人的自尊，她采取兩種基本批評(píng)方式。一種是對(duì)事不對(duì)人；另一種是運(yùn)用別具一格的“表揚(yáng)——批評(píng)——表揚(yáng)”的瑪麗凱批評(píng)公式，“在批評(píng)前，先設(shè)法表揚(yáng)一番；在批評(píng)后，再設(shè)法表揚(yáng)一番，力爭用一種友好的氣氛結(jié)束談話”。再次表現(xiàn)為尊重人的價(jià)值?，旣悇P以“人們會(huì)支持自己幫助建立的東西”這句話作為自己的座右銘，來領(lǐng)導(dǎo)員工進(jìn)行改革。在改革過程中，讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集中起來、完善起來。這樣，職員就會(huì)把改革作為自己的事情，改革的推行就會(huì)順利得多。 稱贊。有一個(gè)宗旨：不要忘記稱贊別人！在她看來，即使最普通最一般的人，他們身上也總會(huì)有值得稱贊的東西。如一個(gè)雖然沒有顯著成績的人，但他上班很準(zhǔn)時(shí)，這就可以稱贊。即使對(duì)于工作上確實(shí)沒有什么可以值得稱道的人，瑪麗凱也會(huì)從生活方面找到話題，比如她會(huì)說“我喜歡你的發(fā)型”等等?，旣悇P發(fā)現(xiàn)，稱贊準(zhǔn)時(shí)上班，職員便很少遲到；稱贊發(fā)型和衣服，職員對(duì)于穿著打扮就會(huì)更加講究。 表揚(yáng)。在一般人看來，表揚(yáng)無非就是在會(huì)上提提而已。但瑪麗凱做來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。銷售有功的美容顧問回到公司總部，瑪麗凱“特意鋪設(shè)紅地毯迎接他們，公司的每一個(gè)人都像對(duì)待皇親國戚那樣對(duì)待他們”。1983年，瑪麗凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們立下了汗馬功勞。當(dāng)人們走進(jìn)總部大樓，映入眼簾的就是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了表揚(yáng)有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個(gè)月刊，這個(gè)月刊的刊名就叫《表揚(yáng)》。 獎(jiǎng)勵(lì)。瑪麗凱之所以能夠激勵(lì)人，也在于她進(jìn)行大張旗鼓表揚(yáng)的同時(shí)進(jìn)行重大的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。瑪麗凱用價(jià)值高昂的獎(jiǎng)品獎(jiǎng)勵(lì)職員對(duì)公司的巨大貢獻(xiàn)，從而極大地喚起了人的榮譽(yù)感和自豪感。對(duì)于最有貢獻(xiàn)的銷售主任，她獎(jiǎng)給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當(dāng)時(shí)的美國是最豪華最昂貴的。而車主人都把獲獎(jiǎng)汽車看作是人生價(jià)值的象征，把它視為“帶輪子的獎(jiǎng)杯”而精心呵護(hù)。此外，瑪麗凱還獎(jiǎng)給有功之臣鉆石、豪華旅游等。 瑪麗凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對(duì)公司是多么重要，從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們?nèi)〉昧艘淮斡忠淮蔚膭倮? 根據(jù)上述情況以及材料，請(qǐng)回答下列問題： 1．瑪麗凱的成功來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵(lì)藝術(shù)。你認(rèn)為瑪麗凱的這種“使他感到他重要”的激勵(lì)藝術(shù)可以運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來加以解釋？請(qǐng)闡述