時(shí)代光華-目標(biāo)管理與績效考核-講義及答案答案在講義后.docx
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第一講 績效考核的弊端及問題分析 每到歲末年初,大家都在忙著做一件事情,就是要總結(jié)年度目標(biāo)達(dá)成的情況,制定明年企業(yè)的目標(biāo),因?yàn)槲覀冎袊擞幸粋€(gè)習(xí)慣,我們喜歡以春節(jié)作為一個(gè)年度的重要標(biāo)志。很多單位到年終都發(fā)年終獎(jiǎng),發(fā)完年終獎(jiǎng),過完春節(jié)后,有一部分員工會(huì)滿懷著高興的心情,重新回到公司上班,可能有一些員工就因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)的問題,過了春節(jié)以后就會(huì)重新尋找新的工作崗位。所以,績效考核——“想說愛你不容易。” 企業(yè)的績效考核,要不要跟獎(jiǎng)金掛鉤?到年終的時(shí)候,大家都面臨著這個(gè)問題。如同打麻將是為了娛樂,但是如果不用錢就娛樂不好一樣,其實(shí)企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎(jiǎng)金,但是如果不跟獎(jiǎng)金掛鉤,這個(gè)考核就失去了意義。這樣一來,績效考核就會(huì)有人歡喜有人憂。那究竟績效考核應(yīng)該怎么做?我們到底怎么跟獎(jiǎng)金掛鉤?在這個(gè)過程之中,企業(yè)到底要不要考核,應(yīng)該怎么去考?企業(yè)的目標(biāo)究竟應(yīng)該怎么制定?本課程就是探討這樣一個(gè)話題的。 一、都是績效考核惹的禍 1.評估好的就高興嗎 企業(yè)每次進(jìn)行績效考核時(shí)候,只要跟獎(jiǎng)金掛鉤,最終的結(jié)果都是有人歡樂有人愁,績效考核就像捅了一個(gè)馬蜂窩,每次公司的績效評估之后,公司里的人總是人心慌慌的,說什么的都有,評估差的不高興,說領(lǐng)導(dǎo)不公平,給小鞋穿,但是評估好的就高興嗎?事實(shí)上評估好的也不高興。 【案例】 有四個(gè)員工,有一個(gè)員工獲得年薪獎(jiǎng)5萬塊錢,有一個(gè)員工拿到3萬塊錢,有一個(gè)員工2萬塊錢,另有一個(gè)員工1萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比,覺得很不平衡?難道他今做的貢獻(xiàn)比我多四五倍嗎?我們在一個(gè)辦公室,我看他上班也沒有怎么樣,也沒比我特殊到哪里?所以拿1萬的這個(gè)人不滿意,拿2萬的那個(gè)人也不滿意,他也跟那個(gè)拿5萬的人比,拿3萬的那個(gè)既跟那個(gè)拿5萬的比,也跟那個(gè)拿2萬的比,他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半吧!我們兩個(gè)的成績都差不多的。他又看到那個(gè)拿2萬的,覺得對方今年什么活都沒干,憑什么也拿2萬塊錢。 拿5萬錢的那個(gè)也不高興,因?yàn)樵瓉硭湍莻€(gè)拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友,結(jié)果發(fā)了獎(jiǎng)以后他們?nèi)齻€(gè)明顯跟他疏遠(yuǎn)了,不是好朋友了,他就孤立了,他也不高興。企業(yè)雖然給他一點(diǎn)錢,但讓他失去了這么多的朋友,好像什么事大家都不配合了,都不幫忙了。 所以在企業(yè)的當(dāng)中,就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)情況。但是企業(yè)又反過來說:那我們每個(gè)人都發(fā)2萬塊錢,行嗎?那也不行,沒有差別是最大的不公平,但有了差別,大家就會(huì)抱怨不公平。 2.員工為什么不滿意 那究竟這個(gè)問題怎么解決?考核怎么跟獎(jiǎng)金掛鉤?考核究竟應(yīng)該怎么考,到底企業(yè)的考核應(yīng)該怎么去做?應(yīng)該說80%的企業(yè)都做了考核,但是做得滿意的有多少?所謂滿意是指企業(yè)的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企業(yè),世界500強(qiáng)企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意。我講了這么幾年的課,績效管理也講了幾年,不管在任何的場合,只要一講到這個(gè)主題,大家都會(huì)抱怨考核的目標(biāo)不量化、指標(biāo)不科學(xué),都存在這樣和那樣的問題。 3.績效考核工具的實(shí)質(zhì) 那么,考核這個(gè)工具到底是怎么一回事。因?yàn)槲覀兊娜肆Y源管理工具大都來自于西方,績效考核的工具也是,西方的這個(gè)工具最初是考核職業(yè)人,而中國的員工是社會(huì)人,因此在運(yùn)用這個(gè)工具的時(shí)候,我們拿管理職業(yè)人的工具來管理社會(huì)人,這個(gè)工具事實(shí)上就有點(diǎn)水土不服。 所謂職業(yè)人,關(guān)注的是事,社會(huì)人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理情,東方的管理講究情理法。在西方,你只要把事情做好就可以了,但是在中國的環(huán)境之下,很多時(shí)候,情占到了很重要的一個(gè)位置。因此中國的企業(yè)做考核,基本上就像一個(gè)圍城一樣,做了考核的企業(yè)想出來,沒有做考核的企業(yè)想進(jìn)去。 二、為什么企業(yè)導(dǎo)入績效考核像捅了馬蜂窩 1.沒有本土化 為什么企業(yè)導(dǎo)入績效考核就像捅了個(gè)馬蜂窩?在中國做考核,必須把這個(gè)工具進(jìn)行本土化,要把它消化,而我們要把這個(gè)工具本土化,不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會(huì)。當(dāng)然一把它本土化,這個(gè)工具可能也就變了味。 2.沒有做成管理 事實(shí)上,這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè),僅僅導(dǎo)入了一個(gè)考核,那是西方的做法,而沒有把這個(gè)工具真正地做成管理,其實(shí)那績效不是考核出來的,績效考核不出來,績效是管理出來的,就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣,產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的,而是生產(chǎn)出來、制造出來的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié),而忽略了生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié),結(jié)果就導(dǎo)致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經(jīng)常說的考核張三、表揚(yáng)李四。 舉個(gè)例子,比如企業(yè)的加班,我們經(jīng)常說要高效率,可是我們很多的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常表揚(yáng)那些加班的員工。其實(shí)一個(gè)員工經(jīng)常加班,說明他效率低、能力低,但是很多老板去表揚(yáng)他,很多的上司去表揚(yáng)他,那是一個(gè)情字在作怪。中國的評價(jià)方式和西方的評價(jià)方式是不一樣的,西方的評價(jià),人家不看你加不加班,是看你有沒有達(dá)成結(jié)果,而我們中國的評價(jià)方式是,我們既要看看你的責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng),工作的態(tài)度好不好,還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。這就是東西方對考核這樣一個(gè)工具運(yùn)用的不同。 三、績效考核常見問題分析 1.公司層面可能存在的問題 很多企業(yè)以為績效考核這個(gè)工具可以包治百病,對這個(gè)工具的期望值太高,希望它能包治百病。這是不可能的,考核就是考核??己肆藳]效果,不考核有效果。企業(yè)做了考核,企業(yè)的業(yè)績不見得會(huì)上升,員工有多大的改變,但是去跟那個(gè)沒有做考核的企業(yè)相比較,你會(huì)看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個(gè)企業(yè)要求員工八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)打卡上班,企業(yè)這樣要求,但有些人還會(huì)遲到,這是第一點(diǎn);第二點(diǎn),有些人會(huì)請人代打卡,還有些人打了卡以后,再出去吃飯。也就是說,這種打卡是一個(gè)考核,但打了卡以后,沒有解決前面那幾個(gè)問題。 但是,設(shè)想一下,如果有一個(gè)企業(yè)沒有打卡,那情況更糟,員工不會(huì)打了卡去吃飯,他就干脆不來了,這就叫考核了沒效果,不考核有效果。所以公司的層面不能把這個(gè)工具的期待值太高,要降低對它的期待值。 2.人力資源部可能存在的問題 人力資源部在選擇這個(gè)考核工具的時(shí)候,喜歡追求先進(jìn)的、流行的工具,比如KPI平衡計(jì)分卡。很多小民營企業(yè)請我去給它們講平衡計(jì)分卡。什么叫平衡計(jì)分卡,他們不知道,企業(yè)規(guī)模才100多個(gè)人!他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計(jì)分卡,所以也要引進(jìn)平衡記分卡。 其實(shí)很多的書籍誤導(dǎo)了我們,奔馳車很好,但在山間小路上,不如拖拉機(jī)好用。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時(shí)候,都喜歡用先進(jìn)的、流行的工具來去做,企業(yè)的發(fā)展還沒有達(dá)到那個(gè)階段,員工素質(zhì)還沒有達(dá)到那么高!平衡計(jì)分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話:世界500強(qiáng)有60%的企業(yè)在用平衡計(jì)分卡去考核,但是40%的企業(yè)都是用錯(cuò)的,都違背了平衡計(jì)分卡的初衷。 也就是說,人力資源部存在的問題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段,沒有結(jié)合員工的素質(zhì),選擇相匹配的工具來進(jìn)行考核,所以這是人力資源部導(dǎo)致的問題,選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。 3.直線經(jīng)理可能存在的問題 企業(yè)的績效考核能不能做好,關(guān)鍵在于中層經(jīng)理,也就是說直線經(jīng)理,在企業(yè)中,直線經(jīng)理既是一個(gè)考核者,同時(shí)也是一個(gè)被考核者,由于他的雙重身份、雙重角色,導(dǎo)致了他本身對這個(gè)工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核的重點(diǎn)放到中層經(jīng)理的身上,從人性這個(gè)層面來講,每一個(gè)人天生都是抵觸被考核。所以直線經(jīng)理由于他的雙重身份、雙重角色,加上人性的弱點(diǎn),所以他對這個(gè)工具事實(shí)上是抵觸的。 4.員工可能存在的問題 比如我們給員工設(shè)定的這一個(gè)月的績效獎(jiǎng)金是1000元,到了月底,應(yīng)該說有80%的,甚至有一些企業(yè)幾乎100%的員工都拿不到原來設(shè)定的這1000元,因?yàn)榭己说闹笜?biāo)幾乎做不到100%,只有拿到了100%,才能拿到這1000元,很多員工就是再努力,都做不到100%,結(jié)果總是要多多少少的被扣一點(diǎn)獎(jiǎng)金。 現(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊,應(yīng)該說很多員工都是受害者,所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂,但是在娛樂的同時(shí),最好能贏點(diǎn)錢。四個(gè)人打麻將,如果三個(gè)人贏了,這個(gè)娛樂性會(huì)強(qiáng)一點(diǎn),這三個(gè)人贏了以后出去吃飯,這三個(gè)人吃飯有心情。設(shè)想一下,如果三個(gè)人都輸了,一個(gè)人贏了,這個(gè)娛樂性就差,吃飯的時(shí)候,這三個(gè)人都沒心情。但是有些時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)四個(gè)人都輸了,都沒有贏家,今天你贏,明天他贏,最后大家算一算誰都沒有贏,收管理費(fèi)的贏了。大家突然一下子都明白了,我們來這里玩,我們都是輸家。所以,這個(gè)工具怎么能玩得好!由于大部分員工是這樣一個(gè)工具的受害者,所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。 5.績效考核方式可能存在的問題 我們的績效考核方式也存在問題,這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個(gè)工具的受益者,而讓大多數(shù)員工都是這個(gè)工具的受害者,所以導(dǎo)致了績效的管理想說愛你不容易。 第二講 績效考核的哲學(xué)思考 一、績效考核的哲學(xué)思考 管理的深處是哲學(xué),執(zhí)行的背后是文化,其實(shí)管理是一個(gè)哲學(xué)的問題,哲學(xué)里邊的一個(gè)重要的問題,是辯證法,也就是方法論的問題,我們要對這個(gè)工具要進(jìn)行哲學(xué)的思考,要辯證的去思考,我們從四個(gè)方面,來去思考這個(gè)問題。 1.為什么要進(jìn)行績效考核 績效考核這個(gè)工具的設(shè)計(jì),是基于兩個(gè)字:人性。人性當(dāng)中有善的成分,也有惡的成分,所謂善的成分是我們的人之初,性本善。那人性當(dāng)中也有惡的成分,惡的成分就是在一個(gè)人在沒有監(jiān)督、沒有控制的情況下,他會(huì)暴露他的人性的弱點(diǎn)??己斯ぞ叩脑O(shè)計(jì)就是基于人性來設(shè)計(jì)的。 人性之中有善的成分,也就是說你做得好了應(yīng)該給你一個(gè)好的回報(bào),你做得差了應(yīng)該給你一個(gè)懲罰。那么,好人跟好報(bào)有什么關(guān)系?是有好報(bào)才會(huì)有好人呢,還是有好人才會(huì)有好報(bào)?據(jù)婁老師研究的結(jié)果,是有好報(bào)才會(huì)有好人,不是有好人才會(huì)有好報(bào)。雷鋒同志一點(diǎn)都不傻,雷鋒同志在日記中寫到:我甘愿做這樣的傻子。我相信他此時(shí)此刻非常的清醒,一個(gè)傻子怎么能說自己傻呢,一個(gè)非常清醒的人才會(huì)說:我甘愿做這樣的傻子。雖然說雷鋒同志物質(zhì)獲得少,但是他精神方面獲得很多,他也要有回報(bào)的。從人性這個(gè)角度來講,任何人的任何行為都是想獲得回報(bào)。 有些人把錢捐出來了,有些人說他不在乎錢,淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊,沒名沒利談什么淡泊。君子愛財(cái),愛財(cái)?shù)亩际蔷樱粣圬?cái)?shù)牟攀切∪耍瑳]有說小人愛財(cái)?shù)?,說的都是君子。君子愛財(cái),取之有道,沒有說小人愛財(cái)?shù)?,所以不愛?cái)?shù)亩际切∪耍墙袀尉?。?dāng)我們?nèi)マq證的理解這個(gè)問題的時(shí)候,想一想為什么要做考核,我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效考核,就是讓好人有好報(bào),讓壞人得到懲罰,這就是人性。 2.考核能解決什么問題 我住在廣州,我經(jīng)常去深圳,早兩年去深圳都要過關(guān),最初的時(shí)候還要辦手續(xù)。前段時(shí)間不辦手續(xù)了,要驗(yàn)驗(yàn)身份證,現(xiàn)在什么都不驗(yàn)了。我就在想,這能解決什么問題,查的都是好人,壞人要想進(jìn)深圳太容易了,他不走那個(gè)關(guān)。就像大家家里都裝了一個(gè)門,裝個(gè)門你只能防好人,防不住壞人。所以績效考核對好的員工有用,也就是說這個(gè)工具對好人有用,對壞人沒有用。打卡只能限制平常準(zhǔn)備按時(shí)上班的人,那些員工會(huì)按時(shí)打卡,他們會(huì)提前吃了飯去上班,而平常都不想上班的人,就是打卡對他都沒有用,他可以讓別人代打卡,他打卡了以后,他可以出勤、不出力,他照樣去吃飯,所以解決不了這個(gè)問題。 3.考核不能解決什么問題 有些問題你始終解決不了,有些問題不是靠考核來解決的,比如說在世界的范圍之內(nèi),貪污腐敗這個(gè)問題,屢禁不止。就拿我們的中國歷史來講,中國歷史上懲治貪污腐敗最嚴(yán)厲的皇帝是朱元璋,朱元璋是平民出身,朱元璋最痛恨貪污腐敗,他發(fā)明了一個(gè)工具,那個(gè)工具非常殘忍:剝皮。誰貪污就把誰的皮剝下來,在里面裝上稻草,做成標(biāo)本,往那個(gè)位置上一放,往后誰來再當(dāng)官的時(shí)候,告訴他這個(gè)位置上出了一個(gè)貪官。就這樣,朱元璋也沒有把貪官殺完,為什么? 再比如“入黨是為了解脫,參軍是為了解放,當(dāng)官是為了發(fā)財(cái)?!痹O(shè)想一下,當(dāng)官的人都不富,他怎么帶領(lǐng)人民群眾去致富?當(dāng)然這里指的不是貪污合理,要解決這個(gè)問題,第一個(gè)方法是高薪養(yǎng)廉,國外很多國家都高薪養(yǎng)廉,在高薪養(yǎng)廉的基礎(chǔ)上,才能減少或杜絕腐敗。但是,在我們中國的歷史上,第一次中國農(nóng)民大起義打出的口號是:等貴賤、均貧富。在西方可以高薪養(yǎng)廉,在中國高薪養(yǎng)廉不好走通,因?yàn)橹袊睦献孀?、我們的骨子里邊就是要等貴賤、均平富,所以你要當(dāng)官就要全心全意為人民服務(wù),現(xiàn)在來看,這是違背了人性的。 那怎么辦?所以懲治貪污腐敗,這個(gè)事要天天講、月月講、年年講。至于能把這個(gè)貪污犯抓到什么程度,那是另外一回事。這就是對它的哲學(xué)思考。不懲治腐敗堅(jiān)決不行,因?yàn)椴粦椭胃瘮?,所有的官都貪,去懲治至少能把一些好人控制住。我們要相信大部分官員是好人,這是一個(gè)前提,但再嚴(yán)厲的刑法都還有人貪污,剝皮都不行,制度再嚴(yán)格對大部分人都沒有用,因?yàn)榇蟛糠秩硕际呛萌?,制度再?yán)格對少部分人都不夠用。殺了人不要說剝皮,就是“點(diǎn)天燈”都還有人殺人。貪污一塊錢就槍斃,照樣會(huì)有人冒險(xiǎn)貪污,就是這樣的道理。 很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效考核有問題。有問題很正常,沒問題才不正常。企業(yè)沒了問題,這個(gè)企業(yè)就不發(fā)展了,事物是在矛盾之中發(fā)展的,管理者和被管理者在做一件事:博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋,如果乙一直都不是甲的對手,乙還跟甲玩嗎?每次都輸?shù)娜藭?huì)說:算了,不跟你玩了,反正我每次都玩不過。所以下棋的最高境界是下和棋,最好是大家和,也可能是這幾盤你贏,那幾盤他贏。所以管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。所以企業(yè)的績效考核不可能包治百病,它是一個(gè)發(fā)展中的問題,不考核是不行的,考核不是萬能的。 發(fā)展中的問題怎么來解決?在發(fā)展中去解決,發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決。所以,企業(yè)考核有問題,員工不滿意,老板也不滿意,正常。所有的老板都滿意了,員工就不愿意了;所有的員工都滿意了,老板就不滿意了。當(dāng)然讓兩個(gè)人都滿意,也有可能,但是這個(gè)滿意只能是一個(gè)點(diǎn),永遠(yuǎn)不可能是一個(gè)面,永遠(yuǎn)不可能讓這兩個(gè)人始終都滿意。如果所有的企業(yè)、個(gè)人都滿意了,我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了。 4.如何正確運(yùn)用這個(gè)人力資源管理工具 優(yōu)秀的員工不是培訓(xùn)出來的,是折騰出來的??己诉@個(gè)工具是企業(yè)的一個(gè)折騰工具,我們就是要用這個(gè)工具來“折騰”員工。長江的水為什么不會(huì)發(fā)臭,因?yàn)樗诹鲃?dòng),所以管理就是讓水去流動(dòng),讓團(tuán)隊(duì)具有活力。 【案例2】 曾經(jīng)一個(gè)老板做零售企業(yè),就是賣超市的,超市分成一個(gè)組、一個(gè)組,他說:婁老師,我們原來把提成、獎(jiǎng)金跟小組的業(yè)績掛鉤,結(jié)果發(fā)現(xiàn)客人來了以后,小組的成員都站在那里,沒人去跟客。他后來就把它改了,把每一個(gè)人的銷售業(yè)績跟獎(jiǎng)金去掛鉤,不用小組提成了,結(jié)果又出了問題。他說客人一來,每個(gè)人都很積極的去跟他握手,結(jié)果客人兩個(gè)手都被銷售員握住了。有些時(shí)候,兩個(gè)銷售人員為了爭一個(gè)客人還鬧矛盾,不團(tuán)結(jié)。他說:婁老師,我到底應(yīng)該給個(gè)人提成,還是給小組提成? 這還真不好說,得具體問題具體說,這叫哲學(xué),哲學(xué)就這么簡單。我讓他比較一下小組提成對企業(yè)整體的業(yè)績好,還是個(gè)人的提成好?他說還是個(gè)人的提成對整體業(yè)績好。我說那就還用個(gè)人提成。他的疑慮是時(shí)間長了,員工都鬧矛盾怎么辦?我說:你在考核的時(shí)候加入一條,考核他的互相配合,如果發(fā)現(xiàn)有惡性爭客的情況,當(dāng)月的獎(jiǎng)金扣成零。當(dāng)然,有沒有惡性爭客,什么叫惡性,什么叫不惡性,這個(gè)東西就不好說了。他們?nèi)フ夷?,兩個(gè)人就是惡性競爭,他們沒有找到你,他們兩個(gè)私下里解決了,那就不叫惡性競爭。 我告訴他,如果這個(gè)問題還沒有解決,過了幾個(gè)月就宣布再重新回到小組提成?!度龂萘x》中有一句話是:天下大事,分久必合,合久必分。就像我們穿衣服一樣,幾年前的東西又流行回來了,所以企業(yè)的考核就是兩個(gè)字:折騰。因?yàn)槟悴还苡惺裁礃拥牟呗?,員工都會(huì)有什么樣的對策,有些問題永遠(yuǎn)都解決不了,管理就是兩個(gè)字:平衡。中國歷史上,每一個(gè)朝代都是奸臣當(dāng)?shù)?、忠良被害,其?shí)最大的贏家是奸臣嗎?不是。最大的贏家是忠臣嗎?也不是,是皇上。皇上故意讓奸臣去控制忠臣,讓忠臣去限制奸臣,最后達(dá)到了一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡,這個(gè)組織才發(fā)展。 二、真正有效的績效考核體系應(yīng)具備的特征 1.把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn) 前面提到的這個(gè)例子,如果用個(gè)人的提成這種方法的考核大于組織的提成,我們就用這種考核指標(biāo)。當(dāng)如果有個(gè)人的矛盾,團(tuán)隊(duì)不配合了,大家的矛盾增加了,當(dāng)個(gè)人的提成、個(gè)人考核這種辦法影響到組織的最終目標(biāo),我們再回到再用小組考核。兩利相交取其重,兩害相交取其輕,是藥三分毒。我們得了病,吃藥,吃那個(gè)藥都有毒的,但是因?yàn)檫@個(gè)病暫時(shí)比吃藥的那個(gè)毒更能解決這個(gè)問題。假如我們?nèi)瞬皇芪廴尽⒉怀运帲粋€(gè)人可以活到140歲,但是現(xiàn)在很多人都活不到,所以我們必須對它進(jìn)行哲學(xué)的思考、辯證的思考。病了要吃藥,因?yàn)椴怀运?,連80歲都活不到。 2.員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù) 員工職責(zé)的履行情況是績效考核的主體依據(jù),你強(qiáng)調(diào)什么,考核什么。 3.管理者是績效考核的直接責(zé)任者。 員工做的業(yè)績不好,也有管理者的業(yè)績。 4.對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核。 5.員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中 三、建立有效績效考核體系應(yīng)該具備以下管理假設(shè) 一個(gè)企業(yè)要想建立,有效的績效考核體系,應(yīng)該具備以下管理的假設(shè),這個(gè)管理的假設(shè)是基于我們的哲學(xué)思考出來的: 假設(shè)一:企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。你必須有明確的價(jià)值取向,你知道你應(yīng)該要什么,我們最終追求的是什么。 假設(shè)二:員工的職責(zé)是明確的,不明確沒辦法考核。 假設(shè)三:管理者存在客觀評價(jià)下屬的工作績效的動(dòng)機(jī)。 假設(shè)四:企業(yè)愿意支付一定的考核成本。考核肯定要有成本的,任何的管理是要成本,員工的成長是需要代價(jià)的。 假設(shè)五:企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對于被考核者來說是有吸引力的。 很多的企業(yè)考核導(dǎo)致員工都不在乎這個(gè)企業(yè)了,還考核,還有什么用?員工不在乎這個(gè)企業(yè)的工資,不在乎這個(gè)企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì),考核還有什么用!員工說:大不了我走。當(dāng)員工想到走的時(shí)候,考核還有意義嗎?所以,要想考核員工,你的企業(yè)、崗位是非常有吸引力的,而你給他的薪酬也應(yīng)該具有吸引力。意思是:要想讓一個(gè)人愿意接受你的管理,前提條件你應(yīng)該拿出讓他接受你管理的那個(gè)誘因。這是考核能否成功的一個(gè)重要的依據(jù)。 第三講 績效產(chǎn)生的原因及理論基礎(chǔ) 一、關(guān)于績效產(chǎn)生的原因 (一)業(yè)績=績效? 在考核的時(shí)候,大家經(jīng)常會(huì)問一個(gè)問題:考核員工,我們到底考核什么。我們對營銷人員怎么考核、對財(cái)務(wù)人員怎么考核、對中層干部怎么考核、對研發(fā)人員怎么考核? 企業(yè)管理的目的是要業(yè)績,我們?nèi)タ己藛T工,也就是說事實(shí)上我們跟員工要的是績效。那到底什么是績效呢,是不是業(yè)績就是績效?員工產(chǎn)生的業(yè)績應(yīng)該說是由多種因素作用的結(jié)果,也就是說績效的產(chǎn)生是有多種原因的。比如酒后駕車,酒后駕車一定會(huì)產(chǎn)生車禍嗎?不一定。其實(shí)我們統(tǒng)計(jì)一下每天出的車禍,沒喝酒出的車禍比喝酒出的車禍還多,但是為什么要把酒后駕車作為考核駕駛員的一個(gè)指標(biāo)。事實(shí)上對于駕駛員來說,如果他獲得了駕駛證,他撞死了一個(gè)人,都可能不被判死刑。這合理嗎,公平嗎? 還有三鹿奶粉三聚氰胺事件,很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。那么,喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會(huì)得腎結(jié)石?不一定。也就說從這兩個(gè)社會(huì)事件,我們來探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關(guān)系,酒后駕車和車禍有什么關(guān)系。大家說喝了含三聚氰胺的奶粉就會(huì)得腎結(jié)石,如果用數(shù)學(xué)上的因素去推導(dǎo),三聚氰胺是引起腎結(jié)石的充分條件,而不是必要條件,更不是充要條件。包括酒后駕車,也不是車禍的必要條件和充要條件,也是充分條件。事實(shí)上,我們跟員工要的是業(yè)績,但是在產(chǎn)生業(yè)績當(dāng)中會(huì)有很多因素,一個(gè)員工要想產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績,他有眾多的因素,而在這眾多的因素當(dāng)中,有一些是充分既必要的,而有一些是充分的。 (二)績效是什么 我認(rèn)為績效就是你想要的東西,這個(gè)東西可能是結(jié)果,也可能是產(chǎn)生結(jié)果的充分條件。 1.績效有多因性 也就是說績效不是取決于單一的因素,一個(gè)員工要產(chǎn)生績效,應(yīng)該有幾大方面:第一個(gè)方面,它取決于我們大的社會(huì)環(huán)境,也就是企業(yè)的外部因素;第二,它有一個(gè)因素取決于企業(yè)的內(nèi)部因素;第三點(diǎn)才取決于員工的個(gè)體因素。也就是說我們把員工產(chǎn)生業(yè)績的因素去分類,可以從三個(gè)大的因素去分。這三大因素里面,又分很多小的子因素,這就是元素的多因性。績效不是取決于單一的因素,激勵(lì)、技能、環(huán)境、機(jī)會(huì)都是其中的因素。 2.績效的多維性 績效的產(chǎn)生是有多個(gè)維度的,也就是在大的因素里邊又有若干個(gè)子因素,子因素里邊又有個(gè)亞因素。須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估。 3.績效的動(dòng)態(tài)性 績效會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化,差的可以變好,好的可以退步變差。三聚氰胺事件發(fā)生以后,還沒有發(fā)現(xiàn)一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得腎結(jié)石的案例,發(fā)現(xiàn)的都是小孩,那說明三聚氰胺在奶粉中的含量對小孩來說是一個(gè)必須重要關(guān)注的指標(biāo)。有關(guān)部門又說,如果一個(gè)大人一天喝的含量多少,只要不超過多少,就沒問題。他為什么會(huì)這樣說,也就是說,由于小孩跟大人的抵抗力不同,所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。從這個(gè)意思上來講,績效是動(dòng)態(tài)的。 舉個(gè)簡單例子,我們吃了很多東西,才長這么大的。小的時(shí)候主要是吃的是奶粉,大的時(shí)候主要是吃飯、吃面。也就是說對于兒童來說,這個(gè)指標(biāo)就是一個(gè)必須要考核的指標(biāo),而可能對于大人來講,這個(gè)指標(biāo)相對的稍微就會(huì)松動(dòng)一點(diǎn),所以它的績效又是動(dòng)態(tài)的。 有一次,我?guī)е霞业囊粋€(gè)小孩去逛廣州的動(dòng)物園,因?yàn)槟切『€(gè)子不高,我想不用買全票,買個(gè)半票就可以了,結(jié)果走到門口的時(shí)候,那個(gè)負(fù)責(zé)的小女孩比較認(rèn)真,她讓小孩子來量一下,一量就高那么一點(diǎn)點(diǎn)。她讓我去補(bǔ)票。我說這才高了一點(diǎn)點(diǎn),她說一點(diǎn)都不行。沒辦法,我就補(bǔ)一個(gè)全票。進(jìn)去后我就在想,這個(gè)合理嗎?不合理。我們坐車的時(shí)候,難道1米2以下就不買票,1米2以上就買半票,到了1米4以上就買全票,1米2到1米4中間就買半票,合理嗎? 拉貨物用的衡量以噸/公里計(jì)算,或用體積、用重量,但是到了人就用身高,有些人沒那么高,但胖,他耗的汽油比比他高一點(diǎn)的人還多,他也占一個(gè)位置。所以我們在考核的時(shí)候,就會(huì)出現(xiàn)這些情況。 (三)什么叫合理、什么是不合理 什么叫合理,什么叫不合理?美國人說,朝鮮不能生產(chǎn)核武器,伊拉克也不能生產(chǎn)核武器,還有伊朗也不能生產(chǎn)核武器。美國人有,怎么不能讓別人有。美國人說:你違反了《核武器擴(kuò)散條約》,《核武器擴(kuò)散條約》里面有兩句話——已經(jīng)有核武器的國家,不能向沒有核武器的國家擴(kuò)散,沒有核武器的國家不能去研發(fā)。你違反了這個(gè)條約。其實(shí)這個(gè)條約本身是不合理的。它是幾個(gè)國家有了核武器以后,才制定這個(gè)條約。要想真正的合理,就大家都沒有核武器,才叫真正的合理。毛澤東有一句話,說真正的合理叫槍桿子里邊出政權(quán)。我美國人不叫你生產(chǎn),你就不能生產(chǎn),你生產(chǎn),我制裁你,再不行,我打你。所以大家對這個(gè)問題要想明白。 我們很多企業(yè)經(jīng)常問:婁老師,考核員工的指標(biāo),到底在考核什么?到底什么公平,到底什么合理?其實(shí),考核什么都不合理,考核什么都合理。舉個(gè)簡單例子,比如一個(gè)營銷人員,你考他的出勤率,他的出勤率跟他的銷售業(yè)績有關(guān)系嗎?既不是充分,也非必要條件,也不是充要條件。那考不考核?上司說:我就考你,怎么樣!那你說:我不上班,我都能把銷售額做了。但是我們就考上班,既然你來到這個(gè)公司,我就考核你的上班,就這道理。要么你不來我們公司上班,要來我們公司上班,你就要遵守這個(gè)打卡制度,這不存在合理不合理的問題。所以考核什么都是合理的,都是不合理的,你認(rèn)為合理就合理,你認(rèn)為不合理就不合理,這中間取決于兩個(gè)字:認(rèn)同。 朝鮮、伊朗原來在核武擴(kuò)散條約上簽了字,你簽字了表明你認(rèn)同了,所以你就不能生產(chǎn),你生產(chǎn)就制裁你,這就叫合理。 二、績效的三種理論 究竟什么是績效?有三種理論: (一)績效產(chǎn)出論 第一種理論是績效的產(chǎn)出論,也叫績效的結(jié)果論,績效是員工最終行為的效果;諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等。也就是考核的時(shí)候只考結(jié)果,考核銷售員就考核銷售額,就考核利潤率,不考核其他的指標(biāo),不考核你的出勤率,不考核你對客戶服務(wù)的好不好,就考核你的結(jié)果合理不不合理。事實(shí)上這種理論跟過去說的那個(gè)不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。 抓住老鼠的都是好貓嗎?貓去抓老鼠,老鼠是越抓越少,越來越不好抓,結(jié)果原來貓每天抓十只老鼠,給十條魚吃,老鼠越抓越少,現(xiàn)在一天只能抓八條了,結(jié)果只有八條魚。最后只能一天抓五條,甚至連五條都抓不到,好人也會(huì)變壞的。突然有一天貓抓住一個(gè)老鼠,老鼠說:我聽說你們按抓老鼠的數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)魚,我聽說你現(xiàn)在的任務(wù)都不好完成,這樣好不好,你把我放了,你叫你的領(lǐng)導(dǎo)看一看,我一天出來幾趟,你把我抓幾趟放幾趟,你這個(gè)十只老鼠的任務(wù)就完成了,你就有十條魚了。貓一聽很高興,就把老鼠抓了放、放了抓,指標(biāo)完成了,但是沒有績效。所以白貓黑貓論時(shí)間長了就會(huì)出問題。 (二)績效品質(zhì)論 有些時(shí)候,光考核員工的業(yè)績,不管過程,也會(huì)出問題,于是就出了第二個(gè)理論叫績效的品質(zhì)論。績效的品質(zhì)論,就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣,有沒有按時(shí)上班,出勤率怎樣,有沒有說謊,看你怎么抓老鼠,而不是單單關(guān)注抓老鼠的數(shù)量,還要關(guān)注抓老鼠的質(zhì)量,甚至還要關(guān)注抓老鼠的行為,還要看看老鼠是怎么抓的。因此,企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣,如:忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 (三)績效行為論 績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征;諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識(shí)等。過去國有企業(yè)的考核,通常用四個(gè)維度,德能勤績,德就是品質(zhì),能就是行為,勤事實(shí)上也是品質(zhì),績就是結(jié)果。所有的考核的指標(biāo)的維度,都離不開這三個(gè)維度,要么是結(jié)果,要么是品質(zhì),要么是行為。 那么,企業(yè)對員工要的是什么?事實(shí)上企業(yè)只要一個(gè):結(jié)果。事實(shí)上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果的因素。而另一個(gè)問題又出現(xiàn)了,結(jié)果是可以量化的,而品質(zhì)和行為又難以量化。事實(shí)上在考核的時(shí)候,只有量化的指標(biāo)才可以考核。很多企業(yè)經(jīng)常問:婁老師,我們?nèi)绾伟哑焚|(zhì)量化、如何把行為量化。很多企業(yè)搞的那些考核指標(biāo)的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化,就搞成了科學(xué)但不適用。 比如接打電話,很多企業(yè)規(guī)定電話鈴響過三聲之后去接電話,這個(gè)非常量化。但這個(gè)結(jié)果不好觀察,文員去接電話了,主管能整天盯著她接電話嗎?如果主管每次去為了這個(gè)考核指標(biāo)去搜集證據(jù),那這個(gè)主管還干什么工作!所以很多企業(yè)的考核走入了這樣一種誤區(qū),為了量化而量化,把員工的態(tài)度、行為量化,但在具體的運(yùn)用當(dāng)中沒辦法運(yùn)用。 三、問“績效”究竟為何物 那績效到底是什么?績效首先是結(jié)果的好壞,但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。這里的績效強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn):第一點(diǎn)是績效就是結(jié)果;第二點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。 在眾多的因素中,有一些因素我們不能觀察,而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素,到底是什么支撐它。因素的特點(diǎn)是: 1.動(dòng)態(tài) 第一點(diǎn),因素是動(dòng)態(tài)的,此一時(shí),彼一時(shí)。比如銷售人員,事實(shí)上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績也不充分、也不必要、也不充要,從這一點(diǎn)來講,我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。退一步來講,出勤率有沒有可能會(huì)影響到銷售員的銷售額,當(dāng)他不出勤的時(shí)候,他會(huì)有銷售額嗎?一個(gè)銷售人員都不出門,他會(huì)有銷售額嗎?他不會(huì)有銷售額。所以這里邊的因素確實(shí)讓我們很苦惱,讓我們很困惑,它是動(dòng)態(tài)的。 2.可變 第二點(diǎn),它是可變的。小的時(shí)候我們吃的是奶,大的時(shí)候我們吃的是面、米。它是可變的。 3.適用 第三,還是要考慮適用性,也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車,為什么要量身高?這不科學(xué),為什么不用噸/公里,按斤制,也可以。但是有前提條件,我們要做兩個(gè)工作,第一個(gè)工作是車上要搞個(gè)電子稱;第二點(diǎn),所有的人不能用現(xiàn)金買單,都用卡去消費(fèi),一個(gè)人一上車幾斤幾兩幾公斤,按重量的多少付費(fèi),然后從兜里掏出一個(gè)卡,一刷,自動(dòng)扣費(fèi)。當(dāng)然,前提條件是增加了考核的成本,車?yán)镆銈€(gè)稱,還要開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)、搞個(gè)卡,這個(gè)東西太復(fù)雜。這說明就目前的狀態(tài)下,考核體重不適用的。所以,考核身高盡管不科學(xué),但它適用。 所以,我們對績效考核的時(shí)候,我們必須要考慮這三個(gè)原則:動(dòng)態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒有這三個(gè)原則去考核指標(biāo),指標(biāo)就會(huì)出問題,搞出來的都科學(xué)不適用。我們要認(rèn)真不要較真,特別是很多做人力資源經(jīng)理的,有時(shí)候經(jīng)常這個(gè)指標(biāo)怎么量化,這個(gè)指標(biāo)怎么才科學(xué)。認(rèn)真可以,但不要去較真,因?yàn)樵趺戳炕?,有些指都要增加你的管理成本的,考核本來就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的原則,你為此付出了太多的成本,這個(gè)考核還有意義嗎?那企業(yè)不要做業(yè)績了,不要做績效了,整天就做考核。那就是把考核引入了另一個(gè)誤區(qū):為了考核去考核。 第四講 績效的潛在因素及呈現(xiàn)法則 四、績效的潛在因素圖 (一)產(chǎn)生績效的三大因素 潛在績效因素圖: 也就是說,我們從哪一方面去尋找績效?一個(gè)員工要想產(chǎn)生績效,有三個(gè)大的因素:第一是企業(yè)的外部因素,二是企業(yè)的內(nèi)部因素,三是員工的個(gè)體因素。企業(yè)的管理機(jī)制、工作的環(huán)境都是其中的因素。 【案例】 我曾經(jīng)到過一個(gè)企業(yè),這個(gè)企業(yè)員工遲到比較多,老板臨時(shí)出臺(tái)了一個(gè)制度,誰要再遲到,抓到罰款100元。這個(gè)制度出臺(tái)都很正常。但也有問題,就像現(xiàn)在查酒后駕車,有些人整天喝酒,酒后駕車,但沒查出過一次,有些人就喝一次,就被查住了。當(dāng)然,這沒有什么合理不合理。這個(gè)企業(yè)就是這個(gè)情況,遲到一分鐘被抓到罰款100元,這個(gè)制度出臺(tái)以后,其他的人都不遲到了,偏巧一個(gè)倉庫主管遲到了,遲到了3分鐘罰款300元,這個(gè)倉庫主管平常是個(gè)老好人,從來沒遲到過,他今天遲到了,制度面前人人平等,罰300塊錢。 這個(gè)事也就巧,過了幾天,他要下班的時(shí)候,倉庫來了一車貨,按道理這個(gè)倉庫主管應(yīng)該讓大家加班個(gè)十分八分鐘,把貨卸掉。因?yàn)樗麆偙涣P過錢,心理很不爽,他就像沒有看到這車貨一樣,下班了,門一鎖,電話一關(guān)走了。人家的車貨卸不了,人家的領(lǐng)導(dǎo)也跟著車過來了,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要接待人家,晚上安排一頓飯的、安排個(gè)住宿。如果加班十分鐘卸車子,人家可能連夜就走了,也不用吃飯,也不用住宿了?,F(xiàn)在這個(gè)貨要等到第二天才能卸,還要安排對方吃飯、住宿。結(jié)果一吃飯、住宿,花了800塊。你企業(yè)罰了他300塊錢,他就要你出了800塊。 經(jīng)理后來去找老板簽字,問這800塊是什么原因,問他為什么不加加班卸貨。說是倉庫主管下班了,電話還打不通。老板問原來倉庫主管不是做得都很好,出現(xiàn)這種情況都按時(shí)加班了,這次為什么不加班?后來經(jīng)理說,可能就是剛剛罰過他300塊錢吧! 這個(gè)老板急了,說:婁老師,你看看,我們的員工的職業(yè)化程度是不是差,你是不是來教育教育大家?有時(shí)候我給員工講課的時(shí)候,員工也會(huì)說:婁老師,你什么時(shí)候好好把我們老板教育教育?到底誰該教育?老板說要教育員工,員工說要教育老板。員工績效的產(chǎn)生到底跟我們的管理機(jī)制有沒有問題?跟我們的企業(yè)文化導(dǎo)向有沒問題,有沒牽連? (二)員工對企業(yè)不滿的四種表現(xiàn) 當(dāng)員工對企業(yè)不滿的時(shí)候,他有四種表現(xiàn):第一種表現(xiàn)是沉默,不吭聲;第二種表現(xiàn)是消極;第三種表現(xiàn)是破壞;第四種表現(xiàn)是反抗。我對老板說:這事你不要急,你要從企業(yè)的制度上去找一找問題。這個(gè)企業(yè)遲到一分鐘罰款100元,而沒有說加班一分鐘給多少獎(jiǎng)勵(lì),提前上班幾分鐘有獎(jiǎng)勵(lì),反而規(guī)定加班半個(gè)小時(shí)不算加班。這樣誰愿意加班!這就是中國式管理。 西方的管理是制度面前人人平等,這就是職業(yè)人和社會(huì)人的差別。老板就是批評員工,可能管幾天,但可能會(huì)發(fā)展到他會(huì)辭職走人,他不認(rèn)同你這個(gè)企業(yè)文化。比如這個(gè)庫管主管,過去對企業(yè)這么好,遲到3分鐘就扣300塊錢,又批評他不職業(yè),干脆他走人算了。 我的建議:這個(gè)老板應(yīng)該給員工5分鐘的彈性打卡時(shí)間,公司規(guī)定八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上班,但我們倡導(dǎo)員工提前10分鐘到崗,同時(shí)給予員工5分鐘的打卡時(shí)間,這叫人本管理。每到月底,看一看員工的打卡,如果一個(gè)員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間,說明這個(gè)員工鉆企業(yè)的空子,這樣的員工可以辭退,說明他不認(rèn)同企業(yè)文化,如果一個(gè)員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間,這很正常。如果一個(gè)員工每個(gè)月都是八點(diǎn)半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗,說明這樣的員工應(yīng)該重用,給他機(jī)會(huì)。 我建議他罰錢的時(shí)候,也不要罰那么錢,要重獎(jiǎng)輕罰,罰10塊、20塊錢就可以了。你再罰他,他不認(rèn)同你也沒有用,他出勤不出力也沒有用。他問:那這個(gè)員工被罰錢的員工怎么辦?我說你也不要再退給他了,把他叫到辦公室來跟他談一談,告訴他:“我們罰這個(gè)錢,在制定這個(gè)制度的時(shí)候,我們也考慮得不夠周全,但是由于你這件事給我們提了一個(gè)醒。因?yàn)榱P你那300塊錢,你讓我們的企業(yè)的制度做了修改,說明你對企業(yè)還是非常有作用的,這300塊錢也不退給你了?!笨催@個(gè)員工還是很高高興興地想,由于罰了我300塊錢,企業(yè)的制度就修改了,我在企業(yè)中還是很重要的。這個(gè)員工在今后的工作中,他不會(huì)降低他的績效。 如果企業(yè)的老板把他罵一通,說他職業(yè)化程度差,員工可能就不認(rèn)同企業(yè)的文化,他就會(huì)辭職走人。 (三)關(guān)注外部因素 總之,員工產(chǎn)生績效取決于的因素很多,取決于很多的外在因素,而我們給員工考核的時(shí)候,沒有去關(guān)注這些因素,我們只關(guān)注了員工的個(gè)體因素,但是作為一個(gè)管理者,我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好的,外部的因素足以讓員工努力的去工作。而事實(shí)上恰恰相反,有些時(shí)候,外部的因素沒有提供給員工一個(gè)好好工作的環(huán)境。像這些問題你沒有思考到,沒有關(guān)注到,你光去關(guān)注員工有沒有努力,工作的態(tài)度怎么樣,適應(yīng)性怎么樣,他怎么會(huì)有好的態(tài)度?他不會(huì)有好的態(tài)度。 我們在關(guān)注個(gè)體因素的前提下,我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績效考核的導(dǎo)向,先考核一下文化的導(dǎo)向是什么,先要審核一下我們企業(yè)的管理機(jī)制和工作環(huán)境有沒有讓員工的績效達(dá)到最大化。在這個(gè)基礎(chǔ)上,我們才談怎么去關(guān)注員工的個(gè)體績效。沒有外部環(huán)境,沒有一個(gè)管理的機(jī)制,個(gè)體的績效不可能達(dá)到最大化。 五、常見績效表示方法 常見績效表示法 績效 派生的含義 績效因素 具體表現(xiàn) 應(yīng)用環(huán)境 幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素 個(gè)人品性 積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性 促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中,本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí),本因素即首先代表績效 個(gè)人有益能力 愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系 行為過程 按規(guī)則制度辦事 管理機(jī)制 激勵(lì)、互助 工作環(huán)境 讓工作者心情舒暢 時(shí)間 工作效率、按時(shí)完成 標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)到點(diǎn)位 方向 策略、路線、規(guī)劃 指令 定目標(biāo)、工作方法 計(jì)劃 時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn) 工作場所 5S 個(gè)人的品性、個(gè)人有益能力、行為過程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計(jì)劃、工作場所,這些都是員工產(chǎn)生績效的因素,而在具體的表現(xiàn)上更多,包括積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性、愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵(lì)互助,讓工作者的心情舒暢,工作的效率、按時(shí)完成等等,還有“5S”、“6S”,現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”,這些都是具體的表現(xiàn)。 在這些眾多的績效的元素當(dāng)中,我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績效呢?也就說我們考核員工的時(shí)候,我們到底去關(guān)注哪些績效呢?它的應(yīng)用環(huán)境就是促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中,本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí),本因素即首先代表績效。因?yàn)閷σ粋€(gè)員工的考核,我們不能面面俱到,到處是重點(diǎn)就等于沒有重點(diǎn),世界的第一高峰誰到知道,第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些,下面的人們記住的更少。人們最多只能記住三個(gè),所以只搞三個(gè)代表,不搞那么多,多了記不住。 支撐績效的因素有很多,而我們所能關(guān)注的,我們用于考核的,我建議不要超過六條。超過了六條員工都不知道干什么了,也就是說在眾多的因素當(dāng)中,我們只要找六個(gè)因素就可以了。這六個(gè)因素當(dāng)中,第一點(diǎn)是支撐績效的充分必要因素;第二點(diǎn)再找充分因素,就從這兩個(gè)去找。 舉個(gè)簡單的例子,比如做一個(gè)文員,他產(chǎn)生的績效很多,我們就用兩個(gè)指標(biāo)來講,一個(gè)是接電話,一個(gè)是給領(lǐng)導(dǎo)安排出差。這兩個(gè)因素,是他支撐績效的主要?,F(xiàn)在我們用六個(gè)因素去考核他,我們把接電話這個(gè)指標(biāo)當(dāng)成了一個(gè)考核因素,安排出差這個(gè)因素沒有納入考核,因?yàn)榍疤釛l件是現(xiàn)在這個(gè)員工把安排出差這件事做得非常好,所以我們就不需要考核??己耸茄a(bǔ)短,哪個(gè)指標(biāo)沒有做好,我們這個(gè)時(shí)候就去考核。 也有可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況:由于這段時(shí)間我們考核這個(gè)指標(biāo),我們沒有考核那個(gè)指標(biāo),我們沒有考核他安排出差。過了一段,他把打電話這個(gè)指標(biāo)做得很好,結(jié)果把安排出差這個(gè)指標(biāo)做得不好,我們把它置換一下,就這么簡單換一下就可以了。這就是考核的動(dòng)態(tài)性。 六、不同類型員工的“績效”探討 1.企業(yè)高管 對于高管的績效就是結(jié)果,要結(jié)果就可以了。沒必要考核他的品質(zhì)、行為,不要搞得那么復(fù)雜。 2.中層管理干部 對于中層的管理干部,因?yàn)橹袑拥墓芾砀刹康目冃Ш茈y去量化,所以他的績效是就是支撐結(jié)果的因素,也叫KPI。 3.基層操作員工 對于基層操作的員工,事實(shí)上他既有結(jié)果又有支撐結(jié)果的因素,但是在這一點(diǎn)上,我們建議以結(jié)果為主,以能夠量化的結(jié)果為主,少考支撐結(jié)果的因。 4.行政、文職人員 對于行政文職人員,他的工作是很難量化的,只能找?guī)讉€(gè)支撐結(jié)果的因素來考他,所以更多的可能就是品質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)。 5.營銷人員 對于營銷人員,那就是結(jié)果,對營銷人員就是要結(jié)果。 6.科技研發(fā) 對于科技研發(fā)人員,我們不建議用正常的考核,我們建議用項(xiàng)目制來考核,比如研究原子彈的,你每個(gè)月考核他沒意義,人家研究多少年還沒研究出來,結(jié)果一下子上天了。所以對于科技研發(fā)人員我,我們建議不進(jìn)行日常的考核,只進(jìn)行項(xiàng)目的管理。 7.工程技術(shù)人員 有一類工程技術(shù)人員,我們考核他的結(jié)果,能不能把這個(gè)車輛去修好,以結(jié)果為導(dǎo)向。有一些技術(shù)人員,他也是日常的,考核他的日常行為。 總之,企業(yè)中的考核,應(yīng)該每一類人員有不同的指標(biāo)應(yīng)該針對每一類人員找到每一類人員的指標(biāo),而不要把所有的指標(biāo)都是千篇一律的,績效的指標(biāo)要體現(xiàn)個(gè)性化,要針對企業(yè)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同類型的指標(biāo)類型。 第五講 目標(biāo)管理的概述 一、什么是目標(biāo)管理 1.員工為什么對企業(yè)的事不上心 關(guān)于有好報(bào)才會(huì)有好人這樣一個(gè)理念,在前面已經(jīng)提出來了。事實(shí)上目標(biāo)管理就是基于這樣一個(gè)理念提出的。員工其實(shí)對自己的事最用心。很多企業(yè)老板的理念天上飛,員工的行為在地下爬,老板說鳥話,員工干蠢事。員工不愿意去跟進(jìn)老板的想法,其實(shí)關(guān)鍵的問題就是員工跟老板不一心,說得簡單一點(diǎn),這個(gè)企業(yè)是老板的。 沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大,在于沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛?jì)劃,一個(gè)員工只要在沃爾瑪做了一年,年終他就可以參與利潤分紅,中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營企業(yè),它的人力資源管理有兩點(diǎn):第一點(diǎn),全員持股,華為在起家的時(shí)候是全員持股;第二點(diǎn),華為的任職資格體系的建立。 【案例1】 我曾經(jīng)到一個(gè)民營企業(yè)去,我跟老板、老板娘并排走,兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到前面,大概離有50米左右。正路上有一個(gè)鐵锨,放在那里,前面兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到那里就過去了,像沒看到一樣,老板彎下腰去把鐵锨拾了起來。老板娘就跟我說了一句這樣的話:婁老師,你看看,在我們這個(gè)企業(yè),只有老高能看到這樣的事。她的意思是說前面那兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人看不到,只有老高才能看到這個(gè)事。我笑了笑,說:這企業(yè)是你的,你看不到誰看到?你要想員工看到,最好的辦法是把企業(yè)變成他的一部分。這個(gè)很多企業(yè)做不到。 2.在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理 假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分,那你也要做到第二點(diǎn):在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理。企業(yè)可以制定一個(gè)這樣的制度:比如誰扶把那個(gè)鐵锨扶起來,放到別的地方,獎(jiǎng)勵(lì)500塊錢。這樣一來員工都能看得到。拾金不昧是有前提條件的。在歐洲,一個(gè)人要拾到一個(gè)20歐元的東西,他的主人要想去收回的時(shí)候,就要支付20%的酬勞的拾到的人。支付20%的酬勞,他才會(huì)拾金不昧。 【案例2】 孔子的學(xué)生子貢有一次出門,他到了鄰國,看到有兩個(gè)自己國家的人在那里做奴錄,子貢就拿錢把這兩個(gè)奴錄贖了回來。國王聽說了這件事,就獎(jiǎng)勵(lì)他兩只羊。結(jié)果子貢說不要,他說他做這件事不是為了這兩只羊。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子,孔子就批評他說,你應(yīng)該把這兩只羊要回來。子貢說我做這件事不是為了這兩只羊??鬃诱f:以后我們國人出國,遇到我們國家的人在別的國家當(dāng)奴錄,你難道不希望他們都拿錢去贖他嗎?子貢不解??鬃泳驼f:你沒要這兩只羊,這件事在我們的國家就沒有宣傳開,你如果去要了這兩只羊,這件事在全國就宣傳開了,很多人可能為了這兩只羊就去贖奴錄,于是我們的奴錄在別的國家就越來越少。 子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法,但是不是所有的人都是圣人,大部分人都是凡夫俗子,所以我們不能用管理圣人的方式來管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫,重罰之下必有懦夫,就是這個(gè)道理。 3.什么叫目標(biāo)管理 彼得德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理,這是管理學(xué)當(dāng)中一個(gè)劃時(shí)代的變革。其實(shí)所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標(biāo)管理,只是后來的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標(biāo)管理的發(fā)明也是基于人性的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),它把組織和個(gè)人的績效掛鉤起來。 目標(biāo)管理是1954年由彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書中提出來的,當(dāng)然后面還有很多的學(xué)者對它進(jìn)行補(bǔ)充和演化。在工作當(dāng)中我們經(jīng)常會(huì)這樣說,一個(gè)和尚挑水吃,兩個(gè)和尚抬水吃,三個(gè)和尚沒水吃。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果?那就是因?yàn)橐粋€(gè)和尚挑水,是為了他自己,兩個(gè)和尚抬水吃是為了他們兩個(gè),三個(gè)和尚沒水吃,是因?yàn)闆]有把這三個(gè)和尚組織起來。所以在企業(yè)當(dāng)中,如果一件事由一個(gè)人負(fù)責(zé),這件事會(huì)做得很好,如果一件事有很多人負(fù)責(zé),這件事就做不好,多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé),就這么簡單。所以我們形成了一個(gè)習(xí)慣的說法,叫法不責(zé)眾,法不責(zé)眾就是由于多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)。要想讓三個(gè)和尚有水吃,必須有管理,必須怎么挑,誰來挑,在什么時(shí)候挑,在哪里挑,還要有檢查,還有結(jié)果考核。 4.目標(biāo)管理與考核的關(guān)系 事實(shí)上,只要一談到目標(biāo)管理,它就會(huì)存在一個(gè)如何對目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收的問題,也就是說只要談目標(biāo)管理,它離不開考核??己丝梢噪x開目標(biāo),而目標(biāo)就離不開考核。沒有目標(biāo)也可以考核,考核可以時(shí)時(shí)不在,什么時(shí)候我們都可以用考核,什么事都可以考,但是只要有目標(biāo),就離不開考核,離開了考核,這個(gè)目標(biāo)管理就等于沒意義。也就是說對目標(biāo)結(jié)果沒有考核,就像這三個(gè)人一樣,怎么挑都好,大家的規(guī)則制定得再好,最后只要沒有考核,還是沒有人挑。其實(shí)很多時(shí)候,談目標(biāo)管理就已經(jīng)把考核帶出來了。 二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略 1.組織目標(biāo)不等同于個(gè)人目標(biāo) 企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的戰(zhàn)略,我們經(jīng)常把清晰的組織的目標(biāo)等同于個(gè)人的目標(biāo),把企業(yè)的手冊寫下來的使命等同于每個(gè)人的使命。結(jié)果我們往往有美好的愿望,最后是沉重的打擊。很多企業(yè)的目標(biāo)是老板的目標(biāo)、組織的目標(biāo),不是員工的目標(biāo),所以企業(yè)的管理就是要把組織的目標(biāo)、老板的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。其實(shí)我們的管理就是要解決這個(gè)問題就可以了。 2.人們只會(huì)對自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 管理就是要把組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)。這里基于兩個(gè)前提:第一個(gè)前提是人們只對自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé),人們不會(huì)對他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé),因?yàn)槿硕际亲运降?,因?yàn)槟銢]有自私,也就不可能有無私。李嘉誠、比爾蓋茨去捐錢的前提條件是有錢,沒錢捐什么錢?一個(gè)人說他不在乎錢,一個(gè)人不在乎錢的時(shí)候,也不會(huì)在乎別人有錢還是沒錢。所以先得自私,才能無私。當(dāng)然,自私到一定的時(shí)候,錢花不完的時(shí)候,你到了一個(gè)境界的時(shí)候,你就會(huì)無私了。所以最大的無私是自私。 為什么說最大的無私是自私?你把錢都捐出去了,人們就認(rèn)同你了,你掙的錢會(huì)更多。所以比爾蓋茨、李嘉誠越捐錢,他們的企業(yè)越做越好,這也是哲學(xué)的思考。我們研究目標(biāo)的管理,也是在這個(gè)基礎(chǔ)上,首先讓人為自己而工作。 3.目標(biāo)管理要考核 另外目標(biāo)管理要考核。人們不會(huì)做你希望做的事,人們只會(huì)做你檢查的事。 有人就會(huì)說,我不做目標(biāo)管理行不行,我也不要這個(gè)利益,我也不執(zhí)行這個(gè)目標(biāo),你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個(gè)好的目標(biāo),為什么員工不在乎這個(gè)目標(biāo)?說明這個(gè)目標(biāo)對他沒有足夠的吸引力。人天生是有惰性的。 【案例3】 在美國曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例,一個(gè)生產(chǎn)降落傘的軍工廠,給部隊(duì)供應(yīng)降落傘,他們的降落傘的質(zhì)量都做不到100%,現(xiàn)在只能做到千分之一,也就是說1000個(gè)里邊,還有可能有一個(gè)有問題,而且質(zhì)量再也不能提高了。試想,空降兵跳降落傘的時(shí)候,會(huì)有千分之一的危險(xiǎn),多可怕。后來軍方在接受這批降落傘的時(shí)候,就想了一個(gè)辦法,要求企業(yè)每次來送降落傘的時(shí)候,都要派四個(gè)管理人員一塊壓車過來,他們從中隨機(jī)的抽幾個(gè)降落傘,讓這些這管理人員從飛機(jī)上跳一跳。軍方一改變驗(yàn)收的方式,那個(gè)企業(yè)就自然把質(zhì)量提上去了,這就是檢查的效果。 所以,質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的,但是沒有檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量就不會(huì)提高,所以考核這個(gè)環(huán)節(jié)不能少,要變檢查為定期的檢查和不定期的檢查。抓了貪污腐敗,沒有杜絕貪污腐敗,但是如果沒有抓貪污腐敗這個(gè)制度,社會(huì)就亂套,至少有這個(gè)制度,他還不敢肆無忌憚的去貪污,他還得找點(diǎn)策略和方法,至少能把大部分人變好。從這個(gè)意義上來說,假定員工沒有是不愿意上班的,我們必須要有措施:打卡;假定打卡都沒有用,那就懲罰;假定懲罰都沒有用,那就開除。 4.什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo) “民不畏死,奈何以死懼之?!庇袉T工說,我都不在乎開除,你開除我有什么用。這就回到了開始講的那個(gè)問題:當(dāng)員工對這個(gè)工作都不在乎的時(shí)候,當(dāng)你企業(yè)的薪酬都不足以吸引員工的時(shí)候,考核是沒有意義的。那前提條件就是們在制定目標(biāo)管理的時(shí)候,在進(jìn)行考核的時(shí)候,首先要確保這個(gè)目標(biāo)對員工有吸引力。 在管理學(xué)里有一個(gè)公式,叫M=VE,M是員工對目標(biāo)的努力程度,V是目標(biāo)的效價(jià),E是目標(biāo)的難度系數(shù)。比如企業(yè)有一個(gè)技術(shù)難題,誰要是攻破了這個(gè)技術(shù)難題,可以把他提拔為工程師。把這個(gè)難題解決了就是目標(biāo),把他提成工程師,這是V,效價(jià),如果他已經(jīng)是工程師了,對他就沒有吸引力了;如果是一個(gè)技術(shù)員,對他才會(huì)有吸引力;如果是一個(gè)普通的員工,對他也沒有吸引力。再舉個(gè)例子,完成這個(gè)銷售額,可以到海南去旅游。員工說,這個(gè)海南旅游對我沒意義,我家就是海南的。再比如,這個(gè)銷售額根本就完不成,這是一個(gè)天大的目標(biāo),去年他完成30萬,今年要100萬。這根本就是忽悠人的,所以他也不努力。 因此,經(jīng)過員工的努力,可以達(dá)成的目標(biāo)才是好目標(biāo),也就是說蹦一蹦夠得著的目標(biāo)才是一個(gè)好的目標(biāo)。我們在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候,要想員工努力的去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),必須對他有吸引力。要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的、有吸引力的,還要有合理的難度系數(shù)的目標(biāo),這樣的目標(biāo)才能叫好目標(biāo)。 5.為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理 企業(yè)中一定要進(jìn)行目標(biāo)管理,其實(shí)不單單是企業(yè),包括我們每個(gè)人,我們對我們的人生、對我們的家庭都要進(jìn)行目標(biāo)管理。比如對我們個(gè)人來講,今年又是一個(gè)房價(jià)飛漲的年代,想在北京買個(gè)房,安個(gè)家,對一般工薪階層來講,至少要工作35年左右,才能掙到一個(gè)房子。想一想,35年你能掙多少錢,你有沒有給自己制定一個(gè)目標(biāo)?算算要掙多少錢,才能買個(gè)房子、買個(gè)車、養(yǎng)個(gè)孩子。 我粗算一筆賬,大概要掙到500萬左右,才能過一個(gè)基本的小康生活,現(xiàn)在買個(gè)房子都要200來萬,買個(gè)車子30萬左右。20多萬的車子還不如不買,沒意義。你開個(gè)好車,你的心理狀態(tài)都好,你開一個(gè)20多萬的車,向人借錢,人家都不敢給你。你要想掙錢,先把自己變成一個(gè)像有錢的人,你才能掙到錢,沒錢的人怎么能掙到錢?越?jīng)]錢越?jīng)]有錢,越有錢就越有錢。錢找有錢人,錢不找沒錢人,所以,買車的時(shí)候一定要買個(gè)好車。這個(gè)目標(biāo)一定要定得高一點(diǎn)。因?yàn)槟阗I了一個(gè)車,你就想著有錢。窮在鬧市無人問,富在深山有遠(yuǎn)親,你沒有錢誰理你!這個(gè)社會(huì)就是這么現(xiàn)實(shí)!所以要先把自己變成像個(gè)有錢的人。很多老板挖到第一桶金以后都先買個(gè)好車,就是這個(gè)道理。 我們有了目標(biāo)以后,然后分解目標(biāo),算一天該掙多少錢,這樣才有計(jì)劃,才有緊迫感。思維的高度決定人生的高度,掙錢其實(shí)有些時(shí)候很容易,錢跟蝴蝶一樣多,所以我們不要去找錢,靜下心來去種一片花草,蝴蝶自然會(huì)來。那么,制定目標(biāo)以后,你把它分解開,你的因素就會(huì)出來。比如你是做白領(lǐng)還是做老板,如果打工和做老板你都達(dá)不到,那你每天買兩塊錢的彩票,每天定投兩塊錢,說不定哪一天,這500萬就來了。買彩票不一定能中獎(jiǎng),但是不買彩票一定不能中獎(jiǎng)。也就是說有了一個(gè)好的目標(biāo)未必能實(shí)現(xiàn),但是沒有制定目標(biāo),可能不能實(shí)現(xiàn)。所以我們要制定一個(gè)目標(biāo)。 目標(biāo)制定以后,它有聚焦的作用。舉個(gè)簡單的例子,我們給自己制定三年以后買一個(gè)三房一廳- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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- 時(shí)代光華 目標(biāo)管理 績效考核 講義 答案
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