從嚴(yán)管理強(qiáng)化作用

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1、從嚴(yán)管理 強(qiáng)化作用 努力實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸安全持續(xù)穩(wěn)定 現(xiàn)實(shí)安全的有序可控、持續(xù)穩(wěn)定，需要從管理根源抓起，從責(zé)任落實(shí)嚴(yán)起。為此，我們香坊站在運(yùn)輸安全工作中，始終堅(jiān)持嚴(yán)字當(dāng)頭、精細(xì)管理，狠抓責(zé)任定位、考核追究，強(qiáng)化重點(diǎn)控制、隱患整治，有效促進(jìn)了安全管理水平的全面提升。截止到12月16日18時，實(shí)現(xiàn)了無一切行車事故730天，無一切人身事故3978天。 一、嚴(yán)格分層明責(zé)，強(qiáng)化作用發(fā)揮 明確安全責(zé)任，發(fā)揮全員作用是確保運(yùn)輸安全的必要手段。我們按照“全員參與安全管理”的思路，從立標(biāo)明責(zé)入手，加強(qiáng)對管理層、控制層和落實(shí)層的管理，促進(jìn)了干部職工作用的有效發(fā)揮。 （一）強(qiáng)化管理者的管理，提高干部安全管理

2、質(zhì)量。不能發(fā)現(xiàn)安全隱患就是失職，發(fā)現(xiàn)安全隱患不及時解決就是瀆職。為引導(dǎo)各級干部主動發(fā)揮作用，我站制定了《安全檢查干部工作質(zhì)量綜合評價(jià)機(jī)制》，用“下不下、干不干、強(qiáng)不強(qiáng)”標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)干部工作質(zhì)量，引導(dǎo)各級干部主動承擔(dān)安全主體責(zé)任。一是檢查現(xiàn)場寫實(shí)的內(nèi)容，看干部“下不下”現(xiàn)場。制訂了“干部每日動態(tài)檢查計(jì)劃”，要求值班干部必須按照規(guī)定時間、項(xiàng)點(diǎn)和區(qū)域?qū)嵤z查。同時，采取跟蹤督辦的方式，檢查干部現(xiàn)場寫實(shí)的項(xiàng)點(diǎn)是否與檢查計(jì)劃相符，現(xiàn)場寫實(shí)的內(nèi)容是否與現(xiàn)場作業(yè)吻合，現(xiàn)場寫實(shí)的時間是否與實(shí)際情況一致，確?，F(xiàn)場檢查合理、真實(shí)，解決了干部現(xiàn)場檢查應(yīng)付了事、走馬觀花的問題。二是分析發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)量，看干部“干不干”工作

3、。要求各級干部按照“五個百分比”的定量規(guī)定實(shí)施現(xiàn)場檢查，即重點(diǎn)時間段（0時至4時）問題不少于15%、下三級考核中對第三級的考核不高于50％、上中旬問題不少于60%、全月環(huán)節(jié)問題不少于80%、值班干部每人每天100%發(fā)現(xiàn)一件C類以上環(huán)節(jié)問題，有效解決了部分干部只為完成定量而實(shí)施現(xiàn)場檢查的問題。三是細(xì)分考核問題的質(zhì)量，看干部作用“強(qiáng)不強(qiáng)”。在“兩違”問題原有A、B、C、D類別的基礎(chǔ)上，按問題是否即時發(fā)生、是否需要立即整改和對安全的威脅程度，二次劃分為紅色、橙色、黃色“兩違”問題。在每早“兩違”信息分析時，一并對每名干部發(fā)現(xiàn)的紅色、橙色、黃色“兩違”問題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，綜合排定順位，兌現(xiàn)獎懲，有效解決了個

4、別干部不跟蹤作業(yè)全過程、用管理問題湊數(shù)的傾向。今年1月22日，車站4名值班干部不按計(jì)劃走點(diǎn)、走線，沒有對接發(fā)車、調(diào)車等重點(diǎn)作業(yè)進(jìn)行檢查，提前回辦公樓休息，全部被考核為編外干部。 （二）嚴(yán)格控制者的控制，提高班組長現(xiàn)場控制質(zhì)量。牢固樹立“抓班組長的管理就是抓全員管理”的管理理念，細(xì)化了班組長崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定了《班組長現(xiàn)場控制重點(diǎn)手冊》，建立了列車甩掛、車輛安全檢查、調(diào)車機(jī)轉(zhuǎn)場作業(yè)、無聯(lián)鎖接發(fā)列車等班組長“十必控”制度，明確現(xiàn)場檢查重點(diǎn)和定量。通過檢查現(xiàn)場寫實(shí)的內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)問題的質(zhì)量、安全監(jiān)控的效果，檢驗(yàn)班組長“看不看”現(xiàn)場、“盯不盯”重點(diǎn)，達(dá)到了班組長全天候、全過程、全方位控制現(xiàn)場的目的。今年

5、4月22日，運(yùn)轉(zhuǎn)四班值班主任王廣華在監(jiān)控4071次車體取送作業(yè)時，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，一件問題也沒有發(fā)現(xiàn)，而同時監(jiān)控的站級領(lǐng)導(dǎo)卻連續(xù)發(fā)現(xiàn)了調(diào)車組人員位置不當(dāng)、扳道員不確認(rèn)道岔加鎖狀態(tài)等5個問題，受到了撤職處分。 （三）狠抓落實(shí)者的落實(shí)，提高職工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量。每天組織車站、車間兩級干部對職工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤考核，現(xiàn)場抓拍問題。定期拍攝一次作業(yè)過程的問題錄像，組織職工自己找不足、挑毛病，找準(zhǔn)在落實(shí)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上的差距。同時，建立了《崗位素質(zhì)工資考核辦法》，從職工工資中拿出300元做為崗位素質(zhì)工資基數(shù)，根據(jù)職工素質(zhì)達(dá)標(biāo)情況，每月兌現(xiàn)崗位素質(zhì)工資。業(yè)務(wù)考試在90分以上的，每月增加30%的崗位素質(zhì)工

6、資；80－90分的不增不減；70－80分的減20%；70分以下的減30%；對考試不及格的全額扣發(fā)崗位素質(zhì)工資，從而有效調(diào)動了職工學(xué)技練功、學(xué)標(biāo)兌標(biāo)的積極性。 二、嚴(yán)抓問題管理，強(qiáng)化隱患整治 充分暴露問題，及時解決隱患是確保運(yùn)輸安全的首要前提。我們?nèi)嫱菩小皢栴}管理”模式，及時暴露問題、剖析問題和解決問題，牢牢把握安全管理的主動權(quán)，確保了現(xiàn)實(shí)安全控制超前、防線前移。 （一）把住現(xiàn)場作業(yè)關(guān)鍵，充分暴露問題。一是通過現(xiàn)場寫實(shí)發(fā)現(xiàn)傾向性問題。嚴(yán)把影響現(xiàn)實(shí)安全的接發(fā)列車、調(diào)車作業(yè)、路外安全、貨車裝載、旅客乘降以及人身安全等重點(diǎn)，每天組織安全檢查干部對照各項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行現(xiàn)場寫實(shí)，及時發(fā)現(xiàn)各種傾向性的

7、安全隱患。每周按職名下發(fā)《現(xiàn)場寫實(shí)問題通報(bào)》，舉一反三、吸取教訓(xùn)。二是通過專項(xiàng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)深層次問題。每月確立調(diào)研課題，組織專業(yè)干部進(jìn)行專題調(diào)研，查找深層次問題的成因、危害和管理漏洞?！?.18”提速調(diào)圖期間，我們開展了裝載質(zhì)量專項(xiàng)調(diào)研，通過腰繩松動、繩卡不牢等細(xì)小問題，暴露了偏遠(yuǎn)職場疏于管理、監(jiān)控干部到場不負(fù)責(zé)、C70等特殊車型培訓(xùn)不全面等12個深層次問題。三是通過“借刀削把”發(fā)現(xiàn)習(xí)慣性問題。每季度聘請兄弟單位的專業(yè)管理人員和技術(shù)業(yè)務(wù)能手，采取跟班作業(yè)的方式，為我們挑毛病、找不足，解決職工干慣了、干部看慣了的問題。今年以來，我們先后聘請了齊車等單位的專業(yè)干部，圍繞客車體取送、專用線管理、調(diào)車計(jì)劃

8、編制等專題進(jìn)行了專項(xiàng)檢查，共發(fā)現(xiàn)管理漏洞18個。四是通過“花錢買教訓(xùn)”發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量問題。完善了《安全信息獎勵制度》，設(shè)立信息獎勵基金，每半年組織現(xiàn)場職工召開查擺反思會，主動暴露高質(zhì)量的“兩違”問題、不被視為問題的安全隱患和作業(yè)中的違章習(xí)慣干法。對有價(jià)值的信息給予50－500元的獎勵，調(diào)動職工主動參與安全管理的積極性。 （二）盯住現(xiàn)實(shí)安全隱患，準(zhǔn)確剖析問題。一是堅(jiān)持每日動態(tài)分析。完善了《安全長效查擺機(jī)制》，把現(xiàn)場暴露的問題做為財(cái)富，每天在查擺反思中清醒頭腦。對安全信息實(shí)行動態(tài)管理，站長每天7時30分與各系統(tǒng)、各車間進(jìn)行對話，對環(huán)節(jié)問題和作業(yè)質(zhì)量問題進(jìn)行逐件剖析，逐個追責(zé)。要求問題責(zé)任部門必須心中

9、有數(shù)，達(dá)到事情經(jīng)過、發(fā)生原因、管理責(zé)任和解決措施“四個必須清楚”，否則取消其交班資格，直到查明原因、分清責(zé)任為止。年初以來，先后有3名副站長、9名車間、科室負(fù)責(zé)人被責(zé)令停止交班，被“請出”會議室進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，重新進(jìn)行交班分析。二是實(shí)施假定后果分析。建立了《“兩違”假定后果分析制度》，針對作業(yè)過程中即時發(fā)生的問題，詳細(xì)分析可能帶來的嚴(yán)重后果，敲響警鐘、抓小防大。今年二月份，在分析客車庫扳道員道岔確認(rèn)不認(rèn)真這樣一件C類問題時，通過與班組長和責(zé)任人共同查擺，分析出看似簡單的違章，就可能造成放錯道、擠岔子、車輛脫線直至車毀人亡等更為嚴(yán)重的后果。為此，我們對道岔確認(rèn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新明確，細(xì)化完善了扳道員、

10、調(diào)車組“雙確認(rèn)、雙監(jiān)控”作業(yè)辦法，有效解決了道岔確認(rèn)方面存在的隱患。三是進(jìn)行專家會診分析。抽調(diào)安全、技術(shù)、教育及各車間的業(yè)務(wù)骨干，組成專家診斷小組，每季度對重點(diǎn)作業(yè)問題和慣性“兩違”問題進(jìn)行解剖會診，下發(fā)《診斷通知書》，明確診斷問題的原因和后果，制定整改措施。四是分析問題背后的問題。在每天“兩違”分析時，對隱藏在問題背后，屬于專業(yè)管理弱化、專業(yè)管理失控而產(chǎn)生的問題，進(jìn)行重點(diǎn)查擺和深入分析，全面提升了專業(yè)管理水平。今年四月份，在一次對當(dāng)班調(diào)車區(qū)長不清楚油氈線施工時間及內(nèi)容問題的分析中，暴露出施工命令登記不規(guī)范、隔日命令核對不及時等許多管理問題。為此，我們重新完善了《施工管理制度》，對施工命令進(jìn)行

11、分類、分卷管理，作業(yè)人員按項(xiàng)登記，專業(yè)干部跟蹤檢查，從而使施工管理更規(guī)范、更安全。 （三）抓住安全控制重點(diǎn)，及時解決問題。一是通過跟蹤回視解決問題。完善了《“兩違”問題回視檢查制度》，每周組織專業(yè)干部對“現(xiàn)場即時發(fā)生，容易導(dǎo)致事故的嚴(yán)重環(huán)節(jié)問題”、“日常不被重視，日積月累容易造成嚴(yán)重后果的管理問題”、“歷史同期發(fā)生，現(xiàn)在仍然重復(fù)出現(xiàn)的傾向性問題”進(jìn)行全面回視。整改完畢后，由車間和安全科負(fù)責(zé)認(rèn)證，由站長在周一交班會上進(jìn)行點(diǎn)評，保證問題能夠得到徹底解決。二是通過強(qiáng)化培訓(xùn)解決問題。按照“從問題中尋找模糊點(diǎn)，確定教育培訓(xùn)點(diǎn)”的思路，針對培訓(xùn)不到位、職工不會干而產(chǎn)生的問題，開展了“365點(diǎn)”培訓(xùn)。即通

12、過每天的“兩違”問題分析，確定當(dāng)日培訓(xùn)重點(diǎn)，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)教育，達(dá)到了每天解決一個問題點(diǎn)，全年解決365個問題的目的。三是通過完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)解決問題。針對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善、職工無章可循而引發(fā)的問題，我們對接發(fā)列車、調(diào)車作業(yè)、客運(yùn)組織和貨運(yùn)裝載等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修改完善。在勞動安全攻關(guān)中，針對作業(yè)人員站立標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、人身隱患較多的問題，制定了調(diào)車組在平車上必須迎面雙腳前后站立；在裝載貨物且腰部超過車幫的敞車上站立距車幫必須保證兩米以上等補(bǔ)充規(guī)定，保證職工在作業(yè)中有章可循。 三、嚴(yán)肅考核追究，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí) 嚴(yán)格作用考核，嚴(yán)肅責(zé)任追究是確保運(yùn)輸安全的重要保證。我們遵循“安全管理必須從嚴(yán)”的原則，從

13、嚴(yán)肅考核抓起，加大對干部職工的追責(zé)、聯(lián)責(zé)、兌責(zé)力度，實(shí)現(xiàn)了壓力逐層傳遞、責(zé)任逐級落實(shí)。 （一）通過責(zé)任追究，突出逐級負(fù)責(zé)。在安全控制中，各級干部直接給現(xiàn)場職工發(fā)“兩違”的控制方法，是上級對下級的“隔層服務(wù)”，站領(lǐng)導(dǎo)成了車間的“安全員”、“防護(hù)員”，造成管理上的“斷檔”和“懸空”，使許多中間層面的管理問題不能得以暴露。為此，我們建立了《下管一級、考核延伸三級責(zé)任追究辦法》，從現(xiàn)場發(fā)生的作業(yè)問題中，查找各級管理層在問題當(dāng)中應(yīng)該承負(fù)的責(zé)任，層層追究管理責(zé)任。如：站長的下三級考核范圍為副站長、車間主任和值班主任。在考核定量上，為解決追究干部管理責(zé)任層次越高越打不開情面的問題，我們要求既要有對第三級的

14、考核，又要有對下兩級的考核，并且對第三級的考核定量不得高于50%。通過對問題的追究，通過對問題的承責(zé)，形成了一級對一級追責(zé)、一級為一級負(fù)責(zé)的安全管理責(zé)任鏈。 （二）通過動態(tài)考核，突出主動負(fù)責(zé)。我們把班組長視為不是管理者的“崗位第一管理者”，重新界定班組長的八種責(zé)任和六種權(quán)利，把過去十幾年不變的30元班組長崗位津貼提高到平均150元，并開展命名“崗位站長”暨評選優(yōu)秀“崗位站長”活動。為形成“崗位站長”能上能下的良性循環(huán)，有效提高班組長主動管理意識，制定了《“崗位站長”動態(tài)管理辦法》，對班組長實(shí)行月份積分考核和季度綜合考核的雙重崗位復(fù)式考核。積分動態(tài)考核即確定不同崗位班組長的年度考核基礎(chǔ)分，每月

15、根據(jù)班組綜合工作質(zhì)量進(jìn)行加減累計(jì)，當(dāng)積分減至4分時，給予黃牌警告，減至2分時，予以解聘；季度綜合考核即每季度通過民主測評、工作質(zhì)量考核，評出優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職班組長，對基本稱職的亮黃牌警告，對年內(nèi)兩次評為基本稱職和一次評為不稱職的予以解聘。年初以來，全站先后有8名班組長被黃牌警告，4名班組長被解聘。 （三）通過制度約束，突出全員負(fù)責(zé)。建立了《齊站“三四二一”管理辦法》，對職工進(jìn)行動態(tài)考核、累計(jì)評價(jià)。“三個考核”即：車間、班組、個人達(dá)標(biāo)考核；“四條控制線”即：高線、達(dá)標(biāo)線、警戒線和底線；“兩種聯(lián)掛形式”即：一聯(lián)崗位職責(zé)、二聯(lián)工資分配；“一體化考核”即：每月進(jìn)行安全經(jīng)營逐級負(fù)責(zé)制考核。

16、通過設(shè)立四條控制線，讓職工的作業(yè)質(zhì)量既與職責(zé)聯(lián)掛又與分配聯(lián)掛。職工個人年內(nèi)累計(jì)考核達(dá)高線的，增加工資總額的10%，崗位向上流動，評先、晉級優(yōu)先；夠達(dá)標(biāo)線的，有參加競爭上崗的資格；碰警戒線的，工資減10%，崗位向下流動；落入底線的，工資減50%，職工下崗待業(yè)。我們把每名職工的累計(jì)積分上墻公示，職工隨時能了解到自己所處的位置。這一辦法通過累計(jì)評價(jià)、動態(tài)考核的累加效應(yīng)，使部分職工消除了“一般化”、“過得去”的平庸思想，真正懂得了不思進(jìn)取、甘居中游也要被淘汰這一道理，最大限度地激發(fā)了職工的內(nèi)在潛力，使職工的自我管理，自我控制能力得到進(jìn)一步提高。年初以來，共有24名職工先后碰警戒線，其中16人經(jīng)過努力脫離了警戒線，8人落入底線下崗。 9