家族企業(yè)變革剖析-中山大學(xué)嶺南.doc

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家族企業(yè)變革剖析* 本文為國(guó)家自然基金課題“家族企業(yè)與社會(huì)資本融合”（批準(zhǔn)號(hào)為：79970049）階段性研究成果。 民營(yíng)企業(yè)家族制的問題越來越受到廣泛關(guān)注。有不少企業(yè)主在是否要打破企業(yè)家族制問題上作了很多嘗試，有成功的典型，也有很多失敗的案例，更有很多的困惑。幾年前，浙江金義集團(tuán)打破家族制的報(bào)道被廣泛傳為美談，但蘭州黃河集團(tuán)在打破家族制的過程中險(xiǎn)些人仰馬翻。一些赫赫有名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、民營(yíng)企業(yè)，如：浙江萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)、方太廚具集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)、紅豆集團(tuán)等企業(yè)的掌門人已經(jīng)或?qū)⒁哑髽I(yè)舵主之位傳遞給自己的兒子?，F(xiàn)實(shí)報(bào)道中發(fā)現(xiàn)，一些出身高級(jí)知識(shí)分子的私營(yíng)企業(yè)主也極力為家族企業(yè)辯護(hù)，如，西安海星科技實(shí)業(yè)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁榮海就說：“在1993年的時(shí)候，我在公司里進(jìn)行了一次大‘清洗’，包括親戚、同學(xué)、朋友，但是后來發(fā)現(xiàn)，家族式管理在中國(guó)有它的道理?！敝貞c力帆集團(tuán)老板尹明善聲稱家族企業(yè)50年不變。政府和學(xué)界的大多數(shù)人談到家族企業(yè)時(shí)，基本上都認(rèn)為要打破家族制，告誡家族企業(yè)主要往現(xiàn)代企業(yè)制度方向發(fā)展。所有這些表明，人們對(duì)家族企業(yè)變革的條件還缺乏深刻認(rèn)識(shí)。 一、家族企業(yè)形成與生存的根源 一個(gè)奇怪的現(xiàn)象是：改革開放以來，我國(guó)一直提倡學(xué)習(xí)西方國(guó)家的先進(jìn)管理理論、方法和經(jīng)驗(yàn)，九十年代以來更是提倡要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，誰也沒有提倡建立家族企業(yè)，誰也沒有倡導(dǎo)用家族制的方法來管理企業(yè)，但家族企業(yè)雨后春筍般的建立起來，用家族制的方法來管理企業(yè)成為70-80%的民營(yíng)企業(yè)的普遍管理模式。這不得不使我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：家族企業(yè)在當(dāng)代中國(guó)的社會(huì)土壤中有它生存的充分理由。概言之，可有以下幾點(diǎn)判斷： （1）社會(huì)信用制度的殘缺。政治體制和法律制度以審慎的態(tài)度和有限定的政策（盡管現(xiàn)在越來越寬松）允許它的存在和發(fā)展。傳統(tǒng)的社會(huì)人際信用規(guī)則也受到極大破壞，甚至出現(xiàn)“殺熟”現(xiàn)象。這使得家族的資本、人力和親情連接成為創(chuàng)辦企業(yè)最主要的依賴。任何企業(yè)的創(chuàng)辦、成長(zhǎng)都必須得到正式的法律契約信用制度和社會(huì)倫理信用的強(qiáng)有力的支持，否則就只能以封閉的家族或家族制形態(tài)在夾縫中生存； （2）民間意識(shí)的疑慮，特別是仇富心態(tài)、老板剝削及不義致富等根深蒂固的心態(tài)，使得企業(yè)主與非家族成員的員工，特別是與管理人員之間難以形成有效的信任合作關(guān)系； （3）國(guó)有金融機(jī)構(gòu)與私營(yíng)企業(yè)之間信用鏈節(jié)的斷裂，使得企業(yè)難以得到正式金融信用制度的支撐。雖然近幾年，正式的金融機(jī)構(gòu)越來越傾向于向私營(yíng)企業(yè)貸款，要求企業(yè)填寫大量詳細(xì)的表格，提供規(guī)定的信息。但是，由于社會(huì)轉(zhuǎn)軌的特定狀態(tài)，使得私營(yíng)家族企業(yè)主對(duì)企業(yè)信息的披露有很大的顧忌，害怕承受信息披露的風(fēng)險(xiǎn)，于是，企業(yè)資本只能保持家族制狀態(tài)。 （4）企業(yè)在創(chuàng)辦和發(fā)展初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)內(nèi)容簡(jiǎn)單，家族制管理簡(jiǎn)捷有效。同時(shí)家族企業(yè)方式又能滿足創(chuàng)業(yè)者成為“老板”的心理需要，與傳統(tǒng)中“寧為雞頭，不做風(fēng)尾”的意識(shí)相吻合。 由于信用缺失，使創(chuàng)辦私營(yíng)企業(yè)的人除了自身的資金積累和家庭、家族、少數(shù)親朋的借款或合股外，他們幾乎沒有其它的資金來源。于是，絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)靠?jī)?nèi)源式融資發(fā)展起來，其管理人員也只能從“自家人”中產(chǎn)生出來。因此，以血緣為基礎(chǔ)的親情關(guān)系使資源快捷方便地組合起來，“自家人”和諧默契、信任聚合、敬業(yè)奉獻(xiàn)、家長(zhǎng)權(quán)威及其協(xié)調(diào)能力等使企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)的交易成本大大降低，企業(yè)內(nèi)的管理簡(jiǎn)化高效，提高了競(jìng)爭(zhēng)和生存能力?！袄习濉庾R(shí)的根深蒂固對(duì)家族企業(yè)的創(chuàng)辦與頑強(qiáng)的生命力提供了深層的心理支持。 二、變革企業(yè)家族制的難題 上述分析表明，當(dāng)代中國(guó)，家族企業(yè)有它存在的充分理由。從國(guó)際上看，即使是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，家族企業(yè)也是最多的企業(yè)存在形式。很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)全球化過程中，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主角、代表一國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)大多不是純家族企業(yè)。純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長(zhǎng)空間。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大的環(huán)境中，資產(chǎn)所有權(quán)和管理控制權(quán)百分之百地由家庭或家族成員掌控的企業(yè)形態(tài)存活下去的概率是比較小的。因此，突破企業(yè)家族制封閉形態(tài)的難題橫亙?cè)诒姸嗉易迤髽I(yè)主的面前。有的家族企業(yè)老板思想開放，銳意進(jìn)取，對(duì)企業(yè)家族制進(jìn)行革命。然而，從有關(guān)調(diào)研和媒體報(bào)道的情況看，突破企業(yè)家族制的改革成功者少，失敗者多。部分改革企業(yè)家族制不成功的企業(yè)又返回頭，進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)的家族制，如黃河集團(tuán)、海星集團(tuán)等。由此，本人認(rèn)為變革企業(yè)家族制必須注意以下的條件： 1．在競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大的環(huán)境中，企業(yè)是否需要吸收外部資本？也就是說，企業(yè)在同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中是否感到如果不向家族以外擴(kuò)大企業(yè)的財(cái)務(wù)資本，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰？如果是，那就要吸收外部資本，企業(yè)股本就要稀釋，企業(yè)主就要與別人分享企業(yè)資本所有權(quán)。于是，就自然要打破企業(yè)財(cái)務(wù)資本家族制的封閉狀態(tài)。 2．在競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大的環(huán)境中，企業(yè)主家庭或家族內(nèi)的管理資源是否不足以支撐企業(yè)的有效運(yùn)作？這包括家庭或家族內(nèi)的能承擔(dān)管理職能的人員是否太少，或者家庭或家族成員的素質(zhì)是否不能適應(yīng)企業(yè)日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)需要？如果是，那幺企業(yè)就必須在家庭或家族成員以外，吸納管理人才。于是，企業(yè)主就必須與新來的管理人員或稱職業(yè)經(jīng)理人分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)。 3．吸收外部資本同時(shí)也就伴隨著吸納作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)掌控部分管理權(quán)。于是，家族企業(yè)主就遇到了一系列要害問題： （1）與他人合資合股經(jīng)營(yíng)，股東或董事會(huì)成員分享所有權(quán)，以股東或董事投票表決的方式代替企業(yè)主過去一人說了算的決策方式。這是否能被企業(yè)主接受或股東們能否經(jīng)過磨合以在利益目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成基本共識(shí)？ （2）吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)主能放心授權(quán)嗎？即使放心授權(quán)，又能保證授權(quán)的收益一定會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)帶來的成本嗎？在授權(quán)的過程中如何既能對(duì)經(jīng)理人有效激勵(lì)又能保持有效控制？有什幺方法能保持這種有效控制？ （3）吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，對(duì)他們授讓部分經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)，又如何處理作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關(guān)系呢？如何處理新來的經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)元老們之間的關(guān)系呢？老板發(fā)達(dá)了，就把當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)打天下的老伙伴們踢開，這豈不是令人忌諱又令人聲譽(yù)蒙受損失的事嗎？把當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)立下汗馬功勞的“自家人”請(qǐng)下馬或清洗出企業(yè)，豈不是要被人罵為“六親不認(rèn)”？企業(yè)主應(yīng)承受這種聲譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn)嗎？新來的經(jīng)理就一定比一起打天下的兄弟們或“自己人”可靠嗎？ （4）向職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的過程實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)機(jī)密資源和機(jī)密信息與人分享的問題。也許是文化傳統(tǒng)的原因和社會(huì)轉(zhuǎn)軌狀態(tài)的特性，華人家族企業(yè)主更傾向于成為企業(yè)機(jī)密資源和信息的集中壟斷者。在筆者的個(gè)案調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)不少私營(yíng)家族企業(yè)主對(duì)企業(yè)客戶狀況、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、競(jìng)爭(zhēng)狀況、原料采購、價(jià)格等信息差不多都能了如指掌。在很多情況下，企業(yè)主不會(huì)輕易地讓非家族成員的經(jīng)理知曉掌握這些信息。于是，就會(huì)出現(xiàn)兩種情況： ① 經(jīng)理人，特別是非家族成員的經(jīng)理由于沒能獲得崗位工作所必需的信息和資源，難以有效的履行職責(zé)，致使企業(yè)主認(rèn)為他無能。英雄無用武之地，這些經(jīng)理就會(huì)另謀高就了； ② 一部分非家族成員的經(jīng)理獲得一些機(jī)密信息和資源，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個(gè)人間的關(guān)系，于是另立門戶，帶走客戶網(wǎng)絡(luò)資源和一些重要的機(jī)密的商業(yè)信息，同自己原來的老板競(jìng)爭(zhēng)。 4．社會(huì)信用制度，特別是職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的完善程度。如果這些制度建設(shè)嚴(yán)重滯后，急于突破企業(yè)家族制是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。 以上問題就是困擾當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)的主要障礙。這些障礙不突破，中國(guó)家族企業(yè)就總是長(zhǎng)不大，就不能從封閉式家族企業(yè)走向開放式的家族企業(yè)，更談不上發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)制度。在中國(guó)加入世貿(mào)組織，經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快的情況下，小而分散的原子式家族企業(yè)在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)處在非常不利的地位，甚至有較多的家族企業(yè)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中淘汰破產(chǎn)，這會(huì)對(duì)全局的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響。 三、從封閉式家族企業(yè)走向開放式家族企業(yè) 在現(xiàn)階段社會(huì)制度不健全的情況下，一味地提倡民營(yíng)企業(yè)打破家族制是不妥當(dāng)?shù)?。但?yīng)該在加快社會(huì)制度建設(shè)的同時(shí)，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)主從封閉式家族企業(yè)向開放式家族企業(yè)發(fā)展，條件成熟時(shí)，一部分開放式家族企業(yè)可以發(fā)展成具有現(xiàn)代企業(yè)制度的大企業(yè)。政府的職能應(yīng)重點(diǎn)放在支撐企業(yè)健康成長(zhǎng)的制度環(huán)境建設(shè)上，讓各種形態(tài)的企業(yè)在各自適應(yīng)的條件中動(dòng)態(tài)性地發(fā)展自身的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)成長(zhǎng)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。筆者并不是提倡頑固地保持絕對(duì)封閉的企業(yè)家族制狀態(tài)，而是主張隨著一系列社會(huì)制度的建設(shè)進(jìn)展，私營(yíng)家族企業(yè)主要注重不斷優(yōu)化企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，這樣在競(jìng)爭(zhēng)過程中才會(huì)勝出。 社會(huì)制度建設(shè)超出了單個(gè)企業(yè)主的能力限度，需要政府在制度建設(shè)上進(jìn)行投入。在此，筆者先從企業(yè)主的角度就家族企業(yè)從封閉走向開放談一些對(duì)策設(shè)想： （1）保持資本臨界控制權(quán)。私營(yíng)家族企業(yè)如果必須吸納社會(huì)財(cái)務(wù)資本，那幺，在可能的情況下，在股本結(jié)構(gòu)中，企業(yè)主應(yīng)擁有多數(shù)股權(quán)，至少要保持臨界控制權(quán)。以保證能掌控重大決策權(quán)和使企業(yè)不因短期利益而迷失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。一般而言，小股東的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和承受風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)低一些，因此，更關(guān)注短期利益，更傾向于做出眼前得利的決策。因此，大股東要抑制短期經(jīng)營(yíng)行為。當(dāng)然，大股東也要盡可能地在制度上保證小股東的權(quán)益，在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上要盡可能與小股東達(dá)成共識(shí)。這樣才有可能有效地融合社會(huì)財(cái)務(wù)資本。 （2）把握信息機(jī)密披露的度。在對(duì)外部吸引來的經(jīng)理人授權(quán)的過程中，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步授權(quán)。也就是說，將各個(gè)不同的管理崗位按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對(duì)其進(jìn)行考核、培養(yǎng)、合適的再予以進(jìn)一步重用。 （3）慎用“空降兵”的形式吸納職業(yè)經(jīng)理人。近幾年，不少私營(yíng)家族企業(yè)主非常重視吸納高素質(zhì)的管理人才，有的不惜高價(jià)聘用職業(yè)經(jīng)理人，有的直接聘用國(guó)際名牌工商管理學(xué)院畢業(yè)的MBA人才，委以重任。這種重視人才、重用人才的精神是非常值得贊許的。但是，這種“空降兵”方法使用人才必須要處理好以下幾個(gè)問題： ① 新來的經(jīng)理如何協(xié)調(diào)企業(yè)員工行為并有效地予以引導(dǎo)。新經(jīng)理雖然素質(zhì)較高，但任何有效的領(lǐng)導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理理念必須盡可能地得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，特別是要能處理好與家庭或家族成員的經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。否則，企業(yè)內(nèi)就會(huì)有太多的派系，太多的小圈子等非正式群體行為。如果這樣，新經(jīng)理的任何高招都難以奏效。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有些新經(jīng)理上任伊始，大膽改革，推出一系列新的管理方法，這自然會(huì)觸動(dòng)原有的利益格局和權(quán)力配置格局。處理不好，就會(huì)有各種流言蜚語，有各種小報(bào)告打到老板那里。時(shí)間一長(zhǎng)，此類事太多，要老板來準(zhǔn)確判斷誰是誰非，實(shí)在不是一件容易的事。因?yàn)槔习迮c下屬之間的信息是不對(duì)稱的。 ② 新舊企業(yè)文化的融合更新。新經(jīng)理一般受過較高的教育，懂得許多先進(jìn)的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工，新經(jīng)理必須根據(jù)新的環(huán)境，將新的管理理念和方法做些調(diào)整，使之能有效地改造原有企業(yè)文化。特別是一些在西方國(guó)家接受過訓(xùn)練的管理人才，如果不能適時(shí)因變，在管理中就會(huì)產(chǎn)生“水土不服”的癥狀，就會(huì)形成無效管理。 ③ 以“賽馬”代替“相馬”。企業(yè)主吸納新經(jīng)理，自然會(huì)帶來新生力量和新的管理風(fēng)格，但“空降兵”的到來往往會(huì)妨礙原管理隊(duì)伍中的某些人才的職務(wù)晉升。對(duì)有能力的管理人員來說，職業(yè)生涯的成長(zhǎng)是他們?nèi)松闹匾繕?biāo)。成長(zhǎng)受阻就會(huì)對(duì)有效管理產(chǎn)生阻力。對(duì)此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競(jìng)賽格局，像海爾集團(tuán)那樣，“賽馬而不相馬”，因?yàn)?，“相馬”雖然有成功的，但難免會(huì)受“相馬”者個(gè)人的偏好、成見和偏見的影響。很多成功的企業(yè)注重從內(nèi)部提拔人才，久之成為一種企業(yè)文化，形成按共識(shí)的公平的規(guī)則去競(jìng)爭(zhēng)晉升的機(jī)會(huì)。人人憑能力按規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)向上，這對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)非常重要。 （4）妥善安置原家庭或家族身份的管理人員和創(chuàng)業(yè)元老。如果原家庭或家族成員身份的管理人員和創(chuàng)業(yè)元老的知識(shí)、能力跟不上企業(yè)新的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，應(yīng)對(duì)他們分流妥善安排。不少對(duì)家族企業(yè)實(shí)行成功改革的企業(yè)主將“自家人”和創(chuàng)業(yè)元老中的年長(zhǎng)者逐步退到二線，或讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對(duì)年紀(jì)輕者，安排他們到高等院校學(xué)習(xí)深造，提高知識(shí)水平和管理能力，以便將來能發(fā)揮作用；對(duì)極少數(shù)能力尚可的、但又與新經(jīng)理無法共事的“自家人”也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營(yíng)，自己發(fā)展。這些方法都收到較好的效果，而且會(huì)避免聲譽(yù)受損。 （5）對(duì)“自家人”要嚴(yán)于“外人”，對(duì)“自家人”與“外人”要一碗水端平。家族企業(yè)的一個(gè)典型特征就是“內(nèi)外有別”。家族成員得到的信任要多一些，獲得的機(jī)會(huì)和收益也會(huì)大一些（至少“外人”是這樣看的），“自家人”對(duì)規(guī)范化管理的適應(yīng)性和尊重程度也要差一些。這樣，企業(yè)中的家里人和外人之間就會(huì)存在一條無形的巨大隔閡，外人無論多么有能力，多么努力工作，也始終處于核心層、信任層以外，于是他就不可能誠(chéng)心誠(chéng)意、盡心盡力地為企業(yè)工作。一有機(jī)會(huì)，他就要跳槽。因此，私營(yíng)家族企業(yè)的老板在管理中如能做到：讓有能力的外人覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁， 那老板結(jié)合能人的功夫就比較到家了，企業(yè)的運(yùn)作效率就會(huì)大大提高。 四、社會(huì)信用與家族企業(yè)變革的幾點(diǎn)實(shí)證分析 上述影響家族企業(yè)成長(zhǎng)或家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的障礙，顯然不是單個(gè)家族企業(yè)主所能全部跨越的。這需要全社會(huì)的制度建設(shè)來做基礎(chǔ)，比如：私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等的建立健全。特別是職業(yè)經(jīng)理人制度的建設(shè)更是迫在眉睫。十多年來，大量的經(jīng)營(yíng)管理人員和技術(shù)人員在成千上萬的私營(yíng)（家族）企業(yè)、三資企業(yè)中流動(dòng)性地承擔(dān)著管理職能。他們被稱為“高級(jí)打工者”，有的人成為“打工皇帝”。但是，他們中的大多數(shù)人成為體制外的人，沒有專門的機(jī)構(gòu)繼續(xù)建立他們的檔案，特別是職業(yè)信用記錄檔案。應(yīng)該說這些經(jīng)理人員中大多數(shù)的職業(yè)信用是好的，但是，由于缺乏正式的職業(yè)信用紀(jì)錄，極少數(shù)經(jīng)理人坑了一個(gè)老板又一個(gè)老板，不停地更換工作單位，有什幺樣的社會(huì)信用制度能使他們受到足夠的懲罰呢？如果職業(yè)經(jīng)理人的違規(guī)失信行為的獲益較大，而受到懲罰的可能性較小，或者私營(yíng)家族企業(yè)主對(duì)違規(guī)失信行為的職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任追究成本很高，那幺，就可能有越來越多的職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)操守會(huì)蛻化變質(zhì)，私營(yíng)家族企業(yè)主就不敢或難以有效地吸納和整合管理資源。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)主的違約失信情況也是比較嚴(yán)重的，這也在很大程度上阻礙了企業(yè)家族制的變革。 筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：由于社會(huì)信用低下，企業(yè)主特別注重通過在企業(yè)中安排家族成員對(duì)非家族成員進(jìn)行監(jiān)控和制約。這種安排產(chǎn)生了兩方面的效果：一方面，家族成員是企業(yè)主的親信，他們參與管理無形中就對(duì)非家族成員的經(jīng)理有制約作用，由此可在企業(yè)內(nèi)部降低代理成本；另一方面，安排家族成員擔(dān)任管理崗位，自然產(chǎn)生并難以消除企業(yè)中家族成員與非家族成員之間巨大的心理隔閡。一些企業(yè)中彌漫著一種“做賊與防賊”的氛圍，非家族成員的經(jīng)理會(huì)壓抑、甚至關(guān)閉其人力資本的供應(yīng)，更有甚者，企業(yè)內(nèi)會(huì)形成人力資源的嚴(yán)重內(nèi)耗。如果家族成員的經(jīng)理本身素質(zhì)不高，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)能力差，這種狀況就更加嚴(yán)重。這無疑增加了企業(yè)整合、集成管理資源的成本，制約了企業(yè)的成長(zhǎng)。 在企業(yè)中安排家族成員來監(jiān)督非家族成員，常常是私營(yíng)企業(yè)主的一個(gè)必然選擇。因?yàn)樯鐣?huì)信用度低，他們對(duì)非家族成員的經(jīng)理違約行為有高度的敏感。 下面對(duì)筆者所做的問卷調(diào)研中的幾個(gè)問題作一初步分析： 您最擔(dān)心經(jīng)理違約失誤的行為是：(%) 泄露企業(yè)機(jī)密 帶走企業(yè)其他優(yōu)秀人才 卷逃企業(yè)資產(chǎn) 帶走企業(yè)客戶 自立門戶成為東家的競(jìng)爭(zhēng)者 重大的決策失誤 47.17 39.62 24.53 20.75 18.87 43.40 現(xiàn)實(shí)中 ，企業(yè)主所擔(dān)心的事每每見諸報(bào)端，經(jīng)理人失信已是非常普遍的現(xiàn)象。正因?yàn)槿绱?，張維迎（2001）才大聲疾呼：“沒有職業(yè)道德，就沒有職業(yè)經(jīng)理；沒有職業(yè)經(jīng)理，就不會(huì)有真正的大企業(yè)”?！爱?dāng)企業(yè)家必須把大量的時(shí)間和精力用于監(jiān)督雇員時(shí)，他們能有多少時(shí)間和精力于創(chuàng)新活動(dòng)呢？” 在當(dāng)前的社會(huì)信用狀態(tài)下，企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人管理運(yùn)作是如何看待的呢？ 您對(duì)職業(yè)經(jīng)理式管理運(yùn)作的看法：(%) 職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)沒完全建立 職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)運(yùn)作不規(guī)范 沒辦法查詢他們以往的個(gè)人信用 人才交流中心不值得信任 很難完全了解一個(gè)人 法制不健全 52.17 23.91 36.96 8.70 17.39 39.13 很顯然，企業(yè)主得不到有效的經(jīng)理人市場(chǎng)的支撐。那么什么是“有效的經(jīng)理人市場(chǎng)”呢？筆者認(rèn)為，有效的經(jīng)理人市場(chǎng)就是一個(gè)有良好信用制度支撐的特殊的人力資本市場(chǎng)，是一個(gè)能查到個(gè)人信用紀(jì)錄的市場(chǎng)機(jī)構(gòu)，是一個(gè)能對(duì)經(jīng)理人失信行為實(shí)行有效懲罰的市場(chǎng)機(jī)制。而這種“經(jīng)理人市場(chǎng)”的建設(shè)在我國(guó)才剛剛開始，其有效運(yùn)作還取決于整個(gè)社會(huì)信用狀況的改善。 您對(duì)當(dāng)前社會(huì)信用的評(píng)價(jià)是：（%） 非常好 很好 還好 一般 不好 很不好 非常不好 ０ 1.72 10.34 32.76 ３9.66 8.62 8.62 有超過50%的企業(yè)主認(rèn)為社會(huì)信用狀況不好，認(rèn)為“一般”的比重占32.76%,由此可做一個(gè)基本判斷：企業(yè)的成長(zhǎng)得不到社會(huì)信用的有力支撐。為什么是這樣呢？請(qǐng)繼續(xù)看企業(yè)主的看法。 您認(rèn)為當(dāng)前社會(huì)信用不好的原因有：(%) 很多人不講信用 國(guó)家的法律不健全 司法系統(tǒng)不值得信賴 通過法律程序解決問題代價(jià)太大，不如私了 良心和道德抵不過金錢與利益 人心隔肚皮，很難完全了解一個(gè)人 46.30 66.67 31.48 33.33 33.33 7.41 從回答中可以看出：一方面，國(guó)家的法律與司法系統(tǒng)的信用不好，就不可能指望全社會(huì)的信用好起來。筆者認(rèn)為，社會(huì)信用具有公共品的特征，需要政府在信用制度建設(shè)方面起主導(dǎo)作用；另一方面，民間的信用受到嚴(yán)重破壞，傳統(tǒng)的倫理信用規(guī)則對(duì)民眾行為的約束效力大大遞減。對(duì)這一點(diǎn)的深層危機(jī)應(yīng)格外引起重視。因?yàn)榉珊托抛u(yù)是維持市場(chǎng)有序運(yùn)作的兩個(gè)機(jī)制（張維迎，2001），法律條文及其制度再多，總有它鞭長(zhǎng)莫及之處，總有正式制度不能有效發(fā)揮作用的空間。這時(shí)，民間信用作為非正式制度常常能填補(bǔ)正式制度的缺欠，從而使全社會(huì)的交易成本大大降低。即使是在法律等正式制度運(yùn)作的情形中，如果沒有健全的信用倫理規(guī)則的支撐，其運(yùn)作的成本一定是非常高昂的。 看看現(xiàn)實(shí)，老板未能兌現(xiàn)承諾，下屬背信棄義的事，屢屢見諸報(bào)端。在有的企業(yè)中，老 板與下屬之間形成“做賊與防賊”的心態(tài)關(guān)系，經(jīng)理人處處“埋地雷”，老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。如此這般，企業(yè)如何能良性發(fā)展？家族企業(yè)如何能從封閉走向開放？更何談將家族企業(yè)變革為現(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)？ 主要參考文獻(xiàn)： 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