家族企業(yè)傳承首要要設計人才資本化制度.doc

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家族企業(yè)傳承首要要設計人才資本化制度 演講人：北京豐收企業(yè)管理顧問有限公司、聯(lián)智秋實投資公司董事長陳惠湘 演講實錄： 人生下來都是人，最后有的人變成了人才，企業(yè)中叫做人力資源。中高層或者經(jīng)營者，再往上走，就成了資本，而不是資源。 我自己個人有多年的人力成本的概念。當年沒有搞長三角那種激勵勞動生產(chǎn)率的計件工資制，但我很長時間從事的工作決定了我是“資源”，包括在傳統(tǒng)的國有企業(yè)的歷史和后來在聯(lián)想集團的經(jīng)歷。盡管我也做過中層和高層的經(jīng)理，那個時候的薪水也是比較高的，但還是資源，就好比銅礦和煤礦那樣。后來玩票做了兩年CEO，這個時候可能是人力資本了，可以獲得資本價值的認可。 現(xiàn)在自己也有一些投資，從這個意義來講，一不小心我也成了資本。像我一樣的人，就要考慮在第二個階段的人如何變身為資本。 我對人才資本化的五個認識，完全結(jié)合了自己過去的體驗、思考。我在11年時間里，非商務目的跑過和看過的中外企業(yè)超過了400家，因此寫書的時候，我的書名叫做《邊跑邊想》。 如今，新經(jīng)濟(行情論壇)魅力的并不限于互聯(lián)網(wǎng)、IT，還包括了傳統(tǒng)制造業(yè)、先進制造業(yè)和服務業(yè)等等。既然是思考人力資本，就要先想清楚競爭趨勢是怎么回事。 我自己想，人類社會發(fā)展到今天，發(fā)生了巨大的變化，我們總是談企業(yè)核心競爭能力。什么是企業(yè)的核心競爭力？第一條，制度本身就是企業(yè)核心競爭力。中國改革開放的實踐證明了這一點。沒有中國的改革開放到今天，魯冠球、馬明哲、柳傳志也好，這些人到今天是什么，不會是資本，而他們此刻都是資本了。 我們再想想八十年代之后美國企業(yè)的實踐。因為大家知道七十年代美國企業(yè)相對日本企業(yè)有一段是低迷的，此后美國企業(yè)的崛起，發(fā)展到很強大直到到今天。最重要的實踐是什么？ 除了美國國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略外，最重要的實踐是制度創(chuàng)新的實踐，所謂的期權(quán)、分紅權(quán)和股權(quán)等等，因為這樣的實踐產(chǎn)生了郭士納等等。 第二個思考角度，商業(yè)模式也是企業(yè)核心競爭能力。 一周之前到浙江的企業(yè)跑，第一家是正泰、第二家是報喜鳥、第三家是大虎牌打火機，然后是杭州的西子控股。 正泰由一個股東變成家族成員五個，第二個階段變成了56個，數(shù)據(jù)記不清楚，第三次變成了100多個人，這不是最重要的，此刻正泰集團的狀態(tài)，作為銷售規(guī)模200多億元的企業(yè)，凈資產(chǎn)收益率可以超過30%。企業(yè)資產(chǎn)負債率30%，其中有20%是業(yè)務融資，什么意思？圍繞他有700個供應商的產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)了零庫存。也就是講，銀行直接負債融資只占10%，企業(yè)每年R&D的投入超過了5%。考慮到這種制度設計，考慮到正泰的商業(yè)模式，我很坦白講，如果再過幾年，假如正泰產(chǎn)值達到1000億元，我本人不會覺得有多么的驚訝。 這是正泰的模式，當然中國有很多的模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新到今天為止，很多的時候，企業(yè)界在思考，理論界也在思考。例如兩個大的問題，第一如何實現(xiàn)企業(yè)的輕資產(chǎn)重價值、表內(nèi)資產(chǎn)和表外資產(chǎn)的問題。如果表內(nèi)資產(chǎn)無限大，表外資產(chǎn)無限小，這是爛公司要死人的，岌岌可危，明天倒下也不奇怪。表內(nèi)資產(chǎn)比較小，表外資產(chǎn)比較大，我說的不是小金庫，大家都知道表外資產(chǎn)是什么，這個企業(yè)就會有輝煌的未來。這就對商業(yè)模式提出了重要的思考，這是很重要的。 傳統(tǒng)的管理理論對企業(yè)的認識，企業(yè)的盈利取決于什么？很多時候，傳統(tǒng)認為，利潤跟規(guī)模有關(guān)系的。美國的理論認為企業(yè)的盈利跟顧客忠誠度有關(guān)。忠誠度在今天美國的理論界是主流的聲音，即所謂80/20原則——最重要的利潤來源于少數(shù)高忠誠度客戶。也正是基于這樣的理論變化，在中國才誕生了攜程、浙江貝因美等企業(yè)。 于是大家思考一個問題，為什么人類社會從工業(yè)經(jīng)濟走到現(xiàn)在，不知不覺就發(fā)生了這樣的變化？很簡單，過剩經(jīng)濟導致了消費者需求改變——由簡單的產(chǎn)品需求、物質(zhì)需求上升到服務需求、精神需求。 在這樣的競爭要求下，企業(yè)怎么辦？我們會發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的要求，更多的時候不是單一貨幣資本，不是單一現(xiàn)金出資人能夠解決的，需要智力資本和人才解決的。這是新經(jīng)濟的魅力，也是今天競爭的要求和未來的趨勢。 企業(yè)在這樣的競爭要求下，企業(yè)家、老板重要的任務是什么？就是怎么實現(xiàn)企業(yè)的人才資本化，按照剛才講的可以人才資源化、也可以人才資本化，人才資本化是更高層次。 未來企業(yè)競爭的是什么，競爭的是表外資產(chǎn)，除了商譽、技術(shù)和品牌外，非常重要的和根本的是企業(yè)的人才資本量。你的人才資本量越大，競爭表現(xiàn)就更好，這是我談的第一個方面的思考。 如何人才資本化，一個制度就可以解決所有的問題？不可能的。西方的制度嘗試也導致很多的企業(yè)倒閉，沒有那么簡單的。 我思考的主題是人才資本化，而不是人才資源化，人才資源化是低下的層面。我在聯(lián)想做中層和高層經(jīng)理的時候，柳傳志思考的內(nèi)容就是這樣的，現(xiàn)在談的是人力資本化，而不是人力資源的問題。 這里面有兩個問題，包括所謂的評估。第一個是人才資本化的風險控制。這是風險很大的事，例如現(xiàn)金出資人投入資金后賠就賠了，很多的老板說你是資本，但是不承擔風險，這個觀點也不對的，真正有資本價值的人才到了你的企業(yè)或者是進入企業(yè)的時候，時間就是代價和風險。做好和做壞了都是風險，因為他是靠名聲吃飯的，如果唐駿做砸了，就不好混了。 人力成本就是講計件工資制，這種激勵是很簡單的，也能提高工人的勞動生產(chǎn)率。 人成為資源的時候，實際上再高工資、高年薪也不過一、二百萬。而人才資本化之后就叫做經(jīng)營者。在現(xiàn)實中，實際上是誰？就是馬明哲、柳傳志和馬云他們。如果你是人力資本，要高薪又要分紅的話就不對了：你不承擔出資風險，既然認為自己是資本，就要承擔投資的風險，怎么可以要500萬元的年薪加上每年3%的分紅，加上3%的股權(quán)，這就不對了，這就是貪婪的太多。 同樣反過來，作為董事長和老板，如果認為這個人是資本，就給三、五百萬的年薪，甚至加一點分紅權(quán)，這是對資源的一種分配。分紅全是當年的，不負長期責任的，出資是負長期責任的。 我個人理解，應當給人力資本一般性薪酬（當然CEO的一般薪酬也不會非常低）、加上分紅權(quán)、加股權(quán)，但這其中有具體操作的問題。不給股權(quán)，則等于是沒有給別人資本價值，而股權(quán)加高薪的話，作為資本的人就太貪婪了，還有一個風險共同承擔的問題。 人才資本化的價值評估，現(xiàn)金出資很好辦，一元就一元，一千萬就一千萬。人作為資本評估的時候說不清楚，不同的行業(yè)和企業(yè)，創(chuàng)業(yè)的企業(yè)和成長性的企業(yè)，成熟期的企業(yè)或者是要考慮傳承的企業(yè)都是不同的。 大的思考方向是這樣的：公司凈資產(chǎn)收益率或公司價值，有一些是屬于風險投資。例如VC概念的是沒有利潤的，沒有凈資產(chǎn)收益率，還要燒錢，因此要考慮公司的價值，在這個角度上考慮投資收益的基準水平。例如說，出錢的投資人不要太想不開，今天的環(huán)境下，包括美國都是一樣的，如果想自己不打理又不干活，凈資產(chǎn)收益率超過10%，還要獲得實物資本10%的話是做不到的，有6%—8%就可以了。柳傳志在過去公開的場合說郭為不是企業(yè)家，而是職業(yè)經(jīng)理人，他們有期權(quán)和股權(quán)這是不同的。要解決評估的問題，才能人才資本化，否則就不好玩了。 家族企業(yè)傳承首要的是創(chuàng)業(yè)退出制度設計 而非尋找接班人 在公司制度、治理結(jié)構(gòu)方面，家族公司沒有問題。歐美和日本的實踐都告訴我們，家族公司是沒有問題的。中國大量的家族公司是家庭公司的問題，七大姑八大姨等等都成為公司高管，這不是家族公司而是家庭公司，就是家里的角色變?yōu)槠髽I(yè)的角色和規(guī)矩，那不是家族公司。 今天中國的家族公司，尤其是第一代創(chuàng)業(yè)的老板要考慮退出的時候，最重要的問題是制度設計的問題，首先還不是找接班人的問題。 如果不解決制度設計的問題，這個接班人找準了，下一代就可能不準。如果你學康熙，選這個看下一個，那是沒有用的。GE之所以偉大，在于他們的制度，因此100年很多的CEO都很好的，因此制度是最重要的。 我們的創(chuàng)業(yè)老板面臨大的抉擇，學習朱元璋還是學習華盛頓，朱元璋就是選擇江山是我打的，我干不動了，我兒子干。 領(lǐng)導人的選擇有三種方式，第一種是造反，在座的企業(yè)家都是造反起家的，包括郭凡生。第二種，民選，大家按照規(guī)矩選出了奧巴馬。第三種，學習。 家族企業(yè)的傳承，第一要務是做好制度設計，否則選擇了你兒子，很聰明，最后是擺架子，害了兒子，一輩子不得安寧，如果告別人世的這一天總覺得自己去不了天堂。 公司職業(yè)化的問題 職業(yè)化對于中國企業(yè)來講是系統(tǒng)的課題，老板總是說職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)，底下雇的總裁說，老板不職業(yè)，董事長不職業(yè)，。 中國民營企業(yè)的職業(yè)化有三個層面，第一個是公司職業(yè)化，第二個是老板職業(yè)化，第三個是經(jīng)理職業(yè)化。 這是三職問題，還有三規(guī)的問題，規(guī)矩、規(guī)定、規(guī)則。CEO不定規(guī)矩，還是董事長包打天下，一竿子到底，別人怎么干？這是制度層面最重要的問題。 人才構(gòu)成的環(huán)境 人才真的成為資本，發(fā)揮資本的價值需要合適的環(huán)境，柳傳志1979年、1984年之前也是柳傳志，改革開放之前魯冠球都是自己，馬明哲改革開放之前還是開平板車的，環(huán)境對于企業(yè)家是非常重要的，第一個是民主和科學的精神這是很重要的。 這甚至是一個民族真正需要的強大精神，那種蠱惑人心的偉大時刻到來的時候，我們還需要進步的東西，以人為本的先進文化，封建文化下只是出奴才，不出人才，更不要談人才資本化。 人才資本化要壓責任 底下人才個個要成為資本，要資本化，是要給他們壓責任的。 什么是責任，第一個是資本價值績效的管理。績效是什么，銷售上不來，例如聯(lián)想的PC量上不來，利潤是當期責任，而在行業(yè)中未來走得多遠，這是長期責任。現(xiàn)在不是資本、也不是CEO的人才，不要總是跟老板說要給股權(quán)，而談到自己干活的時候，只是負短期責任，不負長期責任，這怎么能談資本化？這是責任中的第一條，你要有經(jīng)營組織的遠大抱負。既然你是資本，你的任務不單純是經(jīng)營產(chǎn)品，首先是經(jīng)營組織，經(jīng)營組織就要將組織由卓越到偉大。所以，有一種說法，CEO離任后，好還是不好最好看離任四年后?，F(xiàn)在全美國人都在罵格林斯潘，原來令我們膜拜的格老倡導的繁榮讓全世界買單，突然之間格林斯潘妖魔化了，這是第二點責任。 自主權(quán)利和接受約束 將上面的幾點走做好了，如何讓人才資本化？核心有三點。 第一，培養(yǎng)為主，引進為輔，為什么這么說？一見鐘情的美滿婚姻是有的，但只是個案，規(guī)律是有戀愛的，戀愛期的，有磨合的婚姻，美滿度比較高和多的更多一點，大家知道我指的是什么？ 第二，循序漸進分布到位，杰克韋爾奇、美的的方洪波也是爬上來的，在此過程中，什么時候給高薪，什么時候給分紅權(quán)，什么時候給股權(quán)，所謂分布到位，循序漸進。 第三，尊重歷史，著眼未來。 尊重歷史叫分贓，對存量進行分配，解決元老和遺老的問題，承認歷史功績，養(yǎng)老是給后人看的，你不養(yǎng)老，你兒子不給你養(yǎng)老。 著眼未來就是分享，分享不是目的，因為分享做好了，規(guī)矩做好了，就會去創(chuàng)造，這是方法中的一些思考。 郎咸平(博客)提“6+1”概念做的不錯。不管“6+1”也好，也不管今天金融危機給長三角和珠三角企業(yè)帶來了多大的困難，不管中國企業(yè)要走向中國創(chuàng)造，等等這各種角度思考都不論，中國企業(yè)最終擺脫困境走向中國創(chuàng)造的道理在哪里？在于人才資本化水平的高與低。而人才資本化是系統(tǒng)工程，絕不僅僅是一個股權(quán)的問題。 中國企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)的第一代老板，不解決好人才資本化問題，創(chuàng)業(yè)家永遠下不了戰(zhàn)車，各種資本包括實物資本和貨幣資本都會是痛苦的。