家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)

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家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì) 家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：第一， 數(shù)量上常見為均分式股權(quán)，即股份平均分配，比如50%/50%, 33%/33%/33%。第二，結(jié)構(gòu)上，股權(quán)由家族成員占有，外部股份很少。第三，意識(shí)上，對(duì)引入外部股東有排斥心理。 第四，由于家族輩分差異、長(zhǎng)幼有序，股東的股份有股權(quán)而享有的權(quán)力并不是完全對(duì)等。 股權(quán)集中在家庭成員手中，企業(yè)家面向社會(huì)動(dòng)員、整合資本與人力資源的意識(shí)和手段都比較薄弱，如果薪酬體系、績(jī)效體系也不完善，就難以打造一支由戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。具體來看，有三個(gè)表現(xiàn)：第一，難以吸引到有見識(shí)、有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)、有事業(yè)共識(shí)的高手來加盟。第二， 家族成員與外部經(jīng)理人配合不順暢。第三，人員流失率較高，人才隊(duì)伍沒有沉淀。 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的負(fù)面影響基本覆蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)績(jī)成長(zhǎng)、人才隊(duì)伍等各方面重大問題。因此，企業(yè)家對(duì)于股權(quán)問題要抓住時(shí)機(jī)，盡快解決，在后續(xù)發(fā)展道路上爭(zhēng)取輕裝上陣，快速奔跑。 股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)性工程，要堅(jiān)固天時(shí)地利人和三個(gè)要素。達(dá)成共識(shí)、創(chuàng)造未來是關(guān)鍵。資產(chǎn)盤點(diǎn)，交易模式，居其次。總體來看，股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化要遵循“戰(zhàn)略先行、市場(chǎng)導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)態(tài)管理”的原則。 具體來講，有七點(diǎn)思考： 1. 重新制定公司戰(zhàn)略，依靠未來3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)歷史問題和待決策問題達(dá)成共識(shí)。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)下列問題反復(fù)磋商，尋找最優(yōu)答案：1）最適合領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)軍人物是誰(shuí)？如果未來五年第一要?jiǎng)?wù)是上市，那么，誰(shuí)能堪比此任就有限考慮大股東人選，董事長(zhǎng)人選。2)制定家族企業(yè)接班人計(jì)劃。包括：接班人篩選系列指標(biāo)，接班人候選對(duì)象賽馬計(jì)劃、接班人培養(yǎng)方案三個(gè)部分。3) 設(shè)計(jì)股東盈利模式。很多家族企業(yè)在長(zhǎng)達(dá)20年的創(chuàng)業(yè)過程中，由于沒有建立定期分紅機(jī)制，常常是只有投入沒有回報(bào)。除了房子車子等生活必需品外，大項(xiàng)開支都是向公司借款，并沒有定期收益。 4）家族董事會(huì)界定向外界釋放股權(quán)的范圍。外界股權(quán)包括了戰(zhàn)略投資者、高管團(tuán)隊(duì)。 2. 以快速成長(zhǎng)作為對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)，以做大市值為終極導(dǎo)向。 3. 股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化要有戰(zhàn)略思維、產(chǎn)業(yè)思維和資本思維。要有動(dòng)態(tài)管理思想。上市前上市后股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，引入外部股東、股權(quán)減持變現(xiàn)、股權(quán)質(zhì)押融資、股權(quán)激勵(lì)等動(dòng)作要踩對(duì)產(chǎn)業(yè)周期、資本市場(chǎng)周期的節(jié)拍。 4. 主動(dòng)研究、熟悉、尋找和引入外部戰(zhàn)略投資者，并讓外部投資者參與公司治理。 5. 在組織設(shè)計(jì)上打造一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，作為企業(yè)家動(dòng)員全社會(huì)資本、人才和知識(shí)的平臺(tái)。 6.