萬科的職業(yè)經(jīng)理制度.doc

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萬科的職業(yè)經(jīng)理制度l 萬科職業(yè)經(jīng)理核心素質一、工作觀念 、勇于承擔工作責任，有進取意識。 、集團利益至上，具有全局觀念。 、以積極的態(tài)度和角度對待困難和遺留問題。 、接納差異，用人所長的領導心胸。 、善待客戶，一切從市埸出發(fā)。 、尊重規(guī)范，不斷改進。 、具開放心態(tài)，善用、整合資源，善于創(chuàng)新突破，有能力找到解決問題的辦法。 、不回避矛盾，大膽管理。 、思維嚴謹，工作計劃性強。 、客觀敏感把握，控制到位。 二、管理技能 、善于激勵，有號召力。 、能營造有效溝通的氛圍。讓溝通成為習慣。 、有效授權控制得當。 、培養(yǎng)指財下屬，鼓勵別人學習。 、科學決策。 、壓力管理。 、組織管理。 、時間和會議管理。 三、專業(yè)技能 、精通本行業(yè)的時間的專業(yè)技能。 、知道如何應用。 、有系統(tǒng)的理解能力。 、專業(yè)創(chuàng)造力。l 職業(yè)經(jīng)理：風險與回報并存張寅 在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，經(jīng)營面臨巨大風險和挑戰(zhàn)。企業(yè)的競爭壓力或決策風險必然間接由企業(yè)的員工，特別是企業(yè)的各級管理者承擔。管理者不僅對企業(yè)經(jīng)營管理的成效負責，也對企業(yè)的全體員工負責。這就要求在企業(yè)的每個崗位上，特別是各級管理崗位所使用的人必須充分發(fā)揮其應有的作用，以保證整個企業(yè)對既定目標的實現(xiàn)。 在天津萬科興業(yè)公司，我們實行了以職業(yè)經(jīng)理人為主體的人力資源管理體系，職業(yè)的概念就是以此為生，精于此道， 職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。從督導管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊伍，職業(yè)經(jīng)理是公司的經(jīng)營管理骨干。 萬興公司對職業(yè)經(jīng)理人的素質要求很高，對職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用是優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下的原則，準確地說是因職選人，而不是因人設職。公司主要采用有效的定期業(yè)績評價體系，兼用其他輔助手段，對職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進行檢驗，將業(yè)績直接與職位積分和當事者利益（工資、獎金等）掛鉤，積分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位上下掛鉤。公司的政策鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務，不合格的職業(yè)經(jīng)理將被淘汰。這就是職業(yè)經(jīng)理人面臨的高風險。公司每次階段性業(yè)績考核都可能出現(xiàn)因工作不佳等原因被降薪降職的職業(yè)經(jīng)理，同時，也有眾多受到表彰獎勵的職業(yè)經(jīng)理。 另外，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理級別及所擔負職責的不同，公司建設的以職業(yè)經(jīng)理體系、計劃授權體系和業(yè)績評價體系三大體系為支柱的管理模式中，公司根據(jù)計劃授權體系對不同職業(yè)經(jīng)理給予相應程度的授權：如大事參與權、信息知情權、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權、人力物力財力的分配與使用權，使責任與權力對等，增強職業(yè)經(jīng)理的責任感和使命感。授權不僅是考慮企業(yè)經(jīng)營管理的需要，也表示公司重視職業(yè)經(jīng)理作用和地位的態(tài)度；公司還為那些在工作中表現(xiàn)出色的職業(yè)經(jīng)理提供了廣闊的發(fā)展空間，即前面提到的優(yōu)勝劣汰，能上能下。 公司實行的職業(yè)經(jīng)理體制是高風險、高回報的體制。所謂高回報表現(xiàn)在，公司不僅向職業(yè)經(jīng)理提供較高的工資報酬，還提供較高的其它福利待遇，比如提供各種培訓機會、優(yōu)惠購買住房、長期住房補貼、通訊器材費用合理報銷等。 如前所述，為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理后備力量和提高現(xiàn)任職業(yè)經(jīng)理水平，公司積極給后備人選提供并創(chuàng)造條件和機會，這也是職業(yè)經(jīng)理高回報的重要組成部分。首先，公司設計各種培訓以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素質，安排職業(yè)經(jīng)理到有聲望的專業(yè)院校進行高級培訓或專業(yè)研修，以提高他們在管理和專業(yè)技能方面的水平。其次，公司對于職業(yè)經(jīng)理普遍寄予較高期望，公司為職業(yè)經(jīng)理每一次設立比上一個更高的目標，幫助他們逐步提高自己， 并籍此開發(fā)人的潛在能力。在企業(yè)發(fā)展的同時，公司會為能夠勝任更高職位的職業(yè)經(jīng)理提供事業(yè)發(fā)展的機會。 職業(yè)經(jīng)理人的風險與回報是互相作用、互相支撐的對應統(tǒng)一關系。為將市場經(jīng)濟規(guī)律引入公司的管理機制，實現(xiàn)人才市場化，公司正在推行職業(yè)經(jīng)理職位貨幣化，即職位越高待遇相應越高，因此高職位和高回報高風險是一致的，這種回報是對承擔高風險的職業(yè)經(jīng)理人的一種認可、保障和激勵。從職業(yè)經(jīng)理人角度分析，在人們經(jīng)過雙向選擇進入公司擔當職業(yè)經(jīng)理的同時，高風險和高回報就一起降臨在他們身上，高風險和高回報共同滿足職業(yè)經(jīng)理人的物質、心理和情感等不同層次的需要。高風險的作用是考驗和篩選人才，而高回報能夠吸引和保留優(yōu)秀人才，并使職業(yè)經(jīng)理人更加認可此高風險的職業(yè)，兩者都與萬科以人為本的理念一致，兩者是互相作用、互相補充、互相促進的對應統(tǒng)一關系，兩者共同運用可以使職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)素質和能力的不斷提高。l 實戰(zhàn)型干部與學院型干部陳之平，男，1964年出生，本科學歷，曾于上海送變電工程公司工作，1990年加入萬科企業(yè)股份有限公司，歷任深圳萬科房地產(chǎn)公司總經(jīng)理助理，萬科房地產(chǎn)經(jīng)營管理本部副總經(jīng)理，1995年任深圳萬科物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理、董事長，1998年任萬科企業(yè)股份有限公司物業(yè)管理總監(jiān)，2001年任公司副總經(jīng)理，現(xiàn)兼任中國物業(yè)管理協(xié)會副會長。王石答網(wǎng)友問：網(wǎng)友：您是以什么樣的標準來選拔人才的？您的新人陳之平原來是電工出身，您是怎樣發(fā)現(xiàn)并大膽提拔他的？王石：萬科是一個管理系統(tǒng)，現(xiàn)在在萬科的高層里面，很多既不是我發(fā)現(xiàn)的，也不是我提拔的，因為形成了一個干部的一個體系，既有招聘、培訓、使用、考核這樣的體系，剛才提的陳之平，應該是萬科第一個房地產(chǎn)項目的物業(yè)管理的電工，被當時的房地產(chǎn)開發(fā)公司的老總，姚牧民先生發(fā)現(xiàn)的，并是姚牧民先生一手培養(yǎng)起來的。說來慚愧，我非常認真地和他談過一次話，是在提他當集團公司副總的時候談過，之前沒有正式談過話。在業(yè)務出來一些問題的時候，帶領客戶參觀小區(qū)的時候經(jīng)常見到他。郭鈞： 1966年生于河南新鄉(xiāng)； 1988年畢業(yè)于北京大學社會學系； 1988年至1990年任職于深圳市委、市政府有關部門，1990年至1992年歷任萬科集團董事會秘書、萬科周刊第一任主編； 1992年至2000年任天津萬科公司董事總經(jīng)理； 2000年3月起任萬科集團董事副總經(jīng)理兼天津萬科公司董事長； 2000年4月18日起任北京華遠房地產(chǎn)公司總經(jīng)理、董事他1988年自北京大學社會學系畢業(yè)后，先在深圳市政府任職，繼而加入萬科集團，并相繼介紹一批優(yōu)秀的北大學生進入萬科，成為萬科“北大生”代表人物之一。1992年，郭鈞把萬科周刊第一任主編卸任給同系學弟林少洲，出任天津萬科公司董事總經(jīng)理，進入房地產(chǎn)業(yè)，并成功地使萬科在天津市場成為第一品牌且占據(jù)主流地位，郭鈞因此在1995年當選為天津“十大青年”。 郭鈞被直接聘為華遠的總經(jīng)理，很多人包括華遠的員工對這種安排并不完全適應，因為大家已經(jīng)習慣了傳統(tǒng)企業(yè)中一步一步提升的人事選拔體制。然而，在郭鈞看來，這正標志了華遠正在引入現(xiàn)代企業(yè)的人事制度職業(yè)經(jīng)理制度。實際上，現(xiàn)代企業(yè)制度只解決了國有企業(yè)所有權形式的問題，而在企業(yè)管理方面，包括用人制度方面并不是股份化及上市就可以解決的，還必須主動地進行國際化、市場化的轉變。現(xiàn)代企業(yè)制度本身并不帶來必然的盈利，還必須進行現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理?，F(xiàn)代企業(yè)尋找具有適當?shù)穆殬I(yè)水準和專業(yè)水平的CEO（首席執(zhí)行官），除了企業(yè)自身培養(yǎng)以外，通過市場選擇合適人選是非常必要的途徑。 莫軍，男，1967年出生，1991年畢業(yè)于清華大學建筑系，曾于深圳市建筑設計公司工作，1991年10月加入萬科，1996年11月任深圳萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司經(jīng)理，1998年1月任深圳海神置業(yè)有限公司總經(jīng)理，1999年6月任深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。2000年3月起出任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理，并兼任北京萬科企業(yè)有限公司董事長、深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司董事長、武漢萬科房地產(chǎn)有限公司董事長等職。今年33歲的莫軍畢業(yè)于清華大學建筑系，畢業(yè)當年即加入萬科公司，是在萬科從事房地產(chǎn)業(yè)務的最資深的職員之一，在萬科公司的9年工作中，歷任萬科屬下全資房地產(chǎn)主力公司深圳萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司經(jīng)理，深圳海神置業(yè)有限公司總經(jīng)理，深圳萬科房地產(chǎn)有限公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理職務莫軍：我是一個理想主義者，我熱愛一種活躍的工作氣氛，友好而充滿活力；我需要一個良好的工作場所，現(xiàn)代而開放;我希望獲得不斷的培訓，讓我一天天豐富和充實；我希望加大個人的價值，被社會和同事尊重；我崇尚公平的競爭，靠業(yè)績獲得機會；我愿意在工作中得到滿足，使我的成果成為可以炫耀的資本；當然，我還要求豐厚的回報，讓我生活得無憂無慮。林少洲網(wǎng)友：對于林少洲等人離開萬科怎么看？王石：萬科作為企業(yè)管理來講，很致力于強調(diào)一個培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理隊伍，林少洲在萬科做了九年的時間，離開了公司，他在公司期間，公司是作為職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)他的，他在萬科也盡了他的責任，做了貢獻，但是他認為更適合到萬科以外發(fā)展，更發(fā)揮自己的作用，所謂的職業(yè)經(jīng)理人他是有選擇權的，林少洲和一些職業(yè)經(jīng)理人離開萬科去發(fā)展，從職業(yè)經(jīng)理自由選擇來講，那是他們的選擇，而且從社會上我們的進步來看，職業(yè)經(jīng)理人可以自己選擇自己的職業(yè)，這本身是一個社會進步。提到林少洲，實際上在他離開之前公司也有一些職業(yè)經(jīng)理人離開公司，之所以沒有引起社會上的這么大的反響，是因為他在離開之前采取了一些比較高調(diào)的方法，開新聞發(fā)布會，這種形式當然是IT行業(yè)比較傳統(tǒng)的一種做法，傳統(tǒng)企業(yè)這么做的還是不多，從這個角度來看，對傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新是有意義的。網(wǎng)友：近期職業(yè)經(jīng)理人頻頻曝出一些新聞，您對中國的職業(yè)經(jīng)理人有什么看法？ 王石：職業(yè)經(jīng)理人還在形成，現(xiàn)在中國不缺少老板，八十年代缺少創(chuàng)業(yè)者，下海、打江山等等，缺少這樣的人。但是到了九十年代，很多很多都去當老板。我們知道，去創(chuàng)業(yè)，這項業(yè)務僅僅是老板是不夠的，還要有各個層面的職業(yè)經(jīng)理人打理，我把自己就定位為一個職業(yè)經(jīng)理人，所以我說中國不缺老板，缺職業(yè)經(jīng)理人，中國的職業(yè)經(jīng)理人正在形成當中，包括林少洲離開了，他通過發(fā)布新聞發(fā)布會，無非是表明我離開萬科了，是向社會發(fā)出信息，我是什么條件，你們誰來聘請我。從這種頻頻的CEO、職業(yè)經(jīng)理人離職，或者新聞上的關注，這都是在職業(yè)經(jīng)理人形成當中是一種進步的表現(xiàn)，不管他主觀怎么想，通過這個擴大了企業(yè)的透明度，更多地讓社會，讓投資者了解公司內(nèi)部的情況，應當說，這個過程當中媒體的反映情況都是很好的。-問題與思考：（1）“實戰(zhàn)型干部”與“學院型干部”有何區(qū)別？在管理實踐中對待這兩種干部應有何不同？（2）談談你對萬科職業(yè)經(jīng)理體制的看法。