日在中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核工作會議上的講話.doc

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進一步發(fā)揮業(yè)績考核的導向作用 引導中央企業(yè)有效應對挑戰(zhàn)實現(xiàn)科學發(fā)展 ——在中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核工作會議上的講話 國資委副主任、黨委副書記　黃淑和 （2011年12月28日） 這次會議的主要任務是，貫徹落實中央經(jīng)濟工作會議和中央企業(yè)負責人會議精神，總結(jié)2011年中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核工作，分析形勢，明確任務，部署2012年業(yè)績考核工作。王勇主任對業(yè)績考核工作高度重視，專門對會議作了重要批示，我們要認真學習，深刻領會，抓好落實。下面，我講三點意見。 一、2011年中央企業(yè)業(yè)績考核工作取得積極進展 2011年，中央企業(yè)緊緊圍繞“做強做優(yōu)、培育一批具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的目標，認真落實國資委關(guān)于業(yè)績考核工作的各項部署，在堅持過去行之有效做法的基礎上，不斷開拓創(chuàng)新，繼續(xù)深化考核，做出了特色，做出了亮點，各項工作又邁上了新臺階。 （一）經(jīng)濟增加值考核取得新成效。 中央企業(yè)積極推進經(jīng)濟增加值考核，努力探索創(chuàng)新，價值管理水平有了新的提高。 價值創(chuàng)造導向逐步強化。中核建設集團、中國電科、中國國電、鞍鋼等企業(yè)以股東價值最大化為導向，把提高價值創(chuàng)造能力作為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的出發(fā)點和落腳點，強化戰(zhàn)略管理與價值管理的有效結(jié)合。兵器裝備集團把經(jīng)濟增加值考核作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提高發(fā)展質(zhì)量的重要抓手，實施了對經(jīng)濟增加值的全過程管理。中國石油、中國海油、中國節(jié)能等企業(yè)將經(jīng)濟增加值納入預算管理體系，探索以經(jīng)濟增加值為核心的全面預算管理模式。華潤集團以資本、資金、資產(chǎn)為主線，聚焦資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理和資產(chǎn)配置,關(guān)注資本回報和價值創(chuàng)造，初步構(gòu)建了“價值型財務管理體系”。中航工業(yè)、神華集團積極推進以經(jīng)濟增加值為導向的全價值鏈管理，降低了各項成本費用，提高了價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同能力。國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、中國電信、中化集團、招商局集團等企業(yè)以經(jīng)濟增加值為核心，梳理價值創(chuàng)造的薄弱環(huán)節(jié)，逐層分解價值驅(qū)動因素，構(gòu)建了經(jīng)濟增加值與關(guān)鍵業(yè)績指標相結(jié)合的考核指標體系。 資產(chǎn)優(yōu)化力度明顯加大。大多數(shù)中央企業(yè)不斷加大存量資產(chǎn)調(diào)整力度，進一步提高資源配置水平和資本運營效率。寶鋼開展固定資產(chǎn)清查，根據(jù)單位資產(chǎn)的毛利貢獻率，分類提出資產(chǎn)處置方案，優(yōu)化資產(chǎn)配置，降低資本占用規(guī)模。航天科技、中國華能、中電投集團、南航集團、國投等企業(yè)，對資產(chǎn)進行分類管理，加快處置業(yè)務規(guī)模小、經(jīng)濟效益差的低效資產(chǎn)，堅決縮減、退出虧損的或價值提升空間受限的產(chǎn)品和業(yè)務，提高了資產(chǎn)運營質(zhì)量。兵器工業(yè)集團、中智公司、中煤地質(zhì)總局等企業(yè)，加大力度清理非主業(yè)三四級及以下公司，縮短管理鏈條，壓縮管理層級，提升管控水平。一汽集團、中國五礦、建研院等企業(yè)，將應收賬款和存貨作為清理重點，加快回收賬款，減少存貨占用，提高了資金使用效率。 投資決策重視價值創(chuàng)造。越來越多的中央企業(yè)將價值創(chuàng)造作為投資并購決策的重要依據(jù)，資本成本意識不斷增強。中國華能、神華集團、中糧集團等企業(yè)，堅持“不創(chuàng)造價值、不配置資源”的原則，對低于預期資本回報水平的投資項目一律不予批準，一定程度上抑制了下屬單位爭投資、爭項目的沖動。中船重工、東航集團、中國建材等企業(yè)，加強投資決策的價值回報分析，初步實現(xiàn)了由“用了算”到“算了用”的轉(zhuǎn)變，投資回報水平逐步提高。中國三峽集團、中國化工、中材集團、中國有色集團等企業(yè)在“走出去”的過程中，把是否符合戰(zhàn)略布局和價值創(chuàng)造作為海外投資并購的主要決策依據(jù)，降低了投資并購風險。中國石化、東方電氣集團、國旅集團等企業(yè)，重視投資后評價工作，加強對投資項目進入運營后的經(jīng)營管理，確保投資項目真正創(chuàng)造價值。 資本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。航天科技、中煤集團、恒天集團等企業(yè)，通過發(fā)行公司債券等方式，拓寬融資渠道，降低了整體融資成本，優(yōu)化了債務結(jié)構(gòu)。中國化學工程、礦冶總院、中國外運長航等企業(yè)，通過加強資金統(tǒng)一調(diào)度，提高整體信貸能力，降低帶息負債水平，減少了財務費用。航天科工、中國鐵建等企業(yè)充分發(fā)揮所屬財務公司融資平臺作用，保障主業(yè)發(fā)展資金需求，提高了整體資金使用效率。中國節(jié)能、中國水電集團等企業(yè)積極引入戰(zhàn)略投資者，推動企業(yè)上市，改善資本結(jié)構(gòu)，有效降低資產(chǎn)負債率，并為主業(yè)發(fā)展提供了資金支持。 （二）分類考核呈現(xiàn)新亮點。 中央企業(yè)從自身實際出發(fā)，積極探索有效的分類考核方法，著力改善企業(yè)管理短板，業(yè)績考核的針對性和有效性進一步提高。 更加突出行業(yè)差異特征。兵器工業(yè)集團根據(jù)不同子企業(yè)的核心使命與發(fā)展定位，積極探索不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同定位的業(yè)績考核模式，做到了指標個性化、目標個性化、考核個性化。中國五礦對于成熟穩(wěn)定型業(yè)務，重點考核經(jīng)濟效益；對于黑色金屬流通業(yè)務，重點考核市場份額與行業(yè)影響力；對于資源勘探等培育型業(yè)務，加大戰(zhàn)略及管理類指標的考核權(quán)重。國投根據(jù)子公司業(yè)務板塊，分類確定和動態(tài)調(diào)整各個板塊的資本成本率。中國華能根據(jù)二級企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點，有針對性地設置了煤價管理、效益調(diào)電、費用控制等考核指標，調(diào)動了企業(yè)增收節(jié)支、提高效益的積極性。 更加突出企業(yè)發(fā)展階段。中國建筑根據(jù)集團由“施工承包商”向“建筑服務商”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點，將傳統(tǒng)財務考核指標轉(zhuǎn)變?yōu)榛具\營類、管理控制類和戰(zhàn)略引領類指標，實現(xiàn)了由“財務型考核”向“戰(zhàn)略型考核”轉(zhuǎn)變。中國移動根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的差異，將省公司劃分為五組，相應設定規(guī)模與增長率的考核權(quán)重，分類考核省公司對集團整體價值的貢獻，激發(fā)了中西部地區(qū)省公司的積極性。中糧集團在實施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略過程中，對處于發(fā)展初期的業(yè)務，重點考核經(jīng)濟增加值改善程度；對成熟業(yè)務，要求進一步鞏固經(jīng)濟增加值成果。電信科研院依據(jù)研發(fā)階段的不同，分別設置研發(fā)進度、商用進度、測試指標領先程度、產(chǎn)品市場占有率等考核指標，在確保研發(fā)工作順利推進的同時，強化對研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)收益的管控。國家核電、中國商飛依據(jù)計劃進度，分別設置工程設計、裝備生產(chǎn)、工程建設、重大專項研發(fā)等節(jié)點考核指標，確保按時完成國家重大項目。 更加突出企業(yè)管理短板。中遠集團針對國際航運市場的大幅波動，設置了“內(nèi)貿(mào)原油運輸收入占總運輸收入比例”、“促進公司運力低成本擴張”等考核指標，引導企業(yè)提高內(nèi)貿(mào)運輸能力和成本管控能力。機械科研總院、中冶集團、中國中鐵等企業(yè)，針對企業(yè)成本上升、資金周轉(zhuǎn)下降的情況，加大成本費用占主營業(yè)務收入比重、應收賬款、存貨周轉(zhuǎn)等方面的考核力度，引導企業(yè)提升盈利能力和運營效率。中國大唐加強資產(chǎn)負債率的考核，全年新增負債規(guī)模壓縮了150億元。哈電集團、有研總院、冶金地質(zhì)總局等企業(yè)，針對資金鏈日益趨緊的問題，將貨款回收額作為重要考核指標，促進所屬企業(yè)加強貨款回收工作，緩解資金壓力。中國電子針對管理鏈條過長的問題，將結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大資本運作等納入業(yè)績考核，加快了二級企業(yè)重組整合和“三非”（非主業(yè)、非盈利、非可控）企業(yè)的調(diào)整。中國建筑、中國鐵建針對國際化經(jīng)營逐步擴大的新特點，增加了海外經(jīng)營管理類指標，盡可能避免風險失控。中鐵物資將風險管理的目標任務和重點工作納入考核，促進各事業(yè)部和所屬公司建立健全風險防范機制。 （三）全員考核實現(xiàn)新突破。 中央企業(yè)通過健全組織體系，完善工作機制，加強監(jiān)督檢查，在解決全員考核重點、難點問題上進行了積極探索，取得了初步成效。 副職考核有所加強。誠通集團、國機集團、中國鋼研、國藥集團、新興際華集團等企業(yè)，充分發(fā)揮董事會的作用，完善副職考核政策，強化過程監(jiān)督，適當拉開差距，嚴格獎懲兌現(xiàn)，副職的經(jīng)營管理責任進一步落實。中國一重、中鋁公司、中儲棉總公司、武漢郵科院規(guī)范了副職考核辦法，明確了考核主體、周期、指標及權(quán)重，進一步加大了對副職考核的力度。中航工業(yè)、中儲糧總公司、華潤集團、上海貝爾等企業(yè)，采用定量考核與定性評價相結(jié)合的方式，多維度、多角度地對副職的經(jīng)營業(yè)績、履職能力、重點工作等方面進行考核。武鋼、中國煤炭科工、汽研中心等企業(yè)，按照副職的崗位分工和承擔的重點工作任務，分類設置個人關(guān)鍵業(yè)績指標和薪酬系數(shù)，根據(jù)考核結(jié)果嚴格兌現(xiàn)崗位薪金。 職能部門和員工考核有所創(chuàng)新。中航工業(yè)對總部職能部門的考核，以目標管理為重點，按照崗位職責，實施季度業(yè)績考核與年度360度評價相結(jié)合，落實了職能部門責任。中核集團將職能部門聯(lián)系單位的經(jīng)濟效益和重點任務統(tǒng)一納入職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標，考核結(jié)果與部門獎金掛鉤。航天科工制定針對市場營銷人員的專項業(yè)績考核方案，將績效薪酬占薪酬總額的比重從40%提升到60%，調(diào)動了市場營銷人員的積極性。中國二重依據(jù)員工工作業(yè)績、勞動態(tài)度和工作能力的考核情況，分類確定員工的崗位薪酬和技術(shù)等級。中國南車將考核指標分為組織績效、個人任務、個人行為三類，對不同崗位、不同層級員工，設定不同權(quán)重，提高了考核的針對性。礦冶總院、中國航材、中廣核集團等企業(yè)采取上級面談并通報考核結(jié)果的方式，讓員工了解自己的不足，明確努力方向，實現(xiàn)了考核閉環(huán)管理。 考核的激勵約束力度有所加大。武鋼對廠處領導人員實行“前10后8”優(yōu)勝劣汰機制，對位列考核排名后8%的人員除扣減績效年薪外，還酌情實施崗位調(diào)整。通用技術(shù)集團、南光集團將年度考核結(jié)果與干部獎懲、調(diào)整、培養(yǎng)使用等相結(jié)合，并作為解決干部“能上能下”的一個突破口。中國聯(lián)通強化考核結(jié)果在領導班子優(yōu)化、管理人員使用等方面的應用，有9名高管人員因考核結(jié)果較差不再擔任領導職務。中國電科將成員單位的考核劃分為A、B、C、D四個等級，其中D級單位占13%，考核結(jié)果在集團范圍內(nèi)公開，引起了廣泛震動。 （四）對標考核邁出新步伐。 中央企業(yè)圍繞創(chuàng)建世界一流企業(yè)的目標，積極探索與國際國內(nèi)先進企業(yè)的對標，通過對標找差距，強化考核追標桿，初步形成了追求卓越的良好氛圍。 科學確立標桿企業(yè)。許多企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)特點，分層篩選標桿企業(yè)。航天科技圍繞建設國際一流大型航天企業(yè)的目標，選取全球宇航企業(yè)100強作為對標對象。中國移動在公司整體層面，選取20家國際優(yōu)秀電信企業(yè)作為對標對象，明確了集團的追趕方向；在下屬公司層面，建立了多維度、多層級、立體化的標桿體系，鼓勵各公司之間開展對標。港中旅集團針對下屬公司的業(yè)務規(guī)模、行業(yè)特點、成長階段等實際情況，確定不同的標桿企業(yè)。中廣核集團根據(jù)業(yè)務類型，分別在核電運營、核電工程、可再生能源等領域，與國內(nèi)外相關(guān)龍頭企業(yè)進行全方位的對標。南方電網(wǎng)以廣州、深圳供電局為試點單位，開展了與新加坡、香港電力企業(yè)的全面對標工作，努力縮小與國際先進電力企業(yè)的差距。 合理確定對標指標。中國石化建立了由3個層面（事業(yè)部、企業(yè)和裝置）、5個維度（盈利能力、成本控制、生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)運營、發(fā)展能力）、166個指標構(gòu)成的對標體系。中交集團選取世界11家優(yōu)秀建筑企業(yè)，從企業(yè)規(guī)模、運營能力、償債能力、盈利能力、發(fā)展能力以及價值創(chuàng)造能力等方面進行了多角度的對比分析，明確了自身在運營能力等方面的差距和追趕目標。中冶集團依據(jù)國內(nèi)外同行的業(yè)績表現(xiàn)，選取反映盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險、經(jīng)營增長等方面的指標，建立了標桿數(shù)據(jù)庫。中航集團通過與35家全球航空領先企業(yè)的對標，運用差距分析法、因子分析法等手段，確定了運營績效、資源投入、內(nèi)部治理三個維度的對標指標。中國航信通過建立“財務績效”和“業(yè)務效能”的二維對標體系，找到了與國際先進企業(yè)在價值創(chuàng)造、成長能力、運營效率等方面的差距。 積極探索對標考核。華潤集團根據(jù)各業(yè)務板塊的發(fā)展階段，分別以行業(yè)的優(yōu)秀值或平均值為基準，確立考核目標，引導企業(yè)保持在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。中國化工以“世界級制造企業(yè)”的關(guān)鍵績效指標和流程指標為基線，對試點企業(yè)制定了相應的考核指標和工藝改進指標。中國航油設置“達標縮進率”指標，通過比較本企業(yè)考核指標與標桿企業(yè)的差距，實現(xiàn)了各層面對達標進展的實時監(jiān)測和量化考核。東方電氣集團將對標指標納入企業(yè)業(yè)績考核體系，占20%權(quán)重。兵器裝備集團、誠通集團、中鹽公司等企業(yè)，鼓勵企業(yè)向行業(yè)優(yōu)秀水平看齊，對下屬企業(yè)達到或超過行業(yè)優(yōu)秀水平的進行獎勵。 （五）專項考核取得新進展。 自主創(chuàng)新考核進一步強化。中央企業(yè)不斷加強自主創(chuàng)新考核體系建設，完善支持和鼓勵政策，引導企業(yè)提升自主創(chuàng)新能力。中船集團、東風公司、鞍鋼、中國北車、中國通號、華僑城集團等企業(yè)，將科研開發(fā)、自主創(chuàng)新投入等指標納入考核體系，并視同利潤在考核中予以認定。中國中紡集團將新技術(shù)積累、科研成果產(chǎn)業(yè)化等指標納入考核內(nèi)容，并將投資預算的60％用于支持科研成果產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)化項目。中國商飛、中輕集團把知識產(chǎn)權(quán)積累作為企業(yè)科技產(chǎn)出的主要考核指標，加大對所屬企業(yè)科技投入、專利數(shù)量等指標考核力度。西電集團設立創(chuàng)新投入、創(chuàng)新產(chǎn)出和創(chuàng)新管理三大類24個指標，在所屬企業(yè)全面開展科技創(chuàng)新綜合能力的評價。 安全生產(chǎn)考核進一步強化。中央企業(yè)全面加強安全生產(chǎn)考核，加大了激勵約束和事故問責力度。中船重工、兵器裝備集團、中國華電、中電投集團、國機集團將安全業(yè)績與管理人員的“帽子”、員工的“票子”捆在一起，堅持重獎重罰。中國建材、中國中鐵、新興際華集團、中國黃金等企業(yè)，實行安全生產(chǎn)“一票否決”制度，對發(fā)生重大及以上生產(chǎn)安全責任事故的，實行考核降級，并相應調(diào)整領導人員崗位。中國鐵建實施安全生產(chǎn)業(yè)績目標考核，完成全年安全生產(chǎn)目標的企業(yè)，所有員工都有獎勵；未完成全年安全生產(chǎn)目標的企業(yè)，對班子成員進行經(jīng)濟處罰。中國水電集團根據(jù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)和安全風險的差異，對下屬企業(yè)分類實施安全生產(chǎn)考核。葛洲壩集團向重點崗位員工提取一定金額的安全風險抵押金，依據(jù)其崗位風險及考核情況，返還或扣減風險抵押金，對安全業(yè)績突出的給予一定的經(jīng)濟獎勵，加大了安全生產(chǎn)考核的激勵和約束。 節(jié)能環(huán)?？己诉M一步強化。中央企業(yè)把強化節(jié)能減排考核作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提升管理水平的重要途徑，引導企業(yè)實現(xiàn)綠色發(fā)展。中國國電將生產(chǎn)環(huán)保指標考核權(quán)重從5%增加到15%，2011年1-9月供電煤耗在“十一五”下降33.1克標準煤的基礎上繼續(xù)下降了2.6克標準煤。寶鋼以“三流一態(tài)”（制造流、價值流、能源流和設備狀態(tài)）的能源管理體系為基礎，通過與國際先進企業(yè)單位能效、環(huán)保指標對標，查找差距，持續(xù)提升節(jié)能減排綜合管理能力和水平。中國電信將耗電總量作為約束性指標納入考核體系，對超過目標值的予以扣分處理，2011年單位信息業(yè)務量綜合能耗同比下降了20%。保利集團將綠色建筑樓盤數(shù)量、級次作為考核指標納入經(jīng)營業(yè)績考核范圍。中國五礦強化對節(jié)能減排過程的考核，實行引入第二方監(jiān)管和第三方審核制度，通過全方位節(jié)能減排動態(tài)管理和實時監(jiān)控，確保企業(yè)完成節(jié)能減排考核目標。兵器工業(yè)集團對節(jié)能環(huán)保重大貢獻或重大責任事故實施即時考核，一次性給予現(xiàn)金獎勵或處罰，2011年1-9月萬元產(chǎn)值綜合能耗同比下降8%。 同志們！在廣大干部職工的共同努力下，2011年中央企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，各項考核指標已經(jīng)基本完成，絕大多數(shù)企業(yè)可以完成或超額完成考核目標。一是經(jīng)濟效益有望再創(chuàng)新高。預計中央企業(yè)實現(xiàn)凈利潤9000億元左右，經(jīng)濟增加值保持在3000億元以上。二是發(fā)展質(zhì)量繼續(xù)提升。許多制約企業(yè)發(fā)展的短板、瓶頸得以突破，管理水平得到了提升。1-11月，中央企業(yè)在資產(chǎn)總額增長16.5%的情況下，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比上年同期提高了4.5%。三是科技創(chuàng)新能力得到增強。中央企業(yè)科技投入繼續(xù)保持快速增長，突破了一批關(guān)鍵技術(shù)，掌握了一批國際領先的技術(shù)標準，形成了一批自主知識產(chǎn)權(quán)。四是各項戰(zhàn)略性任務圓滿完成。航天、航空等軍工企業(yè)出色地完成了國家交辦的重大專項任務；石油石化、電力、電網(wǎng)、通信、糧油等行業(yè)的中央企業(yè)，在服務經(jīng)濟社會發(fā)展全局、促進經(jīng)濟平穩(wěn)運行、保障國家重大活動等方面發(fā)揮了重要作用。 在國際國內(nèi)環(huán)境發(fā)生重大變化的背景下，能夠取得這樣的成績實屬不易，其中凝聚了中央企業(yè)考核戰(zhàn)線全體同志的辛勤汗水。在此，我代表國資委和國資委黨委，向在座的各位，并通過你們向業(yè)績考核戰(zhàn)線上的全體同志致以崇高的敬意和衷心的感謝！ 在看到成績的同時，我們也要清醒地認識到，業(yè)績考核工作還存在一些突出矛盾和問題：經(jīng)濟增加值考核仍處于起步階段，價值管理基礎還比較薄弱；短板考核還不夠有力，考核指標體系有待進一步細化和完善；部分企業(yè)全員考核的廣度和深度不夠，對副職和職能部門的量化考核還有待提高;董事會試點企業(yè)考核工作水平還不夠平衡，與國資委考核的銜接還有待加強；對不同功能和定位的企業(yè)如何實施個性化、差異化的考核，今后仍有待進一步探索。這些問題，在下一步工作中應努力加以解決。 二、2012年中央企業(yè)業(yè)績考核工作面臨的形勢和主要任務 2012年，是國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境極其復雜、極其嚴峻的一年，是中央企業(yè)深入實施“一五三”發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵之年，也是全面完成第三任期考核目標的攻堅之年，考核工作的任務十分繁重。 中央經(jīng)濟工作會議和中央企業(yè)負責人會議對明年國際國內(nèi)形勢都作了全面深刻的分析?？傮w上看，世界三大經(jīng)濟體處于不景氣狀態(tài)，歐債危機仍在蔓延擴大，國際市場需求不斷萎縮，全球經(jīng)濟將進入一個較長時間的低迷期；國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題仍然很突出，經(jīng)濟增長下行壓力不斷加大，各種潛在風險和矛盾不斷增多。因此，中央企業(yè)要充分認識當前形勢的嚴峻性和緊迫性，抓緊做好3-5年渡難關(guān)、過寒冬的應對準備。在應對挑戰(zhàn)的同時，我們也要積極抓住新的發(fā)展機遇，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，推動結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，做強做優(yōu)主業(yè)，增強企業(yè)發(fā)展后勁，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 按照中央經(jīng)濟工作會議和中央企業(yè)負責人會議的總體要求，結(jié)合當前經(jīng)濟形勢和中央企業(yè)實際，2012年中央企業(yè)業(yè)績考核工作的總體要求是：認真貫徹落實中央經(jīng)濟工作會議和中央企業(yè)負責人會議精神，堅持以科學發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，進一步強化業(yè)績考核導向，突出目標管理、價值創(chuàng)造、精益管理和科學發(fā)展考核，引導中央企業(yè)積極應對挑戰(zhàn)、加快做強做優(yōu)，為國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快發(fā)展作出積極貢獻，以優(yōu)異的成績迎接黨的十八大勝利召開。 根據(jù)上述總體要求，2012年中央企業(yè)業(yè)績考核引導的主攻方向是保增長、提質(zhì)量、調(diào)結(jié)構(gòu)、抓管理。 保增長，是2012年中央企業(yè)的首要任務，也是業(yè)績考核的中心工作。需要強調(diào)的是，中央企業(yè)所需要的增長，首先是有效益的增長，不是單純的規(guī)模擴張，不是偏離主業(yè)的四面出擊。其次是集約的增長，主要依靠內(nèi)外部資源整合，進一步提高資源配置效率。此外是可持續(xù)的增長，主要依靠結(jié)構(gòu)優(yōu)化、科技進步和管理創(chuàng)新等，進一步推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強企業(yè)活力和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展。 提質(zhì)量，是應對挑戰(zhàn)、做強做優(yōu)的內(nèi)在要求，也是業(yè)績考核的出發(fā)點和落腳點。目前，中央企業(yè)大而不強的問題仍然沒有得到有效解決，資本占用與價值創(chuàng)造還很不匹配。越是資金緊張的時候，越要謹慎投資，減少資本占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資本使用效率；越是成本費用上升的時候，越要強調(diào)全成本核算，抓好降本增效，提高盈利水平。 調(diào)結(jié)構(gòu)，是中央企業(yè)“穩(wěn)中求進”的方向，也是業(yè)績考核的著力重點。越是形勢嚴峻的時候，越要自覺地圍繞主業(yè)調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)；越是面臨危機影響的時候，越要主動地抓住新的發(fā)展機遇。結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心是有進有退、有所為有所不為。進，不是盲動，不是一哄而起，不是重復建設，而是要向國家需要控制的領域進，向有技術(shù)優(yōu)勢的領域進，向有人才儲備的領域進，向有核心競爭力的領域進。退，不是被動，而是為了揚長避短、趨利避害，集中資源干好那些該干的事。 抓管理，是保障企業(yè)健康發(fā)展的重要舉措，也是深化業(yè)績考核的重要內(nèi)容。與世界一流企業(yè)相比，中央企業(yè)管理精細化程度還不夠高，管理提效的潛力還相當大。越是在國際競爭激烈的時候，越要向一流企業(yè)看齊，取長補短，提升管理水平，不斷追求卓越；越是在生產(chǎn)經(jīng)營困難的時候，越要通過強化管理，有效控制風險，避免出現(xiàn)失誤；越是在經(jīng)濟增長乏力的時候，越要層層落實管理責任，從管理中要效益、求發(fā)展。 為此，2012年的業(yè)績考核工作，要重點在“四個突出、四個引導”上下功夫。 （一）突出目標管理，引導中央企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)較快增長。 中央企業(yè)作為國民經(jīng)濟的骨干和中堅，必須承擔起保增長的任務和責任。要確保平穩(wěn)較快增長，就必須強化目標管理，充分發(fā)揮業(yè)績考核的導向作用。 一要樹立高遠的目標。面對嚴峻復雜的經(jīng)濟形勢，中央企業(yè)要有更高的標準，提出更具挑戰(zhàn)性的奮斗目標。2012年的利潤和經(jīng)濟增加值目標，原則上不能低于前三年的平均水平。處于行業(yè)上升周期的企業(yè)，要抓住機遇，勇挑重擔，考核目標原則上要在上一年的基礎上有較大幅度的提高；處于國內(nèi)行業(yè)領先水平的企業(yè)，應積極與國際先進企業(yè)對標，業(yè)績指標要繼續(xù)保持領先水平；受金融危機影響較重或處于行業(yè)周期性下降的企業(yè)，要努力開拓市場，主動挖潛增效，確保生產(chǎn)經(jīng)營保持基本穩(wěn)定。 二要咬定目標不放松。年度目標要逐項細化和層層分解，落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理流程的每個環(huán)節(jié)，落實到每個企業(yè)、每個部門、每個崗位，確保目標落地。要優(yōu)化資源配置，合理確定優(yōu)先順序，把有限的資源配置到保增長的業(yè)務和領域上來。要加強動態(tài)跟蹤和過程控制，根據(jù)全年經(jīng)營目標的分解情況，設置關(guān)鍵時間節(jié)點，加強目標執(zhí)行情況的月度和季度跟蹤分析，對于沒有按照時間節(jié)點完成目標的，及時評估差距，找準原因，采取切實措施加以改進。 三要強化激勵約束。對制定了具有挑戰(zhàn)性目標且完成較好的企業(yè)，要從工資總額、績效薪金等方面給予必要的獎勵；對不實事求是確定目標、工作不得力、完成不理想的企業(yè)，要采取必要的措施予以通報、處罰。 （二）突出價值創(chuàng)造，引導中央企業(yè)切實提高發(fā)展質(zhì)量。 保增長既要保持合理的速度，更要重視質(zhì)量的提升。要提高企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，就必須突出價值創(chuàng)造，強化以經(jīng)濟增加值考核為核心的價值管理。 在實施價值管理過程中，要重點把握以下五點：一要納入規(guī)劃。要重視價值創(chuàng)造的頂層設計和整體優(yōu)化，并作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提，以價值創(chuàng)造為導向，合理確定企業(yè)的主攻方向，科學規(guī)劃企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局。二要融入重點。在實施調(diào)整重組、資源整合、對外投資、降本增效、風險管控等重點任務時，要突出價值創(chuàng)造，做到不創(chuàng)造價值的投資項目堅決不投，毀損價值的領域堅決退出，高成本的生產(chǎn)要素堅決優(yōu)化，負債率過高的企業(yè)堅決減債增效，將有限的資本配置到投資回報率高的領域。三要深入內(nèi)核。要根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展特征、波動周期、風險程度，合理確定資本結(jié)構(gòu)。要在采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等全價值鏈上強化對經(jīng)營現(xiàn)金流的管理，嚴防資金結(jié)算、融資擔保、投資理財?shù)拳h(huán)節(jié)出現(xiàn)出血點。四要嵌入流程。要按照價值創(chuàng)造的基本要求，將利潤目標、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理、資源配置等要素指標固化到業(yè)務流程，以流程控制來獲取價值。五要滲入基層。要把價值創(chuàng)造理念和要求層層落實到各級企業(yè)、基層班組和全體員工，形成“價值創(chuàng)造、人人有責”的考核氛圍，為提升價值創(chuàng)造水平打下堅實基礎。 （三）突出創(chuàng)新考核，引導中央企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級。 自主創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。自主創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式的創(chuàng)新，尤其在當前同質(zhì)化競爭不斷加劇的情況下，更需要商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新能為企業(yè)找到新的發(fā)展方式，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。 科技創(chuàng)新既要取得更多的專利和技術(shù)，更要提高創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化率。為此，中央企業(yè)要進一步加大兩個探索：一是探索完善“科技+人才+資本”的新型創(chuàng)新模式。通過形成科技支撐、人才引領、資本助推的合力，進一步提高科技創(chuàng)新成果向市場應用轉(zhuǎn)化的效果和效率，加快推進企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。二是探索建立“科技創(chuàng)新成果育成化+產(chǎn)業(yè)化”的新型創(chuàng)新機制。通過實現(xiàn)創(chuàng)新育成化與成果產(chǎn)業(yè)化“雙輪驅(qū)動”，增強企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。 圍繞科技創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級，中央企業(yè)在業(yè)績考核中要做好兩項工作：一是完善科技創(chuàng)新投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化的考核政策。引導企業(yè)加大科技創(chuàng)新投入，穩(wěn)步提高科技投入比率；引導企業(yè)加快科技成果產(chǎn)出，力爭在一些重點領域取得一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)成果，為企業(yè)實施轉(zhuǎn)型升級奠定技術(shù)基礎；引導企業(yè)加快科技成果轉(zhuǎn)化，盡快形成現(xiàn)實生產(chǎn)力和經(jīng)濟效益。二是進一步深化分配制度改革，探索科技人才中長期激勵機制。引導企業(yè)通過深化分配制度改革和建立健全科技人才中長期激勵機制，穩(wěn)住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才，壯大科技人才隊伍，并把科技人才的積極性和創(chuàng)造力充分發(fā)揮出來。 （四）突出企業(yè)短板考核，引導中央企業(yè)提升管理水平。 短板考核是提升企業(yè)管理水平的有效手段。根據(jù)做強做優(yōu)中央企業(yè)的總體要求和應對危機的新形勢，當前，中央企業(yè)要把對標作為深化短板考核的突破口，把風險管控作為短板考核的重中之重。 做好對標工作,重點把握好以下四點：一是根據(jù)企業(yè)實際，選好標桿企業(yè)。要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和自身實際，研究提出標桿企業(yè)的甄別標準，有針對性地選好標桿企業(yè)。二是構(gòu)建好一流的對標指標體系。要把握對標企業(yè)特征，從經(jīng)濟運行、市場競爭、財務表現(xiàn)、創(chuàng)新能力、人力資源等維度，科學構(gòu)建一流的對標指標體系。三是深入分析短板，找出差距不足，提出改進方向。從業(yè)務鏈和價值鏈出發(fā)，全面梳理與對標企業(yè)存在的差距，剖析差距產(chǎn)生的原因，找出企業(yè)短板，提出改進的方向和考核的指標。四是圍繞管理短板，加大考核力度。對處于不同行業(yè)領域、不同發(fā)展階段的企業(yè)，要分層分類設定不同的短板指標，提高業(yè)績考核的精準性和有效性。要加大對關(guān)鍵短板指標改進的考核激勵約束，對指標領先和進步較快的企業(yè)進行激勵，對指標落后且改善不明顯企業(yè)進行提醒警示。 做好風險管控，有三點要特別關(guān)注：一要關(guān)注投資風險。抓緊對投資項目進行全面梳理和評估，合理控制投資規(guī)模，掌握投資節(jié)奏，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，避免盲目擴張。風險高的投資項目，該暫緩的暫緩，該退出的退出。二要關(guān)注合同風險。對于合同中存在的漏洞和風險，要及時采取措施進行修訂和完善，并抓緊做好應急預案。三要關(guān)注財務風險。加強現(xiàn)金流量管理，切實做好資金籌劃，優(yōu)化融資和資本結(jié)構(gòu)，完善財務內(nèi)控制度，加強資金集中管理，特別要加強對外擔保、金融衍生品等業(yè)務風險的管理。業(yè)績考核要圍繞這些風險點，抓緊梳理短板指標，并納入考核體系。 圍繞2012年業(yè)績考核的重點任務，國資委將出臺四項業(yè)績考核配套政策： 一是為體現(xiàn)保增長的要求，對因形勢和市場發(fā)生重大變化、客觀上難以準確把握而使實際完成值超過目標值較多的，在核定考核結(jié)果時暫不扣分。 二是出臺中央企業(yè)科技創(chuàng)新成果考核獎勵辦法。對獲得國家級科技獎勵、專利金獎和主導制定國際標準的企業(yè)，在年度業(yè)績考核中給予加分獎勵。 三是出臺中央企業(yè)解決歷史遺留問題業(yè)績考核處理辦法。因解決廠辦大集體、分離“三供一業(yè)”等歷史遺留問題而對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的，在業(yè)績考核中予以酌情考慮。 四是出臺中央企業(yè)承擔國家戰(zhàn)略性任務業(yè)績考核處理辦法。對完成國家戰(zhàn)略性任務、有利于企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的項目，在考核目標確定或考核結(jié)果核定時予以實事求是的考慮。 三、狠抓落實，確保完成2012年業(yè)績考核工作任務 2012年業(yè)績考核工作任務繁重艱巨。中央企業(yè)業(yè)績考核戰(zhàn)線上的同志們要進一步增強責任感和使命感，精心謀劃，扎實工作，不斷提高履職能力，高質(zhì)量地完成2012年業(yè)績考核工作任務。 （一）抓精神提振，攻堅克難保增長。 2012年業(yè)績考核目標的確定難度很大，完成目標的難度更大。各中央企業(yè)要切實把思想統(tǒng)一到中央經(jīng)濟工作會議、中央企業(yè)負責人會議和本次會議精神上來，以飽滿的精神、高昂的士氣，切實做好業(yè)績考核工作。市場低迷，精神不能萎靡；需求回落，干勁不能低落。