家族企業(yè)規(guī)范化管理模型.docx

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家族企業(yè)規(guī)范化管理模型 引言 　　能夠?qū)虺晒Φ墓芾砟Ｊ剑艜?huì)是企業(yè)最向往的選擇。 　　何為成功? 　　無(wú)論是家族型企業(yè)還是非家族型企業(yè)，評(píng)判成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)都是企業(yè)成長(zhǎng)速度與企業(yè)利潤(rùn)多寡。 　　企業(yè)文化與企業(yè)形象都只能被視為是幫助企業(yè)成功的手法。 　　如何成功? 　　誰(shuí)擁有“充足的依據(jù)、詳實(shí)的計(jì)劃”，并經(jīng)得起推敲與答辯，足以讓我相信他能夠成功，他才會(huì)獲得任命或者獲得職位的延續(xù)。 　　如何保證? 　　對(duì)執(zhí)行的有效監(jiān)控應(yīng)該屬于必須的措施。未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的計(jì)劃一律以試探性行動(dòng)起步，對(duì)執(zhí)行的監(jiān)控將及時(shí)反饋其計(jì)劃的真實(shí)可行性，經(jīng)不起實(shí)踐的計(jì)劃將被果斷廢止。 　　高層管理人員的眼光在此處會(huì)受到實(shí)踐的考驗(yàn)：棋入中盤，閃展騰挪。 　　企業(yè)制勝的必要因素 　　只需擁有兩項(xiàng)條件，企業(yè)就可達(dá)到制勝： 　　完善的制度 　　專業(yè)的人才 　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本 　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是企業(yè)管理機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。 　　好的管理機(jī)制的核心是： 　　一個(gè)能制度性地產(chǎn)生(包括內(nèi)升和空降)英明的企業(yè)家(公司的CEO)的機(jī)制 　　一個(gè)能非常有效地激勵(lì)公司各層員工積極工作的機(jī)制 　　一個(gè)能有效地對(duì)公司各項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)督、反饋、控制、調(diào)整的機(jī)制 　　以上三個(gè)機(jī)制缺一不可。 　　原則篇 　　管理原則 　　信任須輔以機(jī)制： 　　為建立作為資本所有者的董事會(huì)與作為經(jīng)營(yíng)管理層面的總經(jīng)理之間的盡可能高的互信度，應(yīng)該構(gòu)建雙方的“信任機(jī)制”，以加強(qiáng)雙方關(guān)系的穩(wěn)定性，提升抗沖擊能力。 　　財(cái)務(wù)管理獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)，在“財(cái)務(wù)健康”和“現(xiàn)金流穩(wěn)健”兩方面直接向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，以保持經(jīng)營(yíng)相對(duì)于董事會(huì)的財(cái)務(wù)透明度。 　　管理人員與普通員工的定位差異： 　　各級(jí)管理人員必須向其直屬員工明確分派工作任務(wù)，不得含糊。 　　個(gè)別員工績(jī)效低下，員工將被淘汰;大部分員工的績(jī)效低下，其主管將被淘汰。此原則可層層類推。 　　層層述職，理性管理： 　　述職的具體操作方法為，各級(jí)管理人員必須向各自的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)“將要如何開展工作”，以獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任與支持，未獲通過的管理人員將被其領(lǐng)導(dǎo)在適當(dāng)時(shí)機(jī)免職。如，總經(jīng)理必須向董事會(huì)述職，直到獲得董事會(huì)的認(rèn)可，方可繼續(xù)下一年度的工作;中層管理人員必須向總經(jīng)理述職。述職報(bào)告必須整理出書面文件，總經(jīng)理和董事會(huì)各保存一份副本。 　　未獲通過的管理人員可以向更高層的相關(guān)管理人員提出異議，同時(shí)提供書面的述職報(bào)告和異議理由。 　　團(tuán)隊(duì)意識(shí)，和氣生財(cái)： 　　各級(jí)員工特別是高層管理人員不得過分強(qiáng)調(diào)個(gè)性，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)以理性為先。 　　避嫌疑： 　　管理人員應(yīng)加強(qiáng)自律，在企業(yè)用人、企業(yè)管理甚至私人交往的各種場(chǎng)合，盡量回避可能遭致非議的情形。比如，管理人員應(yīng)謝絕屬下員工的送禮行為。當(dāng)然，有許多場(chǎng)合亦需要不畏嫌疑。 　　組織原則 　　直線管理： 　　每人只能有一個(gè)上司(此處的上司可以是由多人組成的管理團(tuán)隊(duì)。如果管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)出兩種以上的聲音而不主動(dòng)修正，團(tuán)隊(duì)自身將被公司決策層否定)，不允許形成多頭管理。 　　高效高頻： 　　避免工作流程的迂回，盡可能以最短的流程完成任務(wù)與響應(yīng)。 　　管道暢通： 　　上情下達(dá)、下情上達(dá)、客戶反饋、市場(chǎng)情報(bào)，均能在相應(yīng)管道內(nèi)快速流通與傳達(dá)。 　　市場(chǎng)導(dǎo)向： 　　以客戶為中心，組建公司架構(gòu)，讓每個(gè)崗位員工都能感受到實(shí)現(xiàn)價(jià)值的快樂。 　　組織變形： 　　在保持中高層結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的前提下，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)需要，保持基層結(jié)構(gòu)的靈活變化。 　　事后監(jiān)督： 　　各級(jí)的行政處理，上級(jí)對(duì)其保留事后監(jiān)督與修改的權(quán)力。 　　利益原則 　　穩(wěn)定性差異： 　　月收入比較穩(wěn)定的職位，采用相對(duì)的低薪;月收入波動(dòng)性較大的職位，收入模式必須讓員工有足夠的想象空間。 　　利益平衡： 　　關(guān)系的融洽與和睦是建立在利益平衡的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)與企業(yè)之間表現(xiàn)得比較明顯，企業(yè)內(nèi)部亦如此。 　　構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的利益鏈平衡，是企業(yè)順利發(fā)展，少受挫折的必要措施。 　　公司利益最大化必須與公司穩(wěn)健發(fā)展建立平衡關(guān)系，絕不能片面的追求公司利益最大化。能夠讓公司利益最大化持久的穩(wěn)健發(fā)展措施才是企業(yè)的最佳選擇。 　　獎(jiǎng)勤罰懶： 　　如果利益分配制度沒有把握好利益平衡原則，則會(huì)出現(xiàn)“獎(jiǎng)懶罰勤”現(xiàn)象。企業(yè)整體績(jī)效下降是“獎(jiǎng)懶罰勤”的長(zhǎng)期效應(yīng)之一。當(dāng)企業(yè)整體績(jī)效下降時(shí)，應(yīng)該仔細(xì)的檢討企業(yè)內(nèi)部是否存在“獎(jiǎng)懶罰勤”現(xiàn)象。 　　跟隨行情： 　　人力資源行情基本上是比較平穩(wěn)的。每年都會(huì)有一些職業(yè)成為行情的漲跌龍頭，但只要稍加留意就可以得到這些信息。偏低于行情，會(huì)導(dǎo)致員工離職率上升，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展;偏高于行情，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生不必要的支出，破壞了公司能夠?qū)崿F(xiàn)的利益最大化。 　　吸引人才和留住人才的應(yīng)是一套有利于人才表現(xiàn)與發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制。 　　對(duì)經(jīng)營(yíng)型管理人員的區(qū)別對(duì)待： 　　越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到經(jīng)營(yíng)型管理人員的重要性。在人力資源領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)型管理人員已經(jīng)成為需要特殊對(duì)待的稀有資源，“人品”與“實(shí)際能力”俱佳的經(jīng)營(yíng)型管理人員更是難覓。與其它類型人才的最主要的差別則在于其收入模式的獨(dú)特性。現(xiàn)在，許多企業(yè)都向經(jīng)營(yíng)型管理人員提供“年薪+期權(quán)”形式的收入模式。 　　細(xì)節(jié)篇 　　管理細(xì)節(jié) 　　文檔健全： 　　建立完善的文檔體系，作好日常工作記錄和員工關(guān)鍵行為記錄。各部門主管須擬定記錄要點(diǎn)，并整理為規(guī)范的工作日?qǐng)?bào)模板和流程記錄模板。因文化素質(zhì)原因無(wú)法完成書面文檔的員工，由其上司本人或由其上司指定專人代為記錄。 　　行為負(fù)責(zé)制： 　　各級(jí)員工均須對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。在文檔健全的體系下，員工的關(guān)鍵行為均有文檔記錄。經(jīng)營(yíng)人員與財(cái)務(wù)人員對(duì)于款項(xiàng)的爭(zhēng)議可依此順利解決。 　　經(jīng)營(yíng)人員僅須從經(jīng)營(yíng)的需要審批款項(xiàng)，財(cái)務(wù)人員僅須從財(cái)務(wù)支付能力和款項(xiàng)異常處理兩方面進(jìn)行具體執(zhí)行;各類員工各自對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。 　　會(huì)議記錄： 　　每次會(huì)議必須由“會(huì)議主持”指定專人記錄，并在兩個(gè)工作日內(nèi)整理出有“會(huì)議決議”的完整記錄，由“會(huì)議主持”簽字確認(rèn)后下發(fā)至每一名與會(huì)人員。同一議題連續(xù)三次“議而無(wú)決”，該議題將不再繼續(xù)，必須提交至更高層面進(jìn)行裁決，會(huì)議主持將被視為無(wú)能。與會(huì)人員非正當(dāng)理由的故意“結(jié)黨對(duì)抗”會(huì)議主持而導(dǎo)致議而無(wú)決，將受到公司的嚴(yán)厲處罰。 　　行為引導(dǎo)為主，稽核指標(biāo)為次： 　　管理不能簡(jiǎn)單的停留在記錄員工的失誤，而應(yīng)該及時(shí)的發(fā)現(xiàn)失誤并告訴員工正確的行為。經(jīng)兩次以上教導(dǎo)而不能達(dá)標(biāo)的員工才是真正應(yīng)該淘汰的人選。 　　只記錄員工失誤，不教導(dǎo)員工正確行為的管理人員，將被公司淘汰。 　　工作飽滿，良性發(fā)展： 　　基層管理人員必須按照崗位特點(diǎn)合理分派普通員工的工作量，以保證其工作負(fù)荷盡可能飽滿，以此為基礎(chǔ)提出部門編制修正建議，并根據(jù)員工在實(shí)際工作中表現(xiàn)出的能力差異向人力資源部提供員工薪資的調(diào)整建議。 　　獨(dú)立核算，靈活掌控： 　　財(cái)務(wù)人員須建立各部門的獨(dú)立核算帳目。應(yīng)具體的部門主管請(qǐng)求，財(cái)務(wù)人員須建立各員工的獨(dú)立核算帳目，比如銷售人員的個(gè)人營(yíng)運(yùn)成本。 　　構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部利益金字塔： 　　一座結(jié)構(gòu)精妙的利益金字塔，能夠持續(xù)性的產(chǎn)生出巨大的企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，足以擊敗一切競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果尚未達(dá)此境界，請(qǐng)立刻檢討。 　　組織細(xì)節(jié) 　　從高往低，逐級(jí)任免： 　　總經(jīng)理任免中層管理人員，如分公司經(jīng)理、辦事處經(jīng)理;分公司經(jīng)理和辦事處經(jīng)理任免基層主管人員;各部門主管負(fù)責(zé)部門員工的招聘、培訓(xùn)與解聘;人力資源部?jī)H負(fù)責(zé)處理與人事檔案相關(guān)的其它事項(xiàng)。 　　個(gè)性矛盾的處理： 　　管理人員與其屬下員工之間的個(gè)性沖突如果影響到工作績(jī)效，個(gè)性沖突可以成為管理人員要求解聘員工的正當(dāng)理由。但是，如果管理人員借此濫用職權(quán)，導(dǎo)致所屬部門整體績(jī)效下降，該管理人員將被免職。 　　任何員工都可以通過公司允許的途徑投訴管理人員濫用職權(quán)的行為。 　　任人唯賢： 　　負(fù)責(zé)招聘的管理人員應(yīng)盡量避免雇傭親屬，而應(yīng)以忠誠(chéng)度、崗位工作能力和知識(shí)寬廣面作為選擇人才的三大要點(diǎn)。 　　家族企業(yè)采用董事會(huì)成員親屬(從工作能力角度而言，也許企業(yè)內(nèi)部還有其他的更佳人選)出任關(guān)鍵職位，應(yīng)屬于合理范圍。因?yàn)樵陉P(guān)鍵職位上的用人以“可信度更高”為先。但前提是其親屬的能力勝任該職位，否則，受到損害的會(huì)是公司利益，亦即董事會(huì)成員的自身利益。 　　必須明確把握的原則是：企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求標(biāo)準(zhǔn)也是衡量家庭成員在企業(yè)任職的重要標(biāo)尺。 　　非董事會(huì)成員親屬性質(zhì)的企業(yè)管理人員切不可盲目效仿，致整個(gè)企業(yè)裙帶風(fēng)盛行。 　　雖然許多家族企業(yè)中的經(jīng)典案例已經(jīng)證明親屬的可信度并不絕對(duì)，由于盲目信任而造成的企業(yè)傷害亦非常巨大，但員工應(yīng)該可以理解“人心”。 　　部門人事調(diào)整的(否決)處理流程： 　　部門主管提供的部門人事調(diào)整申請(qǐng)，如果上司有異議(意見一致時(shí)請(qǐng)?zhí)D(zhuǎn)至第3步 )，上司必須作出明確的異議理由的批示。 　　以非書面形式進(jìn)行干預(yù)的上司，經(jīng)查證屬實(shí)，必須向更上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作檢討，情節(jié)嚴(yán)重的將被定性量罰。 　　部門主管在了解上司的異議批示并予以認(rèn)真考慮后，如果仍然決定堅(jiān)持自己的意見，部門主管可以否決上司的批示，但須列出具體理由并作出明確的書面確認(rèn)，上司不得再次否決。 　　解釋：對(duì)于基層的了解，非基層領(lǐng)導(dǎo)的了解可能是不全面的，如果部門主管在納入上司的批示建議后仍然決定堅(jiān)持自己的意見，在部門大部分員工績(jī)效低下時(shí)部門主管將被免職的宏觀局面下，則必有其合理的一面，公司應(yīng)予以支持。 　　人事專員配合部門主管執(zhí)行人事調(diào)整，并對(duì)異議情形作出書面材料上報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)(包括董事長(zhǎng))備案。 　　經(jīng)實(shí)踐證明為錯(cuò)誤的人事調(diào)整，部門主管必須勇于面對(duì)并主動(dòng)快速糾正，否則，將會(huì)直接影響到自身職位的穩(wěn)固。 　　中層管理人員人事調(diào)整的(否決)處理流程： 　　總經(jīng)理提供的中層管理人員的任免建議，如果董事長(zhǎng)有異議，無(wú)須提供具體理由，但必須作出明確批示，并可以同時(shí)提供另外的任免建議。 　　解釋：董事長(zhǎng)不會(huì)作出不利于自己企業(yè)的言行。即使有，亦會(huì)自然承擔(dān)責(zé)任。 　　人事專員配合總經(jīng)理執(zhí)行任免決定，作好備案并呈報(bào)董事長(zhǎng)。 　　“莫須有”的成立情形： 　　任何一級(jí)企業(yè)員工如果有從內(nèi)部損害企業(yè)(以權(quán)謀私、非正常的拖延工作而致企業(yè)喪失經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)、為競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)效力等)的嫌疑，經(jīng)總經(jīng)理和董事長(zhǎng)兩級(jí)認(rèn)可，該員工將被立刻解職(對(duì)于難以取證的情形，無(wú)須直接證據(jù)，但必須有合理分析)?？偨?jīng)理有此類嫌疑而不能澄清時(shí)，董事長(zhǎng)可對(duì)其解職。 　　“有令不行，有禁不止，違規(guī)操作”，其中多有蹊蹺。任何一級(jí)員工，如果發(fā)生“違規(guī)操作”，其上司和企業(yè)監(jiān)控人員都有權(quán)要求其作出解釋。 　　各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員在行政人事管理方面歸財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，以“總部派駐”名義處理財(cái)務(wù)工作，以保持財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的相對(duì)獨(dú)立性。 　　財(cái)務(wù)人員的個(gè)人收入由公司統(tǒng)一核定(可以由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)共同商討決定)，交財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行，但財(cái)務(wù)人員的個(gè)人收入由各地分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)。 　　各地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)主管對(duì)當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員的個(gè)人收入享有“知情權(quán)”;董事長(zhǎng)和總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)部所有員工的個(gè)人收入享有“知情權(quán)”。 　　與此相應(yīng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須按月向董事長(zhǎng)和總經(jīng)理提交財(cái)務(wù)部所有員工的《個(gè)人收入明細(xì)表》;各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管必須按月向當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)主管提交該分支機(jī)構(gòu)所有財(cái)務(wù)人員的《個(gè)人收入明細(xì)表》。 　　注：經(jīng)營(yíng)的透明是通過財(cái)務(wù)的獨(dú)立間接實(shí)現(xiàn)的，但財(cái)務(wù)自身則須要直接透明。 　　各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管在行政級(jí)別上應(yīng)該比當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)主管低一級(jí)或半級(jí)(如同財(cái)務(wù)總監(jiān)比總經(jīng)理低一級(jí)到半級(jí))，并以此作為核定財(cái)務(wù)人員收入的依據(jù)。 　　信息流通細(xì)節(jié) 　　與組織細(xì)節(jié)中的直線管理相異，信息是可以而且應(yīng)該跨部門流通的。當(dāng)然，保密信息除外。 　　跨部門工作會(huì)議應(yīng)該成為公司日常運(yùn)作的一部分：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及總部財(cái)務(wù)人員的“總部聯(lián)席會(huì)議”應(yīng)該每月至少一次;由各地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)主管召集的包括當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員在內(nèi)的“機(jī)構(gòu)全員會(huì)議”應(yīng)該每月至少一次。 　　形式多樣的非正規(guī)會(huì)議(注：無(wú)須作出會(huì)議決議的會(huì)議)應(yīng)該成為正規(guī)會(huì)議(必須作出會(huì)議決議的會(huì)議)的補(bǔ)充?！盁o(wú)邊界”的企業(yè)管理理念需要非正規(guī)會(huì)議。 　　如何判斷高層管理人員 　　以“想得到，說(shuō)得到，作得到”三層境界來(lái)判斷一名高層管理人員的實(shí)際能力，也許是最直接的方法。 　　結(jié)語(yǔ) 　　管理無(wú)止境，實(shí)踐出真知! 　　本文題目雖指明為“家族企業(yè)”，但亦適用于“非家族企業(yè)”。 　　——“規(guī)范化”模糊了“家族”與“非家族”的界限。