公司流程管理

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1、公司流程管理 什么是流程 1． 流程的定義 流程（process）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或 執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入 轉化為輸出的一系列活動。 公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再 向內部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造 產(chǎn)品和服務。 企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機 器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、 配送或促銷等各種過程。交易流

2、程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、 單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。 2．流程的三個基本要素 流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客 戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。 如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。 通過調整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企 業(yè)進行具體管理的著眼點。 公司的流程管理 為什么要進行流程管理 企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉換系統(tǒng)，它將多種輸入轉換為多種輸出，如將原材料、半 成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉換成對顧

3、客有價值的產(chǎn)品或服務。 這種轉變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其原因主 要有以下兩點： 1．公司的產(chǎn)品或服務要通過流程來實現(xiàn) 流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細節(jié)，才能取得良好的 結果。在精細管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責，公司才會有較好的經(jīng)濟效 益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。 流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標， 人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉化為輸出。低成本輸入，高質量輸出，需 要通過一系列的流程來實現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠無法成為產(chǎn)品。 2．流程的好壞

4、直接影響著產(chǎn)品或服務的質量 產(chǎn)品或服務需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿 意程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結果可能完全不同。成功的公司，其 贏得顧客好評的原因往往就是對細節(jié)問題的重視。細節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品 的合格率或服務的滿意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。關注細節(jié)，流程控制得 好的公司，其管理水平一般也必然比較高。 【案例】 中國的空調企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務質量享譽海內外。消費者對海爾公司的滿意度比 較高，究其原因，是海爾公司的上門服務流程做得好。顧客購買海爾空調后，就可

5、以與 公司預約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務人員進門后的第一件事是換鞋套， 然后檢查空調配件是否齊全，接著才去安裝空調。安裝完空調后，用水平尺測量是否安 裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務是否滿意，請顧客填寫相應的調查表，直到顧客完 全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務流程的完整過程。 相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細節(jié)。服務人員進門不穿鞋套，安裝時也不 注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細節(jié)上，導致了 做事的結果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細節(jié) 上。 公司各部門協(xié)作過程中的常見問題 一家公司是由多個部門所組成

6、的，公司在具體事務的運作上，不可避免地要涉及到員工 與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之 間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標。 1．常見問題 很多公司在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間 的權限，導致處理事務時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的 本位主義。在處理公司事務時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。 2．產(chǎn)生的根源 產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結構。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務和人 力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷 售

7、業(yè)務，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系， 是一種直線型的思維。 在直線型思維的主導下，各部門各管各的，從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘， 通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內部的爭吵之中， 而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導致客戶的不滿意。 3．解決的方法 為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在 這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應該更多地采用橫向思維，通過 控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應商和客戶，從而較好地滿足客戶的需 求。 現(xiàn)在的企業(yè)內

8、部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門 的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時 自己的工作又受別人工作結果的影響。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng) 性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。 如何進行流程管理 公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務、人力資源和財務等各 種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程 改進分為五個主要步驟： 1．定義核心業(yè)務流程 首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上 是一家人治的公司，公司的運作過度地

9、依賴于領導者的個人能力。國外的公司如通用電 氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。而國內 的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務 流程進行有效的定義，形成標準化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某 個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復著 同樣的錯誤。 2．衡量階段 流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標 準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結果來檢驗，要用量化的方法 去測量流程的狀況。 3．分析 得出流程運行情況的測量

10、結果后，應對結果進行認真的分析，找到影響流程的根本原因， 從而確定流程進一步改進的方向。例如如果制造流程的分析結果不理想，那么公司流程 改進的方向就應首先集中在制造流程上。 4．實施改進 改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧 客的利益。改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質是 創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。 只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后，才能更有效地進行改進。許多企業(yè)試圖在前三個步 驟沒有完成的狀況下就貿然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績， 但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。 5．控制 控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標準對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和 評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復到正常狀態(tài)。例如，質 量控制的任務是維持規(guī)定的質量水平。 【本講小結】 流程是指將輸入轉化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸 出。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結果應該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進行 具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。 本講除講述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以及進行流程改進的 五個主要步驟：定義核心業(yè)務流程、衡量、分析、實施改進和控制。