家族企業(yè)的制度管理辦法

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家族企業(yè)的制度管理辦法 家族企業(yè)： 家族企業(yè)并不是法律意義上企業(yè)組織形式，學(xué)者們對(duì)家族企業(yè)的界定并沒(méi)有一致的看法，可參考如下： 1.從資本所有權(quán)的角度的界定：從所有權(quán)的角度來(lái)界定應(yīng)是判斷企業(yè)是否是家族企業(yè)的基本軸線。由于不同家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的集中程度不同，再加上不同國(guó)家或地區(qū)的公司法的差異，用一個(gè)明確的量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定家族企業(yè)，顯然是不合適的。。所以，一些學(xué)者只是定性地提出一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，如錢德勒(1977)曾提出家族企業(yè)應(yīng)是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企業(yè)股權(quán)”。 2. 以經(jīng)營(yíng)控制權(quán)為核心的界定：孫治本(1995)與蓋爾西克等不同，提出要以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心來(lái)定義家族企業(yè)。他認(rèn)為:當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。 3. 以家族成員經(jīng)營(yíng)參與度來(lái)界定：西方學(xué)者進(jìn)一步提出操作性定義，即以家庭參與程度和參與模式為變量對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行界定，因而深入分析家族成員在企業(yè)中的參與度及其變化與家族企業(yè)的演變成長(zhǎng)的關(guān)系是非常有價(jià)值的研究領(lǐng)域。 錢德勒的定義包括三層含義:一是合作出資的是家族成員，企業(yè)由創(chuàng)始人及其家族控股;二是企業(yè)的決策權(quán)或控制權(quán)由家族掌握;三是家族與經(jīng)理人員有緊密的私人關(guān)系，亦即經(jīng)理人員并非是職業(yè)化的經(jīng)理人。 特點(diǎn): 1.經(jīng)營(yíng)行為上的關(guān)系主義: 家族制企業(yè)內(nèi)部的組織成員以企業(yè)的家長(zhǎng)為核心，沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣和關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)，由親及疏地組成一個(gè)同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。家族成員在企業(yè)中占據(jù)著重要位置. 企業(yè)的管理主要依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與智慧、情感的好惡和親朋好友 的關(guān)系，主觀隨意性大，具有很強(qiáng)的“人治”色彩。 2. 家長(zhǎng)制的集權(quán)化管理. 在家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，家族企業(yè)的控制者具有至高無(wú)上的權(quán)威，并且在家族企業(yè)的管理中運(yùn)用這樣一種權(quán)威，使得控制者對(duì)于家族企業(yè)的管理如同傳統(tǒng)社會(huì)家長(zhǎng)對(duì)家庭的管理一樣。由于權(quán)力的集中、決策的專斷，企業(yè)對(duì)家長(zhǎng)過(guò)分依賴，企業(yè)的榮辱安慰、存亡絕續(xù)都系于一人之上。 3. 企業(yè)傳承上的嫡系化. 企業(yè)的初始所有權(quán)由單一的創(chuàng)業(yè)者所有或由家族成員共同共有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者離任后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女或具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制。 4. 激勵(lì)、約束機(jī)制富有效率. 在家族制經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者受到了來(lái)自家族經(jīng)濟(jì)利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。對(duì)于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經(jīng)營(yíng)行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對(duì)于家庭企業(yè)第二代經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，發(fā)揚(yáng)光大父輩留下的事業(yè)、維持家族成員親情的需要是對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的主要機(jī)制。 5. )“兩權(quán)”具有重疊傾向. 創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者的雙重身份，企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均有創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所掌控。 中國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀： 企業(yè)規(guī)模：全國(guó)家族企業(yè)平均年銷售收入為 580 萬(wàn)元人民幣，約 合 70.7 萬(wàn)美元，平均雇工 60 人。獨(dú)資、合伙、有限責(zé)任公司是中國(guó)家 族企業(yè)的主要注冊(cè)形式。2001 年開(kāi)始呈現(xiàn)獨(dú)資與合伙減少，有限責(zé) 任公司增加的趨勢(shì)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布：中國(guó)分布最集中的是制造業(yè) 38.3%、商業(yè)餐飲業(yè) 21.4%、建筑業(yè) 5.9%與農(nóng)業(yè) 5.6%。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)大陸的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè) 至少占到了 90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)比例更高。在這些企業(yè) 中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、 共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。 中國(guó)的家族企業(yè)有哪些？ 1. 國(guó)美集團(tuán) 黃光裕（國(guó)美集團(tuán)董事長(zhǎng)） 黃光裕之妻：杜鵑（國(guó)美電器集團(tuán)執(zhí)行董事） 大妹：黃秀虹（國(guó)美電器集團(tuán)大區(qū)總經(jīng)理） 小妹：黃燕虹（曾任國(guó)美電器集團(tuán)監(jiān)察中心總監(jiān)） 模式：兄弟創(chuàng)業(yè) 2. 當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 妻：俞渝（當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁） 夫：李國(guó)慶（當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁） 模式：夫妻創(chuàng)業(yè)，齊力經(jīng)營(yíng)。 3. 上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司 夫：陳天橋（上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁） 妻：雒芊芊（上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司副總裁） 模式：夫妻創(chuàng)業(yè)，齊力經(jīng)營(yíng)。 4. 格蘭仕集團(tuán) 父：梁慶德（格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理） 子：梁昭賢（格蘭仕集團(tuán)總裁） 模式：父輩創(chuàng)業(yè)，子承父業(yè)。 企業(yè)制度是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式及其與之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)方式和管理體制。財(cái)產(chǎn)組織形式是企業(yè)制度的核心。 存在的問(wèn)題： 一：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)弊端 1. 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)混同：家族族制企業(yè)由于把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家族血緣關(guān)系的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)運(yùn)作過(guò)程的不當(dāng)干預(yù)。而且，由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，切斷了人力資本與貨幣資本的結(jié)合，往往存在著會(huì)管理企業(yè)的沒(méi)有錢，而有錢的人不會(huì)管理企業(yè)，家族制管理模式嚴(yán)重阻礙了物質(zhì)資本人力資本的融合。 2. 產(chǎn)權(quán)不明晰：民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)通常是封閉式的，即產(chǎn)權(quán)過(guò)度集中于家族成員，沒(méi)有外來(lái)資本的介入。創(chuàng)業(yè)之初，兄弟姐妹或者父母子女共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，家族成員持有股權(quán)，既排斥外來(lái)參股者，又缺乏家族產(chǎn)權(quán)多元化的條件。即使是有限責(zé)任公司，持股者或是父母子女，或是兄弟姐妹等親屬，使董事會(huì)等公司治理機(jī)關(guān)形同虛設(shè)，這種產(chǎn)權(quán)不清在企業(yè)取得初步成功之后極易導(dǎo)致家族內(nèi)部的紛爭(zhēng)和分裂。民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的分裂基本都是從家族成員開(kāi)始的，而且很大程度上都是因?yàn)槲覈?guó)家族企業(yè)制度研究當(dāng)初并不明晰的投資關(guān)系。家族外部的成員很少成為、事實(shí)上也很難成為家族制企業(yè)分裂的原因。另外我國(guó)家族企業(yè)還存在內(nèi)外產(chǎn)權(quán)不明晰，企業(yè)中家族股東與非家族股東間產(chǎn)權(quán)不明晰。 3. 企業(yè)融資難：由于我國(guó)家族制企業(yè)自身原因，家族制企業(yè)過(guò)度集中的產(chǎn)權(quán)帶來(lái)的決策武斷、會(huì)計(jì)信息不透明、資金使用失去監(jiān)督、管理者缺乏足夠的發(fā)展動(dòng)力等弊端，使銀行不敢輕易向家族制企業(yè)放貸。以民營(yíng)企業(yè)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營(yíng)企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會(huì)貸款總額的0%—20%，與其雄踞全省半壁江山的地位極不相稱。[9l現(xiàn)在，各大商業(yè)很行已經(jīng)成為資金市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，可自由選擇放貸的對(duì)象，但資金使用的逐利性需求與資金流動(dòng)的安全性要求，迫使銀行自由而謹(jǐn)慎選擇申貸者，它要對(duì)所有的資金需求者進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。另外，更為突出的是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的封閉導(dǎo)致企業(yè)的的直接融資進(jìn)度緩慢 4. 經(jīng)營(yíng)行為的非理性化：家長(zhǎng)制的集權(quán)化管理，民營(yíng)企業(yè)大多采用這種典型的人治管理模式。這種管理體制下，企業(yè)的創(chuàng)始人、控制人也即企業(yè)的“家長(zhǎng)”，他在企業(yè)中的地位最高，他說(shuō)的話也是最有權(quán)威的。實(shí)踐中，這種權(quán)威性首先表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的高度控制權(quán)。缺乏有效的民主參與機(jī)制和控權(quán)機(jī)制，家族企業(yè)中這樣的決策程序必然帶來(lái)經(jīng)營(yíng)行為的武斷性、非科學(xué)性和非理性化。 二：)管理模式上的弊端 1. 企業(yè)戰(zhàn)略決策有失：采取家長(zhǎng)式的集權(quán)管理，凡事獨(dú)斷專行，缺乏內(nèi) 外在的監(jiān)控、反饋和制約，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化和非理性化。家長(zhǎng)制獨(dú)斷專橫的決策很可能脫離實(shí)際，缺乏管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容，以致造成投資或經(jīng)營(yíng)方針的重大失誤，這樣的結(jié)果往往會(huì)把企業(yè)帶入高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行的危險(xiǎn)狀態(tài)。 2. 人存政興，人亡政息：中國(guó)家族制企業(yè)的家長(zhǎng)作為最高領(lǐng)導(dǎo)者具有無(wú)比強(qiáng)大的權(quán)力，由于決策權(quán)與管理權(quán)高度集中在家族制企業(yè)的家長(zhǎng)手中，家族制企業(yè)對(duì)家長(zhǎng)的依存度太高，從而使得企業(yè)的生死存亡主要取決于家長(zhǎng)的能力。家長(zhǎng)的管理理念、作風(fēng)、經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)等因素在家族企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，起到?jīng)Q定性的作用。這種將企業(yè)權(quán)力不恰當(dāng)?shù)丶杏诩易逯萍议L(zhǎng)一人的體制，實(shí)際上也是將企業(yè)生死存亡的命運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)賭注式地捆綁在一人身上，從而加大了企業(yè)生存的風(fēng)險(xiǎn)。 3. 管理上的隨意性：由于我國(guó)家族制企業(yè)的家長(zhǎng)式管理使得企業(yè)管理的專業(yè)化水平受到制約，企業(yè)管理機(jī)制以及規(guī)章制度不完善。因此，進(jìn)行決策的主要方式也表現(xiàn)在自上而上，往往帶著隨意性很濃的主觀色彩。 三：用人模式 1. 眼睛向內(nèi)，導(dǎo)致企業(yè)人才資源配置呈現(xiàn)封閉性：家族制企業(yè)選擇管理者往往以血緣關(guān)系或人身依附性的初步社會(huì)關(guān)系為準(zhǔn)，根據(jù)最高領(lǐng)導(dǎo)者的私人關(guān)系和情感親屬而定。人才資源封閉性配置的最終惡果是，以人情代替了制度，以倫理規(guī)范代替了制度規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為嚴(yán)重扭曲。 2. 企業(yè)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的民主機(jī)制：任人唯親是家族企業(yè)的固有特征，企業(yè)往往以親疏遠(yuǎn)近劃界，只信任內(nèi)部親近的家人而不信任疏遠(yuǎn)的外人，經(jīng)常錄用家族成員或親戚擔(dān)任高中層管理者，排斥外來(lái)人員。家族制企業(yè)特有的壓制甚至欺負(fù)外來(lái)人員的氛圍，使一般員工感到人格的壓抑與扭曲，將企業(yè)利益漠然置之，這就不可避免地造成用人成本上的不經(jīng)濟(jì)。 改善： 一：產(chǎn)權(quán)深化 1. 明晰產(chǎn)權(quán)：明晰產(chǎn)權(quán)是整個(gè)市場(chǎng)機(jī)制有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵。產(chǎn)權(quán)清晰是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的前提和關(guān)鍵，產(chǎn)權(quán)不清不可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，也不可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化和產(chǎn)權(quán)社會(huì)流動(dòng)性目標(biāo)，不清晰的產(chǎn)權(quán)也容易造成非經(jīng)濟(jì)性。產(chǎn)權(quán)清晰界定后，也能保證企業(yè)法人資產(chǎn)的獨(dú)立性和完整性。 2. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化抑或資本的社會(huì)化：家族企業(yè)要從人格化社會(huì)網(wǎng)絡(luò)交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，加大產(chǎn)權(quán)制度改革力度，有效地融合社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。 二：法人結(jié)構(gòu)治理 1. 對(duì)家族制企業(yè)深化企業(yè)制度股份制改造：明晰產(chǎn)權(quán)，建立合理的治理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，股份制是最佳形式，因?yàn)樗^其他形式更能綜合、協(xié)調(diào)各利益主體的關(guān)系。集中反映在兩點(diǎn):一是因?yàn)樗幸粋€(gè)中立程序，從而較易程序化;二是它有較好的退出機(jī)制 2. 完善委托代理機(jī)制：由一群支薪的中、高層經(jīng)理來(lái)管理企業(yè)并協(xié)調(diào)在其控制下的各單位的工作，使管理層級(jí)制本身變成企業(yè)持久性、權(quán)力持續(xù)成長(zhǎng)的源泉，也就是使企業(yè)超越了工作于其間的個(gè)人或集團(tuán)的限制，而成為經(jīng)理式企業(yè)、現(xiàn)代化的大企業(yè)，使之成為支配主要經(jīng)濟(jì)部門，甚至改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要因素。為此要建立并完善企業(yè)的董事會(huì)制度。建立董事會(huì)的作用在于有一個(gè)獨(dú)立完善的決策機(jī)構(gòu)，改變家族企業(yè)決策上的隨意性。 3. 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化： A． 優(yōu)化以董事會(huì)為核心的決策層構(gòu)成：建立一個(gè)合格的董事會(huì)決策層必須有合理的成員構(gòu)成，家族制企業(yè)的決策層成員至少應(yīng)該有一名是非家族成員，以免決策層將把企業(yè)決策和家族事務(wù)攪在一起。而且，如果沒(méi)有外部?jī)?yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會(huì)很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強(qiáng)、沒(méi)有自己獨(dú)特見(jiàn)解的人。同時(shí)，還要注意吸納外部董事參與戰(zhàn)略的制定。外部董事在參與審閱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃、參與重大的資源分配的討論、高層管理人員的績(jī)效評(píng)估或薪酬安排等方面的工作時(shí)，會(huì)站在客觀公正的立場(chǎng)提出更具有理性的方案。 B． 建立科學(xué)的用人機(jī)制：家族企業(yè)推行規(guī)范化管理，首要面對(duì)的問(wèn)題是如何妥善安置家族成員;其次要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。要做到上述兩點(diǎn)，必須由非家族成員建立并執(zhí)行一套公正的員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有員工一視同仁，量才一錄用，不因他是家族成員而對(duì)他給予特殊的肯定性感情傾斜，也不因他是家族成員而對(duì)他提高錄用標(biāo)準(zhǔn)。 C． 建立明確的授權(quán)體系：當(dāng)企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開(kāi)始形成、決策步入程序化軌道的時(shí)候，授權(quán)才是可行的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確的授權(quán)和管理團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的分工合作來(lái)實(shí)行規(guī)范化管理。 D． 推行適當(dāng)?shù)目茖庸芾恚杭易迤髽I(yè)在推行層級(jí)管理的過(guò)程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自上而下的越級(jí)指揮，而不是職業(yè)經(jīng)理人自下而上的越級(jí)管理。不少家族制企業(yè)老板一旦著急就不自覺(jué)地沖到一線去了，結(jié)果是經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹(shù)立，下面就會(huì)對(duì)管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來(lái)，政策的執(zhí)行就不堅(jiān)決，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。對(duì)于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)識(shí)，以自己更多的耐心和戰(zhàn)略眼光，避免不合理的越級(jí)指揮的發(fā)生。