家族企業(yè)的制度管理辦法

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家族企業(yè)的制度管理辦法 家族企業(yè)： 家族企業(yè)并不是法律意義上企業(yè)組織形式，學者們對家族企業(yè)的界定并沒有一致的看法，可參考如下： 1.從資本所有權(quán)的角度的界定：從所有權(quán)的角度來界定應是判斷企業(yè)是否是家族企業(yè)的基本軸線。由于不同家族企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)的集中程度不同，再加上不同國家或地區(qū)的公司法的差異，用一個明確的量化標準來界定家族企業(yè)，顯然是不合適的。。所以，一些學者只是定性地提出一個量化的標準，如錢德勒(1977)曾提出家族企業(yè)應是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企業(yè)股權(quán)”。 2. 以經(jīng)營控制權(quán)為核心的界定：孫治本(1995)與蓋爾西克等不同，提出要以經(jīng)營權(quán)為核心來定義家族企業(yè)。他認為:當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。 3. 以家族成員經(jīng)營參與度來界定：西方學者進一步提出操作性定義，即以家庭參與程度和參與模式為變量對家族企業(yè)進行界定，因而深入分析家族成員在企業(yè)中的參與度及其變化與家族企業(yè)的演變成長的關系是非常有價值的研究領域。 錢德勒的定義包括三層含義:一是合作出資的是家族成員，企業(yè)由創(chuàng)始人及其家族控股;二是企業(yè)的決策權(quán)或控制權(quán)由家族掌握;三是家族與經(jīng)理人員有緊密的私人關系，亦即經(jīng)理人員并非是職業(yè)化的經(jīng)理人。 特點: 1.經(jīng)營行為上的關系主義: 家族制企業(yè)內(nèi)部的組織成員以企業(yè)的家長為核心，沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣和關系緣的方向，由近及遠，由親及疏地組成一個同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。家族成員在企業(yè)中占據(jù)著重要位置. 企業(yè)的管理主要依靠個人的經(jīng)驗與智慧、情感的好惡和親朋好友 的關系，主觀隨意性大，具有很強的“人治”色彩。 2. 家長制的集權(quán)化管理. 在家族企業(yè)的經(jīng)營管理中，家族企業(yè)的控制者具有至高無上的權(quán)威，并且在家族企業(yè)的管理中運用這樣一種權(quán)威，使得控制者對于家族企業(yè)的管理如同傳統(tǒng)社會家長對家庭的管理一樣。由于權(quán)力的集中、決策的專斷，企業(yè)對家長過分依賴，企業(yè)的榮辱安慰、存亡絕續(xù)都系于一人之上。 3. 企業(yè)傳承上的嫡系化. 企業(yè)的初始所有權(quán)由單一的創(chuàng)業(yè)者所有或由家族成員共同共有，當創(chuàng)業(yè)者離任后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女或具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制。 4. 激勵、約束機制富有效率. 在家族制經(jīng)營的企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族經(jīng)濟利益和親情的雙重激勵和約束。對于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經(jīng)營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對于家庭企業(yè)第二代經(jīng)營者來說，發(fā)揚光大父輩留下的事業(yè)、維持家族成員親情的需要是對他們的經(jīng)營行為進行激勵和約束的主要機制。 5. )“兩權(quán)”具有重疊傾向. 創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者的雙重身份，企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均有創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所掌控。 中國家族企業(yè)的現(xiàn)狀： 企業(yè)規(guī)模：全國家族企業(yè)平均年銷售收入為 580 萬元人民幣，約 合 70.7 萬美元，平均雇工 60 人。獨資、合伙、有限責任公司是中國家 族企業(yè)的主要注冊形式。2001 年開始呈現(xiàn)獨資與合伙減少，有限責 任公司增加的趨勢。企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布：中國分布最集中的是制造業(yè) 38.3%、商業(yè)餐飲業(yè) 21.4%、建筑業(yè) 5.9%與農(nóng)業(yè) 5.6%。 據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè) 至少占到了 90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)比例更高。在這些企業(yè) 中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、 共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。 中國的家族企業(yè)有哪些？ 1. 國美集團 黃光裕（國美集團董事長） 黃光裕之妻：杜鵑（國美電器集團執(zhí)行董事） 大妹：黃秀虹（國美電器集團大區(qū)總經(jīng)理） 小妹：黃燕虹（曾任國美電器集團監(jiān)察中心總監(jiān)） 模式：兄弟創(chuàng)業(yè) 2. 當當網(wǎng) 妻：俞渝（當當網(wǎng)創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁） 夫：李國慶（當當網(wǎng)聯(lián)合總裁） 模式：夫妻創(chuàng)業(yè)，齊力經(jīng)營。 3. 上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司 夫：陳天橋（上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司總裁） 妻：雒芊芊（上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司副總裁） 模式：夫妻創(chuàng)業(yè)，齊力經(jīng)營。 4. 格蘭仕集團 父：梁慶德（格蘭仕集團董事長兼總經(jīng)理） 子：梁昭賢（格蘭仕集團總裁） 模式：父輩創(chuàng)業(yè)，子承父業(yè)。 企業(yè)制度是指企業(yè)的財產(chǎn)組織形式及其與之相適應的經(jīng)營方式和管理體制。財產(chǎn)組織形式是企業(yè)制度的核心。 存在的問題： 一：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)弊端 1. 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)混同：家族族制企業(yè)由于把產(chǎn)權(quán)關系與血緣關系融為一體，因而擺脫不了家族血緣關系的對企業(yè)經(jīng)營權(quán)運作過程的不當干預。而且，由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，切斷了人力資本與貨幣資本的結(jié)合，往往存在著會管理企業(yè)的沒有錢，而有錢的人不會管理企業(yè)，家族制管理模式嚴重阻礙了物質(zhì)資本人力資本的融合。 2. 產(chǎn)權(quán)不明晰：民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)通常是封閉式的，即產(chǎn)權(quán)過度集中于家族成員，沒有外來資本的介入。創(chuàng)業(yè)之初，兄弟姐妹或者父母子女共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，家族成員持有股權(quán)，既排斥外來參股者，又缺乏家族產(chǎn)權(quán)多元化的條件。即使是有限責任公司，持股者或是父母子女，或是兄弟姐妹等親屬，使董事會等公司治理機關形同虛設，這種產(chǎn)權(quán)不清在企業(yè)取得初步成功之后極易導致家族內(nèi)部的紛爭和分裂。民營企業(yè)內(nèi)部的分裂基本都是從家族成員開始的，而且很大程度上都是因為我國家族企業(yè)制度研究當初并不明晰的投資關系。家族外部的成員很少成為、事實上也很難成為家族制企業(yè)分裂的原因。另外我國家族企業(yè)還存在內(nèi)外產(chǎn)權(quán)不明晰，企業(yè)中家族股東與非家族股東間產(chǎn)權(quán)不明晰。 3. 企業(yè)融資難：由于我國家族制企業(yè)自身原因，家族制企業(yè)過度集中的產(chǎn)權(quán)帶來的決策武斷、會計信息不透明、資金使用失去監(jiān)督、管理者缺乏足夠的發(fā)展動力等弊端，使銀行不敢輕易向家族制企業(yè)放貸。以民營企業(yè)最發(fā)達的浙江省為例，個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的0%—20%，與其雄踞全省半壁江山的地位極不相稱。[9l現(xiàn)在，各大商業(yè)很行已經(jīng)成為資金市場競爭的主體，可自由選擇放貸的對象，但資金使用的逐利性需求與資金流動的安全性要求，迫使銀行自由而謹慎選擇申貸者，它要對所有的資金需求者進行全面的風險評估。另外，更為突出的是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的封閉導致企業(yè)的的直接融資進度緩慢 4. 經(jīng)營行為的非理性化：家長制的集權(quán)化管理，民營企業(yè)大多采用這種典型的人治管理模式。這種管理體制下，企業(yè)的創(chuàng)始人、控制人也即企業(yè)的“家長”，他在企業(yè)中的地位最高，他說的話也是最有權(quán)威的。實踐中，這種權(quán)威性首先表現(xiàn)在對企業(yè)經(jīng)營管理的高度控制權(quán)。缺乏有效的民主參與機制和控權(quán)機制，家族企業(yè)中這樣的決策程序必然帶來經(jīng)營行為的武斷性、非科學性和非理性化。 二：)管理模式上的弊端 1. 企業(yè)戰(zhàn)略決策有失：采取家長式的集權(quán)管理，凡事獨斷專行，缺乏內(nèi) 外在的監(jiān)控、反饋和制約，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化和非理性化。家長制獨斷專橫的決策很可能脫離實際，缺乏管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容，以致造成投資或經(jīng)營方針的重大失誤，這樣的結(jié)果往往會把企業(yè)帶入高風險運行的危險狀態(tài)。 2. 人存政興，人亡政息：中國家族制企業(yè)的家長作為最高領導者具有無比強大的權(quán)力，由于決策權(quán)與管理權(quán)高度集中在家族制企業(yè)的家長手中，家族制企業(yè)對家長的依存度太高，從而使得企業(yè)的生死存亡主要取決于家長的能力。家長的管理理念、作風、經(jīng)驗與知識等因素在家族企業(yè)的生存與發(fā)展過程當中，起到?jīng)Q定性的作用。這種將企業(yè)權(quán)力不恰當?shù)丶杏诩易逯萍议L一人的體制，實際上也是將企業(yè)生死存亡的命運風險賭注式地捆綁在一人身上，從而加大了企業(yè)生存的風險。 3. 管理上的隨意性：由于我國家族制企業(yè)的家長式管理使得企業(yè)管理的專業(yè)化水平受到制約，企業(yè)管理機制以及規(guī)章制度不完善。因此，進行決策的主要方式也表現(xiàn)在自上而上，往往帶著隨意性很濃的主觀色彩。 三：用人模式 1. 眼睛向內(nèi)，導致企業(yè)人才資源配置呈現(xiàn)封閉性：家族制企業(yè)選擇管理者往往以血緣關系或人身依附性的初步社會關系為準，根據(jù)最高領導者的私人關系和情感親屬而定。人才資源封閉性配置的最終惡果是，以人情代替了制度，以倫理規(guī)范代替了制度規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營行為嚴重扭曲。 2. 企業(yè)內(nèi)部缺乏應有的民主機制：任人唯親是家族企業(yè)的固有特征，企業(yè)往往以親疏遠近劃界，只信任內(nèi)部親近的家人而不信任疏遠的外人，經(jīng)常錄用家族成員或親戚擔任高中層管理者，排斥外來人員。家族制企業(yè)特有的壓制甚至欺負外來人員的氛圍，使一般員工感到人格的壓抑與扭曲，將企業(yè)利益漠然置之，這就不可避免地造成用人成本上的不經(jīng)濟。 改善： 一：產(chǎn)權(quán)深化 1. 明晰產(chǎn)權(quán)：明晰產(chǎn)權(quán)是整個市場機制有效發(fā)揮作用的關鍵。產(chǎn)權(quán)清晰是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的前提和關鍵，產(chǎn)權(quán)不清不可能實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，也不可能實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的社會化和產(chǎn)權(quán)社會流動性目標，不清晰的產(chǎn)權(quán)也容易造成非經(jīng)濟性。產(chǎn)權(quán)清晰界定后，也能保證企業(yè)法人資產(chǎn)的獨立性和完整性。 2. 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化抑或資本的社會化：家族企業(yè)要從人格化社會網(wǎng)絡交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，加大產(chǎn)權(quán)制度改革力度，有效地融合社會資本，實現(xiàn)資本社會化。 二：法人結(jié)構(gòu)治理 1. 對家族制企業(yè)深化企業(yè)制度股份制改造：明晰產(chǎn)權(quán)，建立合理的治理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，股份制是最佳形式，因為它較其他形式更能綜合、協(xié)調(diào)各利益主體的關系。集中反映在兩點:一是因為它有一個中立程序，從而較易程序化;二是它有較好的退出機制 2. 完善委托代理機制：由一群支薪的中、高層經(jīng)理來管理企業(yè)并協(xié)調(diào)在其控制下的各單位的工作，使管理層級制本身變成企業(yè)持久性、權(quán)力持續(xù)成長的源泉，也就是使企業(yè)超越了工作于其間的個人或集團的限制，而成為經(jīng)理式企業(yè)、現(xiàn)代化的大企業(yè)，使之成為支配主要經(jīng)濟部門，甚至改變整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要因素。為此要建立并完善企業(yè)的董事會制度。建立董事會的作用在于有一個獨立完善的決策機構(gòu)，改變家族企業(yè)決策上的隨意性。 3. 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化： A． 優(yōu)化以董事會為核心的決策層構(gòu)成：建立一個合格的董事會決策層必須有合理的成員構(gòu)成，家族制企業(yè)的決策層成員至少應該有一名是非家族成員，以免決策層將把企業(yè)決策和家族事務攪在一起。而且，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。同時，還要注意吸納外部董事參與戰(zhàn)略的制定。外部董事在參與審閱企業(yè)的長遠目標、審閱實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或計劃、參與重大的資源分配的討論、高層管理人員的績效評估或薪酬安排等方面的工作時，會站在客觀公正的立場提出更具有理性的方案。 B． 建立科學的用人機制：家族企業(yè)推行規(guī)范化管理，首要面對的問題是如何妥善安置家族成員;其次要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。要做到上述兩點，必須由非家族成員建立并執(zhí)行一套公正的員工評價標準，對所有員工一視同仁，量才一錄用，不因他是家族成員而對他給予特殊的肯定性感情傾斜，也不因他是家族成員而對他提高錄用標準。 C． 建立明確的授權(quán)體系：當企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權(quán)才是可行的。企業(yè)領導者通過明確的授權(quán)和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規(guī)范化管理。 D． 推行適當?shù)目茖庸芾恚杭易迤髽I(yè)在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業(yè)主自上而下的越級指揮，而不是職業(yè)經(jīng)理人自下而上的越級管理。不少家族制企業(yè)老板一旦著急就不自覺地沖到一線去了，結(jié)果是經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認識，以自己更多的耐心和戰(zhàn)略眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。