×公司關于開展基層建設調(diào)研工作的匯報.doc
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公文寫作/調(diào)研報告 ×公司關于開展基層建設調(diào)研工作的匯報 油建公司于2002年重組改制后,作為*單位在管理體制和運行機制上發(fā)生了一些變化,勞動人事管理和分配制度也隨之有所改變,現(xiàn)將近年來在基層建設中出現(xiàn)的突出問題,以及加強基層建設的對策與措施匯報如下: 一、企業(yè)重組改制后的組織形式、管理體制、運行機制、產(chǎn)權結構方面。 1、目前實行的局、公司、分公司*管理模式,從運行中存在著重復管理的現(xiàn)象,大工程(國家級重點工程)大項目(公司項目部)適合集中管理模式,小工程(川渝地區(qū)分散項目)小項目(各分公司項目部)適合分散管理,介于二者之間的中型工程管理中,出現(xiàn)了兩級項目部管理模式。施工單位分攤管理費較高,管理人員與作業(yè)隊工人數(shù)不成比例,導致工程成本費用增大,建議實行一級項目部管理,減少工程直接成本。 2、在管理體制方面,可以從*管理模式減少為二級管理模式。管理人員集中使用,除生產(chǎn)經(jīng)營,工程管理、技術技安部門外,采用工程項目管理體制,由勞動人事部門動態(tài)管理,外攬工程任務由公司級管理單位對外聯(lián)系,簽訂工程合同,負責勞動人事管理,資金集中使用管理等,各基層單位負責基地生活管理,作業(yè)隊施工前的物資裝備工作,以利于管理和作業(yè)層操作。 3、在運行機制方面,仍然存在機構設置不合理。管理人員和作業(yè)人員職責不到位,獎懲不分明現(xiàn)象。2003年機構調(diào)整以后,機關人員減少,后輔人員仍然沒有減少。作為基層領導要考慮企業(yè)效益的同時,又要考慮職工的切身利益和穩(wěn)定工作。在安排上線人員的同時,兼顧不能上線人員的工作安排,導致人員過剩,工作效率低。而工程施工中又緊缺管理人才和技術工人。建議在后輔單位人員中進行轉(zhuǎn)崗培訓,對外培訓短期合同制技術工人,實行勞動資源動態(tài)管理,以適應當前油氣田建設發(fā)展需要。 4、在產(chǎn)權結構方面,加大對局處二級結構管理。以局級為法人代表,處級為模擬法人代表,對外承攬工程項目。現(xiàn)行的各*單位在川渝地區(qū)各自承攬西南油氣田分公司建設項目,給管理上和操作上帶來不協(xié)調(diào)。公司應根據(jù)各*單位的綜合施工能力安排工程招投標走向和施工項目定位,統(tǒng)一協(xié)調(diào)全公司的工程任務和施工力量。加大對施工設備的更新,多購置油建主打施工設備,少購置非生產(chǎn)用設備,保證固定資產(chǎn)逐年上升。 二、當前運行的勞動人事、分配制度對基層建設所產(chǎn)生的影響。 1、當前運行的勞動工資制度在2003年“五定”基礎上,將傳統(tǒng)的勞動工資制度改為動態(tài)管理(易崗易薪)后,更趨于合理,但仍然存在著一些不可忽視的問題。管理人員中有職稱的年輕同志高于無職稱的老同志,作業(yè)隊一級基層干部轉(zhuǎn)崗到后輔單位后與原崗位工資差別很大,一線工人從工地返回基地后,崗位工資減少幅度較大等,或多或少都影響了部分職工的工作情緒。建議建立效益工資制度,給予工作成績突出者一定的補償。 2、當前運行的組織人事制度較過去有了很大的變化。在干部的聘用、任免上打破了工人與干部的身份。其待遇也隨其身份的改變而改變。這些都有利于調(diào)動管理人員的積極性。但近幾年局內(nèi)一直沒有解決工人崗轉(zhuǎn)到管理崗后的人員招聘問題,致使部分人員的職稱得不到解決,工資待遇受到影響。建議凡是在地方人事部門取得國家認可的職稱*的職工,企業(yè)又聘任其到相應的工作崗位的工作人員,應享受同類職稱的工資待遇。 3、當前運行的分配制度對基層建設產(chǎn)生了很大影響。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是企業(yè)的核心管理層高于作業(yè)層。二是基層單位一線隊種高于后輔單位。從企業(yè)深化改革和企業(yè)發(fā)展的前景看,這些都有利于調(diào)動企業(yè)和個人的積極性,但也存在眼前利益和長遠利益,集體利益和個人利益的沖突,建議實行核心管理層(單位主要領導)年薪制,后輔單位實行工作效率獎勵基金(掛鉤獎- 配套講稿:
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