《人力資源管理》全套課件（清華大學(xué)出版社）

人力資源管理全套課件（清華大學(xué)出版社）,人力資源管理,人力,資源管理,全套,課件,清華大學(xué)出版社 ,第3章 人力資源規(guī)劃,2,學(xué)習(xí)目標(biāo),人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃的分類 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃的程序 人力資源需求的預(yù)測及其方法 人力資源供給的預(yù)測及其方法 人力資源供需的平衡,3,開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理,D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。,4,開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理,近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。,5,開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理,人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，改要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。 人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家，還要麻煩你。” 人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?” 人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大,問題：人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？,6,3.1 人力資源規(guī)劃概述,人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，HRP)又稱人力資源計劃，是指組織為了實現(xiàn)自身的發(fā)展，完成相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對組織的人力資源的供給預(yù)測，制定合理的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置的過程。 (1) 人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行。 (2) 人力資源規(guī)劃應(yīng)包括兩部分，一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。 (3) 人力資源計劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個方面來進行。,3.1.1 人力資源規(guī)劃的含義,人力資源規(guī)劃的三個主要問題 (1)企業(yè)在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么？即企業(yè)需要多少人員？這些人員的構(gòu)成和要求是什么？ (2)企業(yè)在相應(yīng)的時間內(nèi)能得到多少人力資源的供給？這些供給必須與需求的層次和類別相對應(yīng)。 (3)在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么？企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達到人力資源供需的平衡？,8,1按照時間跨度劃分 長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃 2按照層次劃分 總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃,3.1.2 人力資源規(guī)劃的分類,9,1人力資源整體規(guī)劃 人力資源總體規(guī)劃側(cè)重于人力資源總的、概括性的謀略以及有關(guān)重要方針、政策和原則。 闡述在戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)組織對各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架。 闡述與人力資源管理方面的重要方針、政策和原則。 確定人力資源投資的預(yù)算。 2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體實施和人力資源管理具體業(yè)務(wù)的部署。,3.1.3 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,10,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）,11,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）,12,1人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 2人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定 3人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支 4人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義,3.1.4 人力資源規(guī)劃的作用,13,3.2 人力資源規(guī)劃的程序,準(zhǔn)備階段 組織內(nèi)部環(huán)境信息收集 組織外部環(huán)境信息收集,實施與評估階段 人力資源規(guī)劃的實施 對規(guī)劃實施效果的評估,預(yù)測階段 人力資源需求預(yù)測 人力資源供給預(yù)測 比較平衡,制定階段 人力資源管理目標(biāo)制定 人力資源管理政策制定 人力資源規(guī)劃內(nèi)容制定,14,3.2.1 人力資源需求預(yù)測,人力資源需求預(yù)測是指為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的推斷。 影響人力資源需求預(yù)測的因素 社會因素 企業(yè)因素：財務(wù)資源、發(fā)展規(guī)劃、工作負荷、員工流動率、生產(chǎn)規(guī)模,15,人力資源需求預(yù)測的方法,定性預(yù)測法 管理人員判斷法 德爾菲法,人力資源需求 預(yù)測的方法,定量分析預(yù)測法 勞動定額法 成本分析法 趨勢預(yù)測法 回歸分析法,16,德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。 首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測的問題，并將之細分為不同的組成部分。 再從有關(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。 中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。 這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預(yù)測的幅度 。,德爾菲法的介紹,17,德爾菲技術(shù)專家決策術(shù),預(yù)測結(jié)果,18,德爾斐法的實施步驟：,(1)選擇2030名專家，提供預(yù)測背景資料。 (2)設(shè)計調(diào)查表，即將人才結(jié)構(gòu)預(yù)測的各項參數(shù)歸結(jié)為十分明確的問題。 (3)進行第一輪調(diào)查，將調(diào)查表送請專家填寫，對專家的意見采用統(tǒng)計平均法、四分位法及加權(quán)平均值進行綜合處理。 (4)把第一輪處理結(jié)果劃分為若干檔，制成第二輪咨詢表，請專家在第二輪調(diào)查中對咨詢表開列的選擇方案評分。 (5)用總分值及等級和的計算方法對第二輪征詢表進行處理，總分值最高、等級和最低的即為最佳方案，第二輪的結(jié)果使專家們的意見進一步集中了。 (6)根據(jù)第二輪結(jié)果再擬出第三輪咨詢表，第三輪表僅提供3種人才結(jié)構(gòu)比例方案，數(shù)據(jù)處理采用加權(quán)平均法，便可得到滿意的方案。,19,德爾菲法的原則,給專家充分信息，使其能作出判斷 所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題（如不問絕對數(shù)而問相對數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵雇員） 不要求精確 使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題 保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義,20,2、定量分析預(yù)測法 （1） 勞動定額法 勞動定額法是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量進行規(guī)定。 例1:假設(shè)某廠生產(chǎn)一件產(chǎn)品需要0. 25小時，計劃每天要生產(chǎn)3200件產(chǎn)品，每人每天工作8小時，按3%的平均缺勤率計算，那么，該廠需要多少個人? 每天每人生產(chǎn)：80. 25=32(件) 320032=100(人) 100 (1一3%)=104(人) 若企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高，則需添加一個變量 N=W/q(1+R) 式中N人力資源需求總量; W企業(yè)總的任務(wù)量; q企業(yè)該任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn); R人力資源規(guī)劃期間勞動生產(chǎn)率的變動系數(shù)。,21,(2)成本分析法 成本分析法主要是從成本的角度進行人力資源需求的預(yù)測，其公式為 NHR=TB/ (SBNWO) X(la%XT) 式中NHR未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù)量; TB未來一段時間內(nèi)需要的人力資源的預(yù)算總額; S目前企業(yè)員工的平均工資; BN目前企業(yè)員工的平均獎金; W目前企業(yè)員工的平均福利; O目前企業(yè)員工的平均其他支出; a%企業(yè)計劃每個人力資源成本增加的百分數(shù); T未來一段時間的年限。 例3：某公司3年后的人力資源預(yù)算總額是300萬元/月。目前企業(yè)每人的平均工資是2000元/月，平均獎金為500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是 100元/月。公司計劃人力資源成本平均每年增加5%，則公司3年后需要的人力資源總量是多少? NHR=3000000/ (200000500800100) X(15%X3) =768(人),22,(3)比率分析法 比率分析法是通過特殊的關(guān)鍵因素和所需人員數(shù)量之間的一個比率來確定未來人力資源需求的方法。 該方法的主要步驟如下。 根據(jù)需要預(yù)測的人員類別選擇關(guān)鍵因素。 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出關(guān)鍵因素與所需人員數(shù)量之間的比率值。 預(yù)測未來關(guān)鍵因素的可能數(shù)值。 根據(jù)預(yù)測的關(guān)鍵因素數(shù)值和比率值，計算未來需要的人員數(shù)量。 存在著兩個缺陷:一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計;二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別人員需求的差異。,23,(4)回歸分析法 回歸分析法是研究自變量與因變量之間變動關(guān)系的一種數(shù)理統(tǒng)計方法，根據(jù)觀測到的數(shù)據(jù)，通過回歸分析，得到回歸方程，即得到自變量與因變量之間的關(guān)系式。 回歸分析預(yù)測法又可以有一元回歸分析預(yù)測法和多元回歸分析預(yù)測法之分。 運用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進行預(yù)測。 多元回歸預(yù)測法的預(yù)測結(jié)果較為準(zhǔn)確，但使用相當(dāng)復(fù)雜。在實際預(yù)測時，通?？梢越柚谟嬎銠C軟件。 假設(shè)一個學(xué)校對教師的數(shù)量影響最大的因素是學(xué)生的數(shù)量，經(jīng)過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計數(shù)據(jù),24,某學(xué)校學(xué)生數(shù)量與教師數(shù)量統(tǒng)計數(shù)據(jù),設(shè)學(xué)生數(shù)量是X，教師數(shù)量是Y，假設(shè)兩者之間線性相關(guān)，回歸方程為,y=a+bx,則系數(shù)a和b的計算公式分別為,代人本例中得 ： a = -6.32，b = 0.11，則回歸方程為 y = -6.32+0.11X,所以如果預(yù)測未來學(xué)生數(shù)量增長為1000人時，教師的需求量為 Y= -6.32+0.11X1000=103. 68104(人),25,人力資源供給預(yù)測是指未來某一特定時期內(nèi)能夠供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及機構(gòu)進行的估計。,26,外部供給影響因素 本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率 本地區(qū)的人力資源的總體構(gòu)成 宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期 當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r 行業(yè)勞動力市場的供求狀況 職業(yè)市場狀況,供給影響因素,內(nèi)部供給影響因素 現(xiàn)有人力資源的狀況 人員流動的情況 人員質(zhì)量的狀況,27,（1）技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法,28,29,（2）管理人員替換。這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時的進行補充。,人力資源供給預(yù)測的方法,30,管理人員替換法實例,職位：總經(jīng)理 現(xiàn)任：楊東 A/2 年齡：48歲 接替人： 現(xiàn)職：,職位：生產(chǎn)部經(jīng)理 現(xiàn)任：陳 B/2 年齡：45歲 接替人：張軍 B/1 年齡：40歲 現(xiàn)職：生產(chǎn)部副經(jīng)理,職位：營銷部經(jīng)理 現(xiàn)任：肖 A/1 年齡：35歲,職位：財務(wù)部經(jīng)理 現(xiàn)任：錢 B/3 年齡：48歲 接替人：徐 B/2 年齡：38歲 現(xiàn)職：財務(wù)主管,職位：人事部經(jīng)理 現(xiàn)任：王 B/2 年齡：39歲 接替人：秦 B/1 年齡：36歲 現(xiàn)職：人事主管,A：可以晉升 B：需要培訓(xùn) C：不適合該崗位 1：優(yōu) 2：良 3：一般,31,（3）人力資源水池模型。人力資源水池模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。,未來的供給量現(xiàn)有的人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量,32,對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。 對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。,33,水池模型示例,34,（4）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測等事件間隔點上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。,人力資源供給預(yù)測的方法,馬爾可夫模型示例,馬爾可夫模型示例,37,文獻法。 直接調(diào)查。 對應(yīng)聘人員進行分析。,外部人力資源供給預(yù)測的方法,38,3.3 人力資源供需的平衡,1供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配 企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。 第一、進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補那些空缺的職位。 第二、進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。 第三、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。,39,2供給大于需求 第一、企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。 第二、永久性的裁員或者辭退員工。由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。 第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。 第四、凍結(jié)招聘。 第五、縮短員工的工作時間。 第六、對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。,40,3供給小于需求 第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員?？梢怨蛡蛉毜囊部梢怨蛡蚣媛毜模@要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時的。 第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，提高工作效率的方法有很多，例如改進生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。 第三、延長工作時間，讓員工加班加點。 第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。 第五、將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進行外包。,41,案例分析,白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報表，他還是有點頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司5年的人力資源計劃。 其實白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素： 首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。 其次，據(jù)統(tǒng)計，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。 再則，按照即定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%15%，工程技術(shù)人員要增加5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。 有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。,綠色化工公司的人力資源計劃的編制,42,案例分析,事實卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個是婦女，藍領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。 白士鏑還有7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。 此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項應(yīng)變計劃以便應(yīng)付這種快速增長。 思考題 1、白士鏑在編制這計劃時要考慮哪些情況和要素？ 2、他該制訂一項什么樣的招工方案？ 3、在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術(shù)？,綠色化工公司的人力資源計劃的編制,43,復(fù)習(xí)與思考,什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？ 人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？ 人力資源規(guī)劃的程序是什么？ 應(yīng)該如何來預(yù)測人力資源的需求和供給？ 預(yù)測人力資源需求和供給的方法有哪些？ 應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？,