《人力資源管理》全套課件（清華大學(xué)出版社）

人力資源管理全套課件（清華大學(xué)出版社）,人力資源管理,人力,資源管理,全套,課件,清華大學(xué)出版社 1,第4章 人力資源招聘與甄選,4.1 人力資源招聘概述 4.2 人力資源招聘流程與渠道 4.3 人力資源甄選 4.4 錄用與評估,教學(xué) 目標(biāo),通過本章的學(xué)習(xí)，對企業(yè)人力資源招聘與選拔的程序、方法和技巧有基本的理解和掌握； 具備相應(yīng)的人力資源招聘與選拔的知識和實踐能力。,教學(xué) 要求,理解人力資源招聘與選拔的相關(guān)概念及相關(guān)理念； 掌握包括招聘面試、選拔測試、網(wǎng)絡(luò)招聘等人力資源招聘與選拔的一般方法。,3,4.1 人力資源招聘概述,4.1.1 人力資源招聘的含義 招聘，是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和職位分析的要求，通過一定的程序和方法，把具有一定技巧、能力的人吸收到組織空缺的崗位上，以滿足組織的人力資源需求的過程。 2.招聘活動的6R目標(biāo) 恰當(dāng)?shù)臅r間(Right Time) 恰當(dāng)?shù)膩碓?Right Source) 恰當(dāng)?shù)姆秶?Right Area) 恰當(dāng)?shù)某杀?Right Cost) 恰當(dāng)?shù)男畔?Right Information) 恰當(dāng)?shù)娜诉x(Right People),4,4 人力資源招聘的意義 (1) 招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段 (2) 招聘工作影響著人力資源的流動 (3) 招聘工作是企業(yè)樹立社會形象的重要渠道,5,4.1.2 人力資源招聘的原則 1.因事?lián)袢说脑瓌t 所謂因事?lián)袢?，就是員工的選聘應(yīng)以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。 2.能級匹配原則 能級匹配原則要求在招聘中由于人的知識、閱歷、背景、性格及能力等方面存在著差異，人力資源的選擇，應(yīng)量才錄用， “不求最好，但求合適”，要做到人盡其才，用其所長。堅持能級匹配原則可以有效提高人員穩(wěn)定性，減少新員工流失率。 3.用人所長原則 擇優(yōu)是人力資源選擇的根本目的和要求，只有堅持這個原則，才能為組織遴選最合適的人員。,人得其職 職得其人,6,4.德才兼?zhèn)湓瓌t 人才招聘中必須注重應(yīng)聘人員的品德修養(yǎng)，在此基礎(chǔ)上考察應(yīng)聘者的才能，做到以德為先、德才兼?zhèn)洹?5.“寧缺勿濫”原則 可招可不招時盡量不招，可少招可多招時盡量少招。 6.合法原則 人力資源的選擇必須遵守國家的法律、法規(guī)和政策。,7,案例-韋爾奇的伯樂,1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強第一位。 GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職達(dá)18年之久的杰克韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。 千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機(jī)會建功立業(yè)嗎？,8,誰是韋爾奇的伯樂？ 他就是韋爾奇的前任雷吉瓊斯。 雷吉瓊斯花7年的時間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。 1974年，瓊斯擔(dān)任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他57歲，離65歲退休還有8年。 瓊斯一直認(rèn)定，他要找一個與自己風(fēng)格不一樣的、能領(lǐng)導(dǎo)GE公司改革的人。,9,對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準(zhǔn)備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認(rèn)為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供了一個有96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應(yīng)該有的人，那就是負(fù)責(zé)塑料企業(yè)的杰克韋爾奇。 人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到11人，韋爾奇就在其中。 經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。 后來, 經(jīng)過多次面試和各項測試, 不僅瓊斯， GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。,10,4.1.3 影響招聘工作的因素,影響因素,內(nèi)部因素 組織的實力和形象 組織的用人政策 招聘的預(yù)算,外部因素 國家的政策法規(guī) 勞動力市場的狀況 競爭對手的政策 技術(shù)進(jìn)步的狀況,個人因素 求職者的背景 求職者的經(jīng)濟(jì)壓力 求職者的工作經(jīng)驗 求職者的職業(yè)期望,確定招聘 需求,制定招聘 計劃,確定招聘 策略,招聘 實施,11,4.2 人力資源招聘的流程與渠道,需求數(shù)量 工作內(nèi)容 任職資格,招聘 評估,招聘標(biāo)準(zhǔn) 招聘規(guī)模 招聘范圍 招聘預(yù)算,招聘渠道 招聘人員 招聘時間 招聘地點,招募 甄選 錄用,及時性 滿意度 招聘成本 應(yīng)聘比率,人力資源招聘流程,4.2.1 人力資源招聘的流程,12,1.招聘需求分析 明確了空缺職位的數(shù)量、類型和具體要求，企業(yè)才能開始制定招聘計劃。用人部門應(yīng)該和人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際業(yè)務(wù)的變化來確定人員的預(yù)算，并以人力資源規(guī)劃、職位分析為基礎(chǔ)，最終確定職位的空缺情況。 2.制定招聘計劃 包括內(nèi)容：招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘范圍、招聘時間、招聘規(guī)模和招聘預(yù)算等內(nèi)容。 招聘標(biāo)準(zhǔn)：職位說明書，人力資源部門和用人部門溝通 招聘計劃編制出來之后，還應(yīng)有計劃審批的環(huán)節(jié)。,13,招聘規(guī)模,一般企業(yè)通過招聘錄用的“金字塔”來確定招聘規(guī)模。 該模型將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段通過的人數(shù)和參加人數(shù)的比例來確定招聘的規(guī)模。,最終錄用的人數(shù) 參加面試的人數(shù) 參加筆試的人數(shù) 招聘吸引的應(yīng)聘者,14,招聘范圍,企業(yè)在多大的地域范圍內(nèi)進(jìn)行招聘活動，范圍越大，招聘效果越大，但招聘成本也越會增加。招聘范圍應(yīng)該適度。需要考慮的主要因素： 空缺職位的類型 企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r,全球性人才（全球） （高級總經(jīng)理、總裁）,跨國性人才（亞太區(qū)） （資深高級經(jīng)理）,全國性人才（中國） （經(jīng)理、高級技術(shù)人員）,地區(qū)性員工（華北地區(qū)） （專業(yè)技術(shù)人員、一般管理人員）,所在地性員工（本地） （操作地、一般職員）,15,招聘的預(yù)算,人工費用。招聘人員的工資、福利、差旅費和加班費等。 業(yè)務(wù)費用。如電話費、服務(wù)費、資料費、信息服務(wù)費、廣告費和物資及郵資費用等。 一般管理費用。如設(shè)備折舊費、水電費和辦公用具等費用。,16,3.確定招聘策略,(1)招聘渠道的確定：內(nèi)部、外部 (2)招聘人員的確定 招聘人員應(yīng)由人力資源部工作人員、用人單位的負(fù)責(zé)人、專家等共同組成，企業(yè)可視具體招聘職位而定。 招聘人員應(yīng)具備以下4個條件。 良好的品德和個人修養(yǎng); 相關(guān)的專業(yè)知識; 掌握一定的面試技巧; 面試時應(yīng)持公平、公正、客觀的態(tài)度評價所有的應(yīng)聘者。 (3)招聘時間、地點的確定,4.招聘實施,(1)人力資源招募是指企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞綄ふ一蛭齽偃蔚那舐氄咔皝響?yīng)聘的工作過程。 兩項任務(wù)：一是選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息；二是接受應(yīng)聘者的咨詢，收集求職材料。 (2)人力資源甄選是指采用科學(xué)的方法，對應(yīng)聘人員的知識、能力、個性特征、品質(zhì)和動機(jī)等進(jìn)行全面了解，從中選出最符合空缺崗位要求的人選的過程。 一般要經(jīng)過初步篩選、甄選測試、面試和背景調(diào)查、體格和體能檢查以及錄用決策等環(huán)節(jié)。 (3)人力資源錄用。根據(jù)錄用決策的結(jié)果，通知錄用人員報到，安排上崗前的培訓(xùn)，簽訂勞動合同或聘任合同，并安排一定期限的試用期對錄用人員進(jìn)行實際考察。,5. 招聘評估,招聘評估是指企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對招聘活動的過程及結(jié)果進(jìn)行檢查和評定，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，在此基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)招聘方式，提升招聘效率的過程。 招聘成本評估和投資收益評估兩個方面。,19,1. 內(nèi)部招聘 內(nèi)部招聘就是從企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的員工中選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位，這實際上是企業(yè)內(nèi)部的一種人員調(diào)整。 企業(yè)內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于企業(yè)外部招聘，尤其對于高級職位或重要職位。 (1) 內(nèi)部招聘適用的條件 企業(yè)內(nèi)有充足的人力資源儲備。內(nèi)部的人力資源質(zhì)量能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要。要有完善的內(nèi)部選拔機(jī)制。公平、公正的內(nèi)部招聘機(jī)制可以幫助企業(yè)選拔出符合實際需要的員工，激發(fā)現(xiàn)有員工的工作積極性。,4.2.2 招聘的渠道和方法,(2) 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 可以調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)中現(xiàn)有人員的工作積極性，同時也加速人員的崗位適應(yīng)性，簡化了程序，減少了招聘、錄用時的人力、財力等資源支出，也縮短了培訓(xùn)期，減少了培訓(xùn)費用。 內(nèi)部招聘可以節(jié)省時間和成本。 內(nèi)部招聘的員工相對更加可靠。 內(nèi)部招聘有助于提高效率。 內(nèi)部招聘有利于激勵員工。 (3) 內(nèi)部招聘的的不足之處 容易“近親繁殖”，不利于企業(yè)的內(nèi)部競爭和長期發(fā)展。 可能影響團(tuán)結(jié)，甚至因為競爭和其他員工產(chǎn)生矛盾。 不利于創(chuàng)新，容易產(chǎn)生“群體思維”“長官意志”現(xiàn)象。 可能因領(lǐng)導(dǎo)好惡而導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，也可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生企業(yè)中的“小幫派”“小團(tuán)體”，進(jìn)而削弱企業(yè)效能。,21,（4 ）內(nèi)部招聘的主要方法,內(nèi)部晉升和崗位輪換。 內(nèi)部推薦 人才庫和繼任計劃 工作告示法 通過布告欄、內(nèi)部報刊、內(nèi)部網(wǎng)站等渠道公布招聘信息。,2. 外部招聘 外部招聘是從企業(yè)外部獲得所需的人員。 (1) 外部招聘適用的條件 企業(yè)為了獲取內(nèi)部員工不具備的技術(shù)、技能等。 企業(yè)出現(xiàn)職位空缺，內(nèi)部員工數(shù)量不足，需要盡快補充。 企業(yè)需要能夠提供新思想、新觀念的創(chuàng)新型員工。 企業(yè)為了建立自己的人才庫。 和競爭對手競爭一些具有特殊性、戰(zhàn)略性的人才。,(2) 外部招聘的優(yōu)勢 可為企業(yè)帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性。 外部招聘比內(nèi)部培養(yǎng)更快捷、更廉價、更高效。 外部招聘受現(xiàn)有企業(yè)人際關(guān)系的影響相對較小。 (3)外部招聘的不足 人才的獲取成本高。 外部招聘的人員可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，不能適應(yīng)該職務(wù)或無法融入企業(yè)文化之中。 新員工需要較長時間的適應(yīng)和調(diào)整。 可能導(dǎo)致內(nèi)部未被選拔人員士氣低落，挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突。 可能使企業(yè)淪為外聘員工的“跳板”，甚至?xí)孤镀髽I(yè)的一些商業(yè)機(jī)密等,24,（4） 外部招聘的方式： 1)廣告招聘 2)人才招聘會 一類是專場招聘會，專場招聘會是企業(yè)面向特定群體或者需要招聘大量人員而舉辦的；另一類是非專場招聘會，這類招聘會往往是由某些中介機(jī)構(gòu)企業(yè)(如人才交流中心等)及用人單位參加的招聘會。 3)校園招聘 4)獵頭公司 5)網(wǎng)絡(luò)招聘,25,各種廣告媒體的選擇,26,1. 校園招聘的概念 校園招聘通常指企業(yè)直接從應(yīng)屆本科生(包括專科生)、碩士研究生和博士研究生中招聘企業(yè)所需的人才。大專院校和各類職業(yè)學(xué)校日益成為各用人單位招聘足夠數(shù)量的高素質(zhì)人才的廣闊市場。在校園招聘的過程中，大型企業(yè)可以通過舉辦大型專場招聘會的方式進(jìn)行招聘，而一般企業(yè)會選擇校園廣播、網(wǎng)絡(luò)、公告欄或?qū)W院推薦等方式進(jìn)行招聘。 2. 校園招聘的方式 (1) 企業(yè)直接派出招聘人員到校園去公開招聘。大型企業(yè)可以通過舉辦大型專場招聘會的方式進(jìn)行招聘，而一般企業(yè)會選擇校園廣播、網(wǎng)絡(luò)、公告欄或?qū)W院推薦等方式進(jìn)行招聘。 (2) 由企業(yè)有針對性地邀請部分大學(xué)生在畢業(yè)前(大約前半年的時間)到企業(yè)實習(xí)，參加企業(yè)的部分工作，由企業(yè)的部門主管直接進(jìn)行考察，了解學(xué)生的能力、素質(zhì)以及實際操作能力等。這種考察實地進(jìn)行，收集的信息較全面。,校 園 招 聘,27,3. 校園招聘的流程（以第一種為例） (1) 準(zhǔn)備工作。 (2) 準(zhǔn)備面試題。 (3) 確定校園招聘的時間和地點。 (4) 在校園內(nèi)提前進(jìn)行企業(yè)招聘的宣傳，盡量吸引優(yōu)秀的畢業(yè)生到招聘現(xiàn)場。 (5) 進(jìn)行現(xiàn)場演示，介紹公司的歷史、文化、發(fā)展前景以及人力資源管理的概況，特別是員工薪資福利概況和培訓(xùn)發(fā)展概況。 (6) 請應(yīng)聘者遞交簡歷，或填寫求職申請表。 (7) 對簡歷進(jìn)行初步篩選，通知并組織面試。 (8) 向?qū)W校相關(guān)部門和老師了解應(yīng)聘學(xué)生的在校表現(xiàn)。 (9) 初步?jīng)Q策。,28,4. 校園招聘的優(yōu)缺點 校園招聘的優(yōu)點： (1) 針對性強。 (2) 選擇面大，選擇層次是立體的，適宜進(jìn)行戰(zhàn)略性的人才選擇和儲備部分優(yōu)秀人才。 (3)校園招聘的人才比較單純，像一塊璞玉，可以雕琢成各種精美的玉器。 校園招聘的缺點： (1)招聘受時間的限制，一般一年只能招聘一次，當(dāng)企業(yè)急需人才時，這種方法難以滿足。 (2)由于畢業(yè)生缺乏實踐環(huán)節(jié)的培養(yǎng)，需要經(jīng)過一定的培訓(xùn)才能真正發(fā)揮作用。 (3)由于學(xué)生常有眼高手低、對工作期望值過高的缺點，因此，一年內(nèi)跳槽的概率高，造成招聘成本高。,29,獵頭公司,獵頭公司是指為組織尋找高級人才的服務(wù)機(jī)構(gòu)。 獵頭公司一方面為組織搜尋有經(jīng)驗和特殊才能的高級人才信息，另一方面也為各類高級人才尋找合適的工作。 獵頭公司一般都擁有自己的人才數(shù)據(jù)庫，他們掌握求職和招聘的信息，熟悉各類組織對特殊人才的需求，因此，利用獵頭公司進(jìn)行招聘的成功率較高。 獵頭公司在接受客戶委托以后主動接觸候選人，對候選人進(jìn)行面談或其他方式的測評，并通過各種途徑對候選人進(jìn)行背景調(diào)查，向客戶提供候選人的評價報告。 獵頭公司主要是為企業(yè)服務(wù)的，無論企業(yè)最終是否聘用獵頭公司所提供的候選人，企業(yè)均需支付相應(yīng)的費用。獵頭公司的收費通常能達(dá)到所推薦人才年薪的20%一30%。 獵頭公司在中國還是一個新興的行業(yè)，還有許多地方需要進(jìn)一步規(guī)范和完善。,網(wǎng)絡(luò)招聘, 專業(yè)招聘網(wǎng)站。 搜索網(wǎng)上人才庫。人才招聘網(wǎng)絡(luò)上的簡歷庫能夠提供大量的求職者信息。因此，不通過發(fā)布招聘廣告而直接搜索網(wǎng)絡(luò)上的簡歷庫，成為招聘單位檢索感興趣的候選人的一種非常有效的方法。 企業(yè)網(wǎng)站的招聘專欄。,31,內(nèi)部招聘還是外部招聘？,C化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥。隨著涉足領(lǐng)域的拓寬和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，C集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是最近老總卻陷入煩惱中。公司準(zhǔn)備投資一項新的業(yè)務(wù)，已經(jīng)通過論證準(zhǔn)備上馬了，為了這項業(yè)務(wù)能夠順利開展，需要招聘一位能干并且認(rèn)同本公司企業(yè)文化的事業(yè)部總經(jīng)理。但是幾位高層在事業(yè)部總經(jīng)理的人選上產(chǎn)生了很大的分歧。 一種觀點認(rèn)為應(yīng)該從公司內(nèi)部進(jìn)行選拔，這樣可以降低招聘成本并可以提高招聘的效率，而且經(jīng)過長期的磨合，員工與企業(yè)在同一個目標(biāo)基礎(chǔ)上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認(rèn)同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。因此，內(nèi)部選拔的風(fēng)險比較小，信度比較高。他們極力舉薦公司內(nèi)部的得力干將小王。,32,另一種觀點則認(rèn)為，外部人才挑選的余地要比企業(yè)內(nèi)部大得多，能招聘到更多優(yōu)秀人才，包括特殊領(lǐng)域的專才和稀缺的復(fù)合型人才，可以為企業(yè)節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費用。同時外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時可借機(jī)樹立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業(yè)不同的經(jīng)驗、理念、方法以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進(jìn)，避免了近親繁殖帶來的弊端。他們推薦應(yīng)該選擇熟悉該業(yè)務(wù)的小李，大家各執(zhí)己見，誰也不能說服對方，最后還是需要老總來拍板。 那么，究竟哪一種選擇更好呢？C化學(xué)有限公司的老總陷入了沉思之中。,33,案例：甄選小故事,有一個農(nóng)場，因捕鼠科科長離職而造成場內(nèi)鼠患成災(zāi)，農(nóng)場總經(jīng)理命令人力資源部經(jīng)理，五天之內(nèi)要給我招一個捕鼠科科長回來，否則你也給我走人。 人力資源部經(jīng)理接到這個指示后，回去趕緊就寫了一張小紅紙條，貼在了農(nóng)場的大門口，上面這樣寫道：“本農(nóng)場欲招捕鼠科科長一位，待遇優(yōu)，福利好，有意者請來面試?！?第二天，農(nóng)場門口來了這么七位應(yīng)聘者雞、鴨、羊、狗、豬、貓、貓頭鷹。好，現(xiàn)在開始篩選。 第一輪篩選是學(xué)歷篩選。雞、鴨都是著名高校的優(yōu)秀畢業(yè)生，當(dāng)然過關(guān)；羊和狗是大專畢業(yè)，也過關(guān)；貓和貓頭鷹是高中畢業(yè)，人力資源部經(jīng)理皺了皺眉頭，也過關(guān)了，結(jié)果，第一關(guān)淘汰下來只有一位，那就是只讀到小學(xué)二年級的豬先生。 第二輪是筆試。這當(dāng)然難不倒大學(xué)本科畢業(yè)的雞和鴨；羊因為平時勤勉，也勉強過關(guān)了；狗呢，上學(xué)的時候不太認(rèn)真，碰到這些題目是些為難，可是它在這么短短的一會兒時間內(nèi)，已經(jīng)給主考官鞠了六個躬，點了九次頭，所以也過關(guān)了；貓頭鷹本來是不會做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄過了關(guān)。只有貓因為堅持原則，不會做就是不會做，所以，這一輪被淘汰的只有貓一個人。,34,第三輪是答辯，總經(jīng)理、農(nóng)場場主和人力資源部經(jīng)理三個人坐在那里，應(yīng)聘者一個接一個的進(jìn)來。第一個是雞，它一進(jìn)來就說：“我在學(xué)校時是學(xué)捕鼠專業(yè)的，曾經(jīng)就如何掌握鼠的習(xí)性與行動方式寫過一篇著作?！比齻€人一碰頭，這個好，留下了。 第二個進(jìn)來的是鴨，它說：“我沒有發(fā)表過什么著作，但是在大學(xué)期間，我一共發(fā)表了18篇有關(guān)鼠的論文，對于鼠的各個種類，我是了若指掌?！边@個也不錯，也留下了。 第三個進(jìn)來的是羊，羊說：“我沒有那么高的學(xué)歷，也沒有發(fā)表過什么論文、著作。但是我有一顆持之以恒的心和堅硬的蹄子。你們只要幫我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高舉著我的前蹄，看到有老鼠出來我就踩下去，十次當(dāng)中應(yīng)該會有兩三次可以踩死，只要我堅持下去，相信有一天我會消滅老鼠的！”三個主考官被羊的這種精神感動了，于是也錄取了。 第四個進(jìn)來的是狗，狗一進(jìn)來就點頭哈腰地說：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分優(yōu)秀的成功人士”一頓馬屁狂拍，三個人被拍得暈暈乎乎的，最終也錄用了。 最后一個是貓頭鷹，沒有高學(xué)歷，沒有什么論文著作，唯一的成績就是從事捕鼠一年多來抓了五六百只的田鼠，但是又不會拍馬屁，又長得惡形惡臉的，一點都不討人喜歡，所以就被淘汰了。 至此，整個招聘活動結(jié)束了，大家可以看到的是，真正會捕鼠的像貓、貓頭鷹，都被淘汰了。這個招聘是結(jié)束了，但是結(jié)果呢？當(dāng)然是失敗的,35,為什么會導(dǎo)致這個失敗的結(jié)果呢？,原因就是單純的以學(xué)歷、以外在的東西來招聘，而忽略了招聘的本質(zhì)是什么？我們在選擇一個人的時候，常常都會不經(jīng)意的陷入學(xué)歷、外表等誤區(qū)，其實人的素質(zhì)能力絕大部分是隱藏性的，從外表可以看出來的僅僅是冰山的一角，大部分的東西還是在水面以下的。 我們在招聘之前應(yīng)該做得是我們所需要什么樣的人？它們應(yīng)該具備什么樣的能力、素質(zhì)？如何在甄選的過程中去辨別這些能力？我們應(yīng)當(dāng)通過什么樣的渠道去搜尋這樣的人才？把這些事情都做好了以后，才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。,4.3.1 人力資源甄選的含義 人力資源甄選，即人力資源選拔，是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，對應(yīng)聘人員的知識、能力、個性特征、品質(zhì)和動機(jī)等進(jìn)行全面了解，從中選出最符合空缺崗位要求的人選的過程。,4.3 人力資源甄選,由人力資源部門和用人部門共同完成 首先，對求職者的求職材料進(jìn)行審核。根據(jù)錄用標(biāo)準(zhǔn)，排除明顯不合適的人選，確定需要進(jìn)一步面試的人選，并發(fā)出面試通知。 其次，按照預(yù)定的筆試或面試流程和方案對應(yīng)試者進(jìn)行一系列的遴選測試，選出最合適的人選。 最后，將篩選結(jié)果送交用人部門和主管部門進(jìn)行審核決定是否錄用。,4.3.2 人力資源甄選的程序,4.3.3 人力資源甄選的方法,1.心理測試 心理測試是指運用心理學(xué)的相關(guān)理論和方法，通過科學(xué)、客觀、標(biāo)準(zhǔn)的測量手段對應(yīng)聘者的智力水平和個性特征進(jìn)行測量、分析、評價，據(jù)以預(yù)測被測試者與擬任職位的符合程度，以達(dá)到甄選的目的。,39,測試的信度與效度,測試的信度 信度是指測試結(jié)果的可靠性和一致性的程度，也就是說，用同樣的測試方式或者類似的測試方式，在不同的時間對同一個人進(jìn)行測試的結(jié)果一致的程度。 信度可靠性 影響因素：被測試者、主測者、測試內(nèi)容、測試情景、其他 測試的效度 效度也叫有效性或正確性，是指測試方法測量出的所需要測量內(nèi)容的程度，也就是說，它在多大程度上能測量出要測的內(nèi)容。 效度有效性 影響因素：測試組成、測試實施、被測試者反應(yīng),40,使用心理測驗應(yīng)注意的問題 個體的心理活動和心理特征是很難用直接測量的手段來度量的，我們只有通過對心理特征的外顯結(jié)果行為進(jìn)行測量，才能推知個體內(nèi)部的心理活動狀態(tài)和心理特征。因此，心理測量的對象實際上是行為樣本，而不是心理狀態(tài)。 人的心理復(fù)雜多端，對其產(chǎn)生影響的變量很多，因此對心理測驗的結(jié)果需要結(jié)合受試者的文化、職業(yè)、地位、家庭等多種因素，作出更為合理的解釋。 心理測驗需要由受過心理測驗培訓(xùn)，取得測驗資格的人來主持測試和解釋。 為了保證測驗的信度和效度，還需要對心理測驗的內(nèi)容進(jìn)行保密，這是心理測驗的一個重要原則。,41,（1）能力測試 能力是指個人順利完成某種活動所必備的心理特征和知識技能等素質(zhì)。能力測試用于衡量應(yīng)聘者是否具備完成職位職責(zé)所要求的能力。兩種功能：診斷功能和預(yù)測功能。 認(rèn)知能力測試 一般能力測試即智力測試。一般能力包括思維能力、想象能力、語言能力、推理能力、判斷能力和協(xié)調(diào)能力等。一般通過詞匯、相似、相反、算術(shù)計算和推理等類型的問題進(jìn)行評價。 能力傾向測試。能力傾向測試是測定被測試者從事某種特殊工作所具備的能力的一種心理測試。人才選拔中的能力傾向測試主要包括語言理解能力、數(shù)量關(guān)系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度和準(zhǔn)確性等。 運動和身體能力,42,（2）職業(yè)興趣測試 職業(yè)興趣測試可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。 一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，二者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。,43,（3）人格測試 人格測試也稱個性測試，人格測試的目的是為了了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。人格是由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機(jī)、價值觀與社會態(tài)度等。 計算機(jī)測試法。 問卷法。采用問卷測驗法是一種實用、方便、高效的測試人格的方法。主要形式有卡特爾16PF個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達(dá)個性問卷等。 投射技術(shù)。投射技術(shù)是指把那些無意義的模糊的和不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測試者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測試者看到、聽到或想到什么。,2.成就測試,成就測試又稱為熟練性測試或?qū)W績測驗，它通常是對人員在接受了一定的教育或訓(xùn)練之后而進(jìn)行的測試，測試目的是考察人員在多大程度上掌握了那些對于從事某種具體的工作而言非常重要的知識或技能。 (1) 知識測試 知識測試就是通常所說的考試，它所要考察的是一個人在一定的領(lǐng)域中掌握知識的廣度和深度情況?？梢詣澐譃榫C合知識測試、專業(yè)知識測試、外語測試等各種不同類型。 (2) 工作樣本測試 所謂工作樣本測試，就是通過模擬實際工作的一部分或全部環(huán)境，讓求職者實地完成某些具體的工作任務(wù)的一種測試方法。,工作樣本測試的基本操作程序是，在職位分析的基礎(chǔ)上，挑選幾項對于完成該職位的工作最為關(guān)鍵的部分工作任務(wù)甚至是全部工作任務(wù)，讓求職者動手來完成。在操作的過程中，會有一位觀察員監(jiān)控被測試者對每項任務(wù)的執(zhí)行情況，在一張清單上詳細(xì)記錄被測試者在實際執(zhí)行任務(wù)中的表現(xiàn)，并且對被測試者能否勝任某一職位作出最終評價。 優(yōu)點：測試所要求的行為與實際工作所要求的行為之間具有高度的一致性，它和工作績效之間存在直接且明顯的聯(lián)系，所以這種測試工具的效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度和內(nèi)容效度都很高。 缺點： 第一，由于工作樣本測試是專門針對特定職位設(shè)計的，因此它的普遍適用性很低，只能針對不同的職位來開發(fā)不同的測試；第二，由于要針對每一種職位設(shè)計新的測試，而且這種測試的模式是非標(biāo)準(zhǔn)化的，所以它的開發(fā)成本相對較高。,46,3. 面試,面試是指被測試者口頭回答面試者的提問，以便了解被測試者的心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。,47,(1)工作興趣。如申請工作的動機(jī)、對該職位的了解程度、現(xiàn)具備哪些資格條件等等。 (2)當(dāng)前的工作狀況。如現(xiàn)在的職務(wù);為什么申請新的工作;如果被錄用，何時能到崗。 (3)工作經(jīng)歷。如最近的工作單位、地點、職務(wù)和職責(zé)等;曾經(jīng)在哪些公司擔(dān)任過何職、主要職責(zé)、待遇、離職的原因等。 (4)教育背景。如接受過何種教育、培訓(xùn)等。 (5)特長愛好。 (6)個人問題。如是否喜歡出差、自己的優(yōu)缺點等。,(1) 面試的主要內(nèi)容,48,(2) 面試的類型,面試類型,結(jié)構(gòu)化面試,半結(jié)構(gòu)化面試,含 義,結(jié)構(gòu)化面試的主要特點就是按同樣的順序?qū)ν宦毼坏暮蜻x人提出同樣的一系列問題，并按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)評分,將結(jié)構(gòu)化面議和非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)合起來運用，即應(yīng)試者回答同樣的問題，但同時根據(jù)他們的回答情況作進(jìn)步提問，以求更加深入、細(xì)致地了解應(yīng)試者。,非結(jié)構(gòu)化面試,非結(jié)構(gòu)化面試是指根據(jù)實際情況隨機(jī)進(jìn)行提問的面試。面試時由考官根據(jù)具體情況隨時提問，再根據(jù)應(yīng)試者對問題的反應(yīng)，考查他們是否具備某一職務(wù)的任職條件。,根據(jù)面試結(jié)構(gòu)化程度劃分,49,面試類型,個人面試,含 義,一對一的面試多用于較小規(guī)模的組織或招聘較低職位員工時采用，有時也用于人員初選，另外當(dāng)公司總經(jīng)理對人員進(jìn)行最后錄用決策時也常采用這種方式。 主試團(tuán)面試是由2-5個主考人組成主試團(tuán)，分別對每個應(yīng)聘者進(jìn)行面試。采取這種方式時，主試團(tuán)成員需要進(jìn)行角色分配，各自扮演不向的角色并相互配合。,小組面試,小組面試是多人對多人的面試。當(dāng)一個職位的應(yīng)聘人員較多時，為了節(jié)省時間，將多個應(yīng)試者組成一組，由數(shù)個面試考官依次輪流提問，著重考察應(yīng)試者的個性和協(xié)調(diào)性，可提高面試結(jié)果的準(zhǔn)確性。,按面試組織方式劃分,50,面試類型,行為面試,含 義,行為性面試就是對職位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進(jìn)行清晰地界定，然后在應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷中探測與這些關(guān)鍵勝任特質(zhì)有關(guān)的行為，對應(yīng)聘者做出評價。 面試時要不斷地盯著應(yīng)聘者的過去行為表現(xiàn)。面試考官可以根據(jù)應(yīng)聘者過去干的事情，能預(yù)見他到公司后會干得怎樣。,壓力面試,壓力面試，是指考官故意制造緊張的氣氛，以了解應(yīng)試者在有外界壓力的環(huán)境下的反應(yīng)，考官會問一些比較讓應(yīng)試者難堪的問題或者針對應(yīng)試者不愿回答的某一問題做一連串的發(fā)問，直到應(yīng)試者無法回答。 這種辦法主要考察應(yīng)試者的靈活應(yīng)變能力、情緒控制能力及心理素質(zhì)。,按面試的壓力大小劃分,51,與行為有關(guān)的問法 舉一個當(dāng)你的例子。 講述一下你的具體例子。 你有過的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷。,與行為無關(guān)的問法 你對有何看法？ 如果你會怎樣做？ 。如果是你，你也許會怎樣做？”,假設(shè)：一個人的過去行為最能預(yù)示其未來的行為 提出的問題應(yīng)該讓應(yīng)聘者必須用其言行實例來回答,避免提出引導(dǎo)性的問題,抓住與過去行為有關(guān)的問題提問,與行為有關(guān)的回答一定要包括背景、行動以及行動的結(jié)果,52,STAR法則 STAR法則是情境(situation)、任務(wù)(task)、行動(action)、結(jié)果(result)四項的縮寫。STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關(guān)的具體信息和能力。STAR法則比起傳統(tǒng)的面試手法來說，可以更精確地預(yù)測面試者未來的工作表現(xiàn)。 具體含義是: Situation: 了解應(yīng)聘者所述業(yè)績是在一個什么樣的背景下發(fā)生的。 Task:應(yīng)聘者完成了哪些工作任務(wù)，每項任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣。 Action:應(yīng)聘者采用了什么行動方式 Result: 結(jié)果怎樣，在這樣的情況下你學(xué)習(xí)到了什么。 簡而言之，STAR法則，就是一種講述自己故事的方式。不管是什么，合理熟練運用此法則，可以輕松的對面試官描述事物的邏輯方式，表現(xiàn)出自己分析闡述問題的清晰性、條理性和邏輯性。,53,（1）面試準(zhǔn)備 選擇和培訓(xùn)面試考官 了解需求崗位的要求 閱讀和研究應(yīng)聘者材料 設(shè)計面試流程 設(shè)計面試評價表 約定面試時間、準(zhǔn)備面試場地 （2）面試的開始階段：建立和諧氣氛 寒暄、問候、微笑、玩笑或讓對方作簡單自我介紹。 （3）正式面試階段。 （4）面試的評價反饋階段。,(3)面試的過程,54,少說，多聽。在面試的過程中，面試者講話的時間應(yīng)該不超過30%，在這段時間內(nèi)，面試者可以向被面試者提問，了解被面試者的工作經(jīng)歷與能力，澄清某些疑問，向被面試者提供關(guān)于組織和職位的信息，回答被面試者提出的問題。 善于聽取要點。 及時總結(jié)和確認(rèn)。 排除各種干擾。 不帶個人偏見。 傾聽并注意思考。有效的傾聽者絕不是在聽的時候只使用自己的耳朵，而是同時在進(jìn)行思考?？茖W(xué)研究表明，人的思考速度大約是每分鐘400個字，而說話的速度則是每分鐘150個字。,(4)面試的技巧,(2)積極有效地傾聽,(1)抓住與過去行為有關(guān)的問題提問,55,在非語言信息溝通中要把握好眼神、手勢與姿態(tài)語言，并結(jié)合到具體的環(huán)境中，考慮這些手勢和姿態(tài)表達(dá)了什么樣的意義。 適當(dāng)?shù)难凵窠佑|，很直截了當(dāng)?shù)乜粗鴳?yīng)聘者；身子往前傾，表示我尊重你，我在聽；適當(dāng)點頭且微笑，表示真心贊許；手心向上，表示鼓勵他繼續(xù)講；手心向下按壓，暗示他停下來。 考官的手勢應(yīng)當(dāng)隨意、輕松、自然。 最忌諱的是雙手抱著，放在胸前，表示我拒絕你。,(3)注意非言語信息,56,4. 評價中心測試（Assessment Center） 評價中心測試是指根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，從而用多種評價技術(shù)和手段來測試其心理素質(zhì)和潛在能力的一系列方法。 評價中心測試是一種甄選和評價高級人才，尤其是中高層管理人員的綜合性人才測評技術(shù)。,57,人才測評中心的功能： （1）它可用于招聘，可在一批申請者中有選擇地招聘合格的人。但這方法較費時而成本偏高，所以在此種場合用得不多，即使使用，也常是先用傳統(tǒng)的筆試進(jìn)行初選，再對少數(shù)通過初選者作精選。 （2）也可用于早期鑒別有潛能的人才，也就是發(fā)掘有希望的“好苗子”。評估不僅可用于管理崗位，也可用于工程技術(shù)及銷售崗位。 （3）此法還可用于合理的職務(wù)委派，但因為它較適于對擔(dān)任總體管理而非職能專業(yè)崗位人選的物色，所以用于一般職務(wù)委派并不多見。它最適用并用得最多的，是對領(lǐng)導(dǎo)已提名晉升的人作最后核查。 （4）此法不僅可用于發(fā)現(xiàn)員工與所任、崗位要求的差距，從而對癥下藥地進(jìn)行培訓(xùn)，而且其活動本身就具有培訓(xùn)功能，通過向被評估者反饋考評結(jié)果及被評估者自我評估與相互評估，使他們能認(rèn)識自身不足，明確努力方向。,58,評價中心測評法的優(yōu)缺點 評價中心測試的優(yōu)點 第一，可靠性。評價中心測試綜合使用了多種測評技術(shù)，如心理測驗、能力測驗、面試等，并由多個評價者進(jìn)行評價。 第二，動態(tài)性。將被評價者置于動態(tài)的模擬工作情景中，不斷對被評價者發(fā)出各種隨機(jī)變化的信息，要求被評價者在一定時間和一定情景壓力下作出決策，在動態(tài)環(huán)境中充分展示自己的能力和素質(zhì)。 第三，現(xiàn)實性。 第四，客觀性。評價中心法所采取的手段很多是真實情景的模擬，被評價者的活動都與擬任的工作崗位有關(guān)，被評價者的表現(xiàn)比較接近于真實情況，被評價人作偽的可能性極低。 評價中心測試的缺點 第一，成本較高。 第二，主觀程度較強。 第三，實施較為困難。,評價中心測試的主要形式,(1) 文件筐測驗 文件筐測驗是一種針對管理職位實施的測試方法，模擬了管理人員日常進(jìn)行的公文處理情景，設(shè)計出一系列管理者所處真實環(huán)境中需要處理的各類文件，如通知、報告、請示、來信等，要求被測試者扮演某一管理人員的角色，并在規(guī)定的時間內(nèi)處理來自企業(yè)內(nèi)部上下左右的各類公文材料。 這種測評方法具有較高的信度和效度，可以考察被測試者的計劃、組織、判斷、分析、決策和文字能力。 (2) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論就是把幾個應(yīng)聘者組成一個小組(一般來說是67人)，給他們一個議題，事先并不指定主持人，讓他們在規(guī)定的時間內(nèi)展開討論以解決這個問題，給出一個決策。 實施過程中，招聘方不布置會議議程，不提出具體要求，不參加討論，主試人只是觀察和評估被試者在討論中的表現(xiàn)。 被試者根據(jù)主試人提出的真實或假設(shè)的材料，如有關(guān)文件、資料、會議記錄、統(tǒng)計報表等，就某一指定題目進(jìn)行自由討論，如業(yè)務(wù)問題、財務(wù)問題或人事安排問題，或社會熱點問題等。最后要求小組能形成一致意見，并以書面形式匯報。,(3) 角色扮演 角色扮演是一種比較復(fù)雜的測評方法，它再現(xiàn)了企業(yè)中的真實情景，要求被測評者扮演一定的角色，模擬實際工作情景中的一些活動。通過對被測試者在不同角色情景中表現(xiàn)出來的行為的觀察和記錄，評價被測試者在模擬情景中的行為表現(xiàn)與企業(yè)預(yù)期的行為模式和職位的要求之間是否吻合。 這種方法主要用于評價被測試者的人際關(guān)系處理能力、應(yīng)變能力、情緒的穩(wěn)定程度和控制能力以及處理各種問題的方法和技巧。 管理游戲 演講 案例分析,61,4.4 錄用與評估,4.4.1 錄用的程序 1. 錄用決策 在許多企業(yè)中，錄用決策一般是由人力資源管理部門具體負(fù)責(zé)決定，他們常常為用人部門提供經(jīng)過篩選的候選人名單，由用人部門最終作出錄用決策。 在作錄用決策時，首先應(yīng)該考慮能崗匹配，最合適的就是最好的，而最好的不一定是最合適的。 還要注意以下幾點：一是要系統(tǒng)化地對候選人的勝任素質(zhì)進(jìn)行評估和比較。二是錄用標(biāo)準(zhǔn)不要設(shè)得太高、太全，錄用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)崗位的要求有所側(cè)重。三是初步錄用的人選名單要多于實際錄用的人數(shù)。,62,4.4 錄用與評估,2 背景調(diào)查 1)調(diào)查的內(nèi)容 (1)應(yīng)聘資料的真實性。如學(xué)歷的真實性、資格證書的有效性。 (2)工作經(jīng)歷的相關(guān)性。側(cè)重了解工作時間、擔(dān)任職位和承擔(dān)的主要職責(zé)、工作變動情況、薪酬水平、與工作說明書要求相關(guān)的工作經(jīng)驗、技能和業(yè)績等問題。 (3)人際關(guān)系的客觀性。了解求職者如何處理在工作過程中與上級、下級、同級和客戶等的關(guān)系，是否善于與人溝通，為人是否誠信，是否善于團(tuán)隊合作等。 2)調(diào)查的方法。主要是通過電話、暗訪、信件等方式進(jìn)行。 3)調(diào)查的實施。可以委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，提出需要調(diào)查的項目和時限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部門操作，要求相關(guān)的組織協(xié)助調(diào)查，例如:被調(diào)查人所在的學(xué)校、以前和當(dāng)前的任職單位、檔案管理部門等。,63,4.4 錄用與評估,3. 健康檢查 確定求職者是否符合崗位的身體要求。 建立求職者的健康記錄，為未來的保險或員工的賠償要求提供依據(jù)。 降低缺勤率和事故，發(fā)現(xiàn)員工可能不知道的傳染性疾病。 體檢資料還可以用于研究員工的某些體力、能力特性是否與績效水平相聯(lián)系。,64,4.4 錄用與評估,4. 正式錄用 (1) 通知應(yīng)聘者 錄用通知一般要以信函的方式及時發(fā)出，在錄用通知書中，要說明報到的起止時間、報到的地點以及報到的程序等內(nèi)容，同時對被錄用者表示歡迎。辭謝通知可以用信函的方式，也可以通過電話的方式。 (2) 錄用面談 (3) 簽訂勞動合同,65,錄用通知示例 尊敬的先生/女士: 在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。接受該崗位的工作意味著您應(yīng)該完成下列的工作職責(zé) ，并對 負(fù)責(zé)。您的基本工資將是每月 元。 我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機(jī)會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。我們很希望您能在 月 日之前答復(fù)我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復(fù)。 人力資源部 年 月 日,66,人員辭謝信示例 尊敬的 先生/女士: 十分感謝您對我們公司 職位的興趣。您在應(yīng)聘中的良好表現(xiàn)，給我們留下深刻的印象。但是由于名額有限，這次我們只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料備案，并會保留半年。 一旦有了新的職位空缺，我們會優(yōu)先考慮您。 希望您能夠理解我們的決定，并再次感謝您對我們公司的信任和支持! 此致 人力資源部 年 月 日,67,4.4 錄用與評估,4.4.2 招聘評估 1. 成本效益評估 招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進(jìn)行調(diào)查、核實，并對照預(yù)算進(jìn)行評價的過程。是鑒定招聘效率的一個重要指標(biāo)。 (1) 招聘成本 (2) 成本效用評估 (3) 招聘收益成本比 2. 數(shù)量與質(zhì)量評估 (1) 數(shù)量評估 (2) 質(zhì)量評估 3. 招聘方法的成效評估,68,思 考 題,1. 若你是人力資源部經(jīng)理，你如何看待員工招聘與選拔這項工作？你將如何開展這項工作？ 2. 你認(rèn)為如何進(jìn)行校園招聘才能招聘到崗位需要的員工？ 3. 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)在現(xiàn)代招聘與選拔中起什么作用？應(yīng)該如何利用？,