福特汽車公司案例分析.doc

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案例分析作業(yè) 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析福特汽車公司戰(zhàn)略分析及設計 目錄 1， 福特公司的戰(zhàn)略- -32，福特公司任務陳述和近期目標-33，福特公司外部環(huán)境分析（應用波特無力競爭模型分析）-44，分析內部資源存量變化趨勢，（應用SWOT矩陣分析）-55，配置全球資源的策略-76，構造一個外部因素評價矩陣 （EFE）-87，構造一個內部因素評價矩陣 （IFE）-88，給出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 -99，福特公司生命周期與戰(zhàn)略特點-10 10，有效的戰(zhàn)略評價與控制-11福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產品，還在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。同心多樣化戰(zhàn)略：在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)： 福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。1.塑料生產部門供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.2.福特玻璃生產部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應玻璃。3.電工和燃油處理部門為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器其它部件?？缧袠I(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略：福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。福特公司的任務陳述福特汽車公司是一個在汽車及汽車相關產品和服務，及其他新興工業(yè)如航天、通信、金融服務等領域中的全球性的領導者。我們的任務就是要不斷提高我們的產品和服務以滿足客戶需求，同時使我們的企業(yè)繁榮發(fā)展以及給我們的股東和所有者提供合理的回報。近期目標：福特目標五年內在中印的銷售量增長50% 福特汽車的年銷量在5年內達到800萬輛。福特在中國啟動“3158”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的大體內容為：用10年時間實現(xiàn)三步走，使福特汽車在華銷量達到150萬輛，占據中國汽車市場8%的市場份額福特汽車公司09年債務達336億美元，計劃在5年內將其債務總額減少至100億美元。福特公司的外部環(huán)境分析 1、 行業(yè)競爭主要力量11 在競爭對手中爭取有利位置 ：三家主要的美國大公司福特、通用汽車公司、克萊斯勒公司和三家主要的日本公司本田、豐田、尼桑。公司/財政年度末汽車銷售額（百萬）通用/1988.12110228.5福特/1988.1282193克萊斯勒/1988.1230650豐田/1988.639080日產/1989.329717本田/1989.31852712.新加入者的威脅 13.供應商的討價還價能力14.客戶的討價還價能力：激烈的競爭、滯銷和較高存貨水平15.替代產品或服務的威脅2、 環(huán)境監(jiān)測與預測 21 經濟環(huán)境：影響汽車工業(yè)成長的經濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值。22 政治環(huán)境：日益增加的政府管制制度和環(huán)境上的壓力，促使他們提高燃料效率、安全標準和污染控制水平。23 社會環(huán)境：社會和經濟趨勢研究表明，汽車工業(yè)總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，并有購買新車的財力。 24 技術環(huán)境：未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算機會使發(fā)動機和傳送系統(tǒng)的運轉更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機避免車禍；自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統(tǒng)、安全氣囊和牽引控制將會標準化。 福特公司的SWOT矩陣分析 在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎上，可以得出以下的SWOT矩陣分析： 1.優(yōu)勢 (1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。 (2)1988年，福特公司收益達到歷史最高水平(53億美元，即每股10.96美元)，也是所有汽車公司中最高的。 (3)福特的大規(guī)模生產能力使其達到了規(guī)模經濟。 (4)福特公司的業(yè)務組織平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。 (5)福特公司實施縱向一體化戰(zhàn)略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃(6)福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新廠商技術并提高了產品質量。 (7)通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了質量。 (8)多數福特公司的產品設計與生產都借助了計算機輔助設計和計算機輔助制造。 2.劣勢 (1)與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養(yǎng)老金、補償救濟金等方面。 (2)福特并沒有在生產中全部采用機器人和其他的高精尖技術。 (3)福特不得不出口產品以達到政府的規(guī)定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標準。法律上汽車的國產化低于75被認為是進口產品。 3.機會 (1)在日本有一生產廠。 (2)在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發(fā)工程。 (3)為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。 (4)在重新建立的產品質量方面獲益，“質量第一”。 (5)借助技術和整體的努力而使合資企業(yè)達到質量最佳。 (6)歐洲經濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大。 4.威脅 (1)進口車占有了很大的市場份額。 (2)汽車行業(yè)銷售緩慢。 (3)美元的匯率。 (4)日本的廠商打入豪華車市場。 (5)日益增加的政府限制。 二、企業(yè)的內部環(huán)境分析優(yōu)勢財務狀況盈利性、股權收益率、市場份額；產品系列Taurus和Escort車型；生產設施及設備高精尖的生產技術；過去的戰(zhàn)略和目標參與管理項目。劣勢財務狀況運營資本市場營銷不能通過廣告達致消費者；生產設施及設備不能及時地采用新技術。福特汽車公司配置全球資源的策略福特汽車公司目前大約有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。全球化的深化發(fā)展使企業(yè)必須在全球范圍內尋求業(yè)務外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內配置資源。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特汽車公司實施集成化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產環(huán)境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內進行的。為此，福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)應用于它的17個分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天生產原材料大致的需求量。全球化的深化發(fā)展使企業(yè)必須在全球范圍內尋求業(yè)務外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內配置資源。福特汽車公司70年代開始，以一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者、實現(xiàn)JIT供貨為標準，在全球范圍內挑選原材料和零部件的供應商。擴展企業(yè)包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。外部評價EFE矩陣關鍵外部因素(KEF) 權重 評分 加權分數機會 1、在日本有一生產廠0.15 4 0.60 2、在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發(fā)工程0.15 4 0.60 3、為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車0.05 2 0.10 4、在重新建立的產品質量方面獲益，“質量第一”0.10 2 0.20 5、借助技術和整體的努力而使合資企業(yè)達到質量最佳0.05 3 0.15 6、歐洲經濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大0.10 40.40 威脅 1、進口車占有了很大的市場份額0.15 3 0.45 2、汽車行業(yè)銷售緩慢0.10 3 0.30 3、美元的匯率0.05 2 0.10 4、日本的廠商打入豪華車市場0.05 1 0.05 5、日益增加的政府限制0.05 3 0.15 總計1.00 3.10 內部評價IFE矩陣關鍵內部因素(KIF) 權重 評分 加權分數優(yōu)勢1、財務狀況盈利性、股權收益率、市場份額0.2 4 0.80 2、產品系列Taurus和Escort車型0.15 30.45 3、生產設施及設備高精尖的生產技術0.10 2 0.20 4、過去的戰(zhàn)略和目標參與管理項目0.15 2 0.30 劣勢 1、財務狀況運營資本0.15 3 0.45 2、市場營銷不能通過廣告達致消費者0.10 4 0.40 3、美元的匯率0.05 2 0.10 4、生產設施及設備不能及時地采用新技術0.10 2 0.20 總計1.00 2.9 福特汽車的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建可持續(xù)的創(chuàng)新和技術戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司發(fā)展目標。向市場提供在能效日益提高的工廠里生產的、對環(huán)境更友好的汽車，使該公司的盈利不斷上升。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略思想：需要確保，不僅要在所有這些技術上不落后于人，而且還要努力在所有這些技術上成為領軍企業(yè)同時還要在正在開發(fā)的技術上跟上潮流。福特汽車公司采用多種技術。福特汽車公司也沒有放棄氫燃料。福特汽車公司不僅要發(fā)展燃料電池福特汽車公司也要發(fā)展氫燃料內燃發(fā)動機。如果今后采用電作為汽車燃料，那么，福特汽車公司就需要進行一些有趣的討論。例如，福特汽車公司將如何建設一個真正的“智能”電網？有一些試點計劃，利用各種公共設施來解決充電問題，其前景非常令人鼓舞。如果采用氫作為汽車燃料，將要面臨在加氫站儲存氫燃料的問題，而且車輛本身也必須解決這一難題。此外，如何將氫燃料運輸到加氫站，則是另一項挑戰(zhàn)。企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略目標企業(yè)生命周期理論是美國管理學家艾迪思博士于1989年提出來的。認為企業(yè)的生命周期包括三個階段：一是成長階段，二是成熟階段，三是老化階段，每個階段的特點都非常鮮明。1、企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)創(chuàng)新能力很小。所以矛盾的主要方面是創(chuàng)新力不足的問題。在早期，福特公司的發(fā)展是通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略。在1908年制造的T型轎車，在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。2、企業(yè)成熟期，是企業(yè)生命周期曲線中最精彩的部分。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)業(yè)者的影響而獲再生，并不斷走向成熟。3、企業(yè)老化期。企業(yè)一旦進入衰退階段，企業(yè)和員工的自我保護意識不斷增強，與顧客的距離越來越疏遠，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為不見了。福特公司的創(chuàng)始人福特發(fā)明的生產流水線使福特公司在美國汽車行業(yè)占據了絕對優(yōu)勢，成了當時的汽車帝王。在公司發(fā)展的鼎盛時期，福特卻一再拒絕對汽車的任何革新，在長達30年時間里，任何對福特的T型車提改革建議的人都在福特的頑固面前碰了壁，連福特的兒子也不例外，正直的人們紛紛離去。隨著汽車競爭的加劇，福特車的銷售額不斷下降，虧損越來越嚴重，到1946年，福特二世時，福特公司的虧損已達到每月l000萬美元。有效的戰(zhàn)略評價與控制 戰(zhàn)略評價與控制是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其主要的職能是在戰(zhàn)略實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題和糾正問題。 一、有效的戰(zhàn)略評價 理查德魯梅特提出了戰(zhàn)略評價的四個標準，即一致性、協(xié)調性、可行性、和優(yōu)越性。 1一致性 ：一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。 2協(xié)調性 協(xié)調性是指在評價戰(zhàn)略時，既要關注單個戰(zhàn)略任務內部執(zhí)行的協(xié)同性，又要關注戰(zhàn)略組合的匹配性，經營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內發(fā)生的關鍵變化做出適應性反映。3可行性 企業(yè)所能調集的各種資源是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的硬約束。一個好的經營戰(zhàn)略不能超出企業(yè)現(xiàn)有的資源邊界。否則，就只能是一廂情愿，或勉為其難。 4優(yōu)越性 戰(zhàn)略執(zhí)行必須能起到保持和增強企業(yè)現(xiàn)有競爭力的目的。二、有效的戰(zhàn)略控制 要實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制，應該遵循以下幾項原則： （1）適度控制原則。戰(zhàn)略控制依據計劃展開，要有一定的彈性。（2）重要性原則。對影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要事項進行控制，從而降低戰(zhàn)略控制的成本，也能保證戰(zhàn)略執(zhí)行的順暢。 （3）例外原則。只有在戰(zhàn)略預測與實際差異達到一定程度，出現(xiàn)例外事件，才有必要調整戰(zhàn)略，或對戰(zhàn)略執(zhí)行進行調控。 （4）適應性原則。戰(zhàn)略控制根據不同單元在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責進行控制。 （5）激勵為主原則。戰(zhàn)略控制如果能讓戰(zhàn)略執(zhí)行者切實體會到執(zhí)行的利益，則更有利于激發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略的愿望。 （6）信息反饋原則。戰(zhàn)略控制中的信息反饋包括兩個方面，一是對戰(zhàn)略預測中的各種前提是否正確的信息進行反饋，以便戰(zhàn)略調整；二是對戰(zhàn)略執(zhí)行中的各種信息進行反饋，便于進行戰(zhàn)略控制和調整。 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