《企業(yè)跨國(guó)管理概論 》配套PPT課件

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企業(yè)跨國(guó)管理概論企業(yè)跨國(guó)管理概論第五講：企業(yè)跨國(guó)組織管理第五講：企業(yè)跨國(guó)組織管理原毅軍原毅軍20112011年年1111月月講義大綱講義大綱跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇對(duì)子公司的控制對(duì)子公司的控制建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)熟悉企業(yè)在其國(guó)際化進(jìn)程不同階段上組織結(jié)構(gòu)的演變熟悉企業(yè)在其國(guó)際化進(jìn)程不同階段上組織結(jié)構(gòu)的演變掌握企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本模式掌握企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本模式理解影響企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的選擇或設(shè)計(jì)的主要因素理解影響企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的選擇或設(shè)計(jì)的主要因素掌握企業(yè)的母公司對(duì)其國(guó)外子公司的控制模式掌握企業(yè)的母公司對(duì)其國(guó)外子公司的控制模式了解企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系了解企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系熟悉企業(yè)的跨國(guó)組織管理所面臨的集權(quán)壓力和分權(quán)壓力熟悉企業(yè)的跨國(guó)組織管理所面臨的集權(quán)壓力和分權(quán)壓力掌握企業(yè)跨國(guó)組織管理能力的涵義和決定因素掌握企業(yè)跨國(guó)組織管理能力的涵義和決定因素企業(yè)跨國(guó)組織的類型企業(yè)跨國(guó)組織的類型企業(yè)的組織按其性質(zhì)可分為兩類：一是法律上的組織；企業(yè)的組織按其性質(zhì)可分為兩類：一是法律上的組織；二是管理上的組織二是管理上的組織-法律上的組織是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為滿足法律上的法律上的組織是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為滿足法律上的要求而設(shè)計(jì)制定的，主要作用是處理公司的財(cái)務(wù)和稅要求而設(shè)計(jì)制定的，主要作用是處理公司的財(cái)務(wù)和稅收業(yè)務(wù)收業(yè)務(wù)-管理上的組織是企業(yè)為進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理而建立的組管理上的組織是企業(yè)為進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理而建立的組織，它涉及部門(mén)的設(shè)置、人員安排、權(quán)責(zé)分配、生產(chǎn)織，它涉及部門(mén)的設(shè)置、人員安排、權(quán)責(zé)分配、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)、信息交流的渠道等，主要作經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)、信息交流的渠道等，主要作用是保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效運(yùn)行用是保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效運(yùn)行企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間、崗位責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中面臨的一個(gè)最棘手的問(wèn)題，是集權(quán)或分權(quán)的程跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中面臨的一個(gè)最棘手的問(wèn)題，是集權(quán)或分權(quán)的程度問(wèn)題。企業(yè)既要在母公司集中一定權(quán)力，加強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)度問(wèn)題。企業(yè)既要在母公司集中一定權(quán)力，加強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一計(jì)劃和協(xié)調(diào)，提高總體管理效率，又要在一定程度上向海外子公一計(jì)劃和協(xié)調(diào)，提高總體管理效率，又要在一定程度上向海外子公司的經(jīng)理分權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)必須體司的經(jīng)理分權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)出這種集權(quán)和分權(quán)的要求?，F(xiàn)出這種集權(quán)和分權(quán)的要求。企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和建立須考慮的問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和建立須考慮的問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)管理范圍與管理層次管理范圍與管理層次 -各級(jí)管理人員的能力各級(jí)管理人員的能力 -跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類 -跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域分布跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域分布各管理層上管理人員的權(quán)力和責(zé)任各管理層上管理人員的權(quán)力和責(zé)任非正式組織關(guān)系非正式組織關(guān)系企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)隨著內(nèi)部和外部條件的變化發(fā)生著改變。英國(guó)學(xué)者鄧企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)隨著內(nèi)部和外部條件的變化發(fā)生著改變。英國(guó)學(xué)者鄧寧認(rèn)為，企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下六種因素：寧認(rèn)為，企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下六種因素：（1 1）企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況。）企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況。（2 2）成立的年限與規(guī)模。）成立的年限與規(guī)模。（3 3）所從事的增值活動(dòng)及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點(diǎn)。）所從事的增值活動(dòng)及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點(diǎn)。（4 4）與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）建立的關(guān)系的形式。）與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）建立的關(guān)系的形式。（5 5）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布。）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布。（6 6）制定并正在實(shí)施的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。）制定并正在實(shí)施的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的演變組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部出口部出口部國(guó)際部國(guó)際部地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)劃分與產(chǎn)品劃分結(jié)地區(qū)劃分與產(chǎn)品劃分結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)合在一起的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)、職能組織結(jié)構(gòu)、混合組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)究與開(kāi)發(fā)副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部A副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部C副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部D副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部B副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：適用條件：-企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少，且產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少，且產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大-國(guó)外市場(chǎng)在地理上較為集中，國(guó)外業(yè)務(wù)的好壞對(duì)企業(yè)影響不大。國(guó)外市場(chǎng)在地理上較為集中，國(guó)外業(yè)務(wù)的好壞對(duì)企業(yè)影響不大。因此，企業(yè)無(wú)須考慮產(chǎn)品適應(yīng)性和采取不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略因此，企業(yè)無(wú)須考慮產(chǎn)品適應(yīng)性和采取不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：有專門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)進(jìn)出口以及國(guó)外子公司的生產(chǎn)經(jīng)優(yōu)點(diǎn)：有專門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)進(jìn)出口以及國(guó)外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，統(tǒng)一籌措跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需資金，強(qiáng)調(diào)了國(guó)際業(yè)務(wù)的專門(mén)化管營(yíng)活動(dòng)，統(tǒng)一籌措跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需資金，強(qiáng)調(diào)了國(guó)際業(yè)務(wù)的專門(mén)化管理，有利于企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不斷積累和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)理，有利于企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不斷積累和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)局限性：國(guó)際業(yè)務(wù)部與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部是分立的，一方面國(guó)際業(yè)務(wù)部要局限性：國(guó)際業(yè)務(wù)部與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部是分立的，一方面國(guó)際業(yè)務(wù)部要依靠國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)和技術(shù)等部門(mén)的支持，另一方面兩者的目標(biāo)又往往依靠國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)和技術(shù)等部門(mén)的支持，另一方面兩者的目標(biāo)又往往發(fā)生沖突，因而這種組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展發(fā)生沖突，因而這種組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇地區(qū)組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理北美洲北美洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理歐洲歐洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理亞洲亞洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理拉丁美洲拉丁美洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理中東中東/非洲非洲企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：適用條件：-產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各東道國(guó)對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各東道國(guó)對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高-東道國(guó)的貿(mào)易壁壘較高，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求為東道國(guó)的貿(mào)易壁壘較高，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求為主主-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布較為分散跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布較為分散優(yōu)點(diǎn)：是授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，優(yōu)點(diǎn)：是授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，有利于根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化及時(shí)做出決策；強(qiáng)調(diào)各東道國(guó)子公司作為利有利于根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化及時(shí)做出決策；強(qiáng)調(diào)各東道國(guó)子公司作為利潤(rùn)中心發(fā)揮的作用。潤(rùn)中心發(fā)揮的作用。局限性：各地區(qū)分部相對(duì)獨(dú)立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調(diào)，機(jī)構(gòu)局限性：各地區(qū)分部相對(duì)獨(dú)立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調(diào)，機(jī)構(gòu)重疊和人才浪費(fèi)；如果對(duì)地區(qū)分部的分權(quán)過(guò)多，很難進(jìn)行有效的管理和重疊和人才浪費(fèi)；如果對(duì)地區(qū)分部的分權(quán)過(guò)多，很難進(jìn)行有效的管理和控制控制企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部A副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部C副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部D副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部B副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部E企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：適用條件：-存在產(chǎn)品的全球性市場(chǎng)，、產(chǎn)品不需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整存在產(chǎn)品的全球性市場(chǎng)，、產(chǎn)品不需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。-東道國(guó)的進(jìn)口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運(yùn)輸成本較低，可東道國(guó)的進(jìn)口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運(yùn)輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)公司總部對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)，提高了組織優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)公司總部對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)，提高了組織效率；促使各部門(mén)把主要精力集中在產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場(chǎng)上效率；促使各部門(mén)把主要精力集中在產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場(chǎng)上局限性：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)過(guò)于集中，海外子公司通常只是執(zhí)行公司總局限性：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)過(guò)于集中，海外子公司通常只是執(zhí)行公司總部下達(dá)的計(jì)劃，缺乏主動(dòng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)的積極性；不同產(chǎn)品部門(mén)之間部下達(dá)的計(jì)劃，缺乏主動(dòng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)的積極性；不同產(chǎn)品部門(mén)之間相互獨(dú)立，不利于橫向交流相互獨(dú)立，不利于橫向交流企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程、技術(shù)工程、技術(shù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用于產(chǎn)品品種不多、市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)適用于產(chǎn)品品種不多、市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)在管理效能上。企業(yè)的高層管理人員可以按管理優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)在管理效能上。企業(yè)的高層管理人員可以按管理的不同職能對(duì)跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調(diào)、的不同職能對(duì)跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調(diào)、減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人員的多重配備減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人員的多重配備局限性：是各職能部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，不利于相互之間的信息交局限性：是各職能部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，不利于相互之間的信息交流與溝通；海外子公司面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)，要向不同職能部門(mén)匯流與溝通；海外子公司面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)，要向不同職能部門(mén)匯報(bào)，在制定綜合性計(jì)劃或決策時(shí)，可能會(huì)因不同職能部門(mén)之報(bào)，在制定綜合性計(jì)劃或決策時(shí)，可能會(huì)因不同職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題而拖延；而且，不同職能部門(mén)對(duì)海外子公司經(jīng)間的協(xié)調(diào)問(wèn)題而拖延；而且，不同職能部門(mén)對(duì)海外子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)可能不同，不利于綜合考核跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)可能不同，不利于綜合考核跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇混合組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、市場(chǎng)、人事生產(chǎn)、市場(chǎng)、人事財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品A研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品B地區(qū)地區(qū)A地區(qū)地區(qū)B企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇適用條件：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于適用條件：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于多個(gè)行業(yè)的企業(yè)多個(gè)行業(yè)的企業(yè)由于產(chǎn)品的供給和需求條件不同，不同行業(yè)的特征和決由于產(chǎn)品的供給和需求條件不同，不同行業(yè)的特征和決定因素也不同，客觀上要求企業(yè)根據(jù)不同產(chǎn)品和行業(yè)情定因素也不同，客觀上要求企業(yè)根據(jù)不同產(chǎn)品和行業(yè)情況制定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立能夠保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效況制定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立能夠保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既彌補(bǔ)了單項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)的不足，又照顧了不同經(jīng)優(yōu)點(diǎn)：既彌補(bǔ)了單項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)的不足，又照顧了不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部A副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)A副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)B副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部B產(chǎn)品產(chǎn)品B，國(guó)家國(guó)家A矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品一部一部產(chǎn)品產(chǎn)品二部二部產(chǎn)品產(chǎn)品三部三部科研部科研部副總副總生產(chǎn)部生產(chǎn)部副總副總銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部副總副總財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部副總副總企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇矩陣組織結(jié)構(gòu)則有雙重甚至多重指揮系統(tǒng)，由兩類或兩類以上矩陣組織結(jié)構(gòu)則有雙重甚至多重指揮系統(tǒng)，由兩類或兩類以上部門(mén)共同管理和協(xié)調(diào)同一地區(qū)或同一種產(chǎn)品的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)部門(mén)共同管理和協(xié)調(diào)同一地區(qū)或同一種產(chǎn)品的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適用條件：企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品品種較多、國(guó)外業(yè)務(wù)分布地區(qū)適用條件：企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品品種較多、國(guó)外業(yè)務(wù)分布地區(qū)較廣的大型企業(yè)。這類企業(yè)面臨產(chǎn)品和地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力，較廣的大型企業(yè)。這類企業(yè)面臨產(chǎn)品和地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力，因此必須建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，既能保持產(chǎn)品在全球的競(jìng)因此必須建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，既能保持產(chǎn)品在全球的競(jìng)爭(zhēng)地位，又能鞏固和發(fā)展地區(qū)市場(chǎng)占有率。爭(zhēng)地位，又能鞏固和發(fā)展地區(qū)市場(chǎng)占有率。矩陣組織結(jié)構(gòu)是建立在對(duì)全球范圍內(nèi)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效協(xié)調(diào)矩陣組織結(jié)構(gòu)是建立在對(duì)全球范圍內(nèi)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上的。它要求在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息橫向和縱向的快速交基礎(chǔ)之上的。它要求在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息橫向和縱向的快速交流，以及各部門(mén)根據(jù)信息快速、準(zhǔn)確做出決策的能力。這種組流，以及各部門(mén)根據(jù)信息快速、準(zhǔn)確做出決策的能力。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理人員的素質(zhì)要求很高織結(jié)構(gòu)對(duì)管理人員的素質(zhì)要求很高 殼牌一直采用矩陣組織結(jié)構(gòu)殼牌一直采用矩陣組織結(jié)構(gòu)-倫敦和海牙設(shè)立兩個(gè)總部，下設(shè)四個(gè)州級(jí)地區(qū)總公司，總公司倫敦和海牙設(shè)立兩個(gè)總部，下設(shè)四個(gè)州級(jí)地區(qū)總公司，總公司下面按有關(guān)國(guó)家和地區(qū)設(shè)子公司下面按有關(guān)國(guó)家和地區(qū)設(shè)子公司殼牌石油公司在殼牌石油公司在19951995年對(duì)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改年對(duì)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，打破原來(lái)的矩陣組織結(jié)構(gòu)，取消地區(qū)總公司，減少革，打破原來(lái)的矩陣組織結(jié)構(gòu)，取消地區(qū)總公司，減少管理層次，由過(guò)去按地區(qū)和產(chǎn)品部門(mén)的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺哟?，由過(guò)去按地區(qū)和產(chǎn)品部門(mén)的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。按業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。-五大產(chǎn)品集團(tuán)：勘探開(kāi)采、石油產(chǎn)品（煉油和銷(xiāo)售）、化工、五大產(chǎn)品集團(tuán)：勘探開(kāi)采、石油產(chǎn)品（煉油和銷(xiāo)售）、化工、天然氣和煤炭天然氣和煤炭企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的一個(gè)重要條件。因此，公司選擇的組織結(jié)構(gòu)形式必須略有效實(shí)施的一個(gè)重要條件。因此，公司選擇的組織結(jié)構(gòu)形式必須與它制定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致。與它制定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致。-國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)適合于國(guó)際公司國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)適合于國(guó)際公司 -地區(qū)組織結(jié)構(gòu)適合于多國(guó)公司地區(qū)組織結(jié)構(gòu)適合于多國(guó)公司 -產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)適合于全球公司產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)適合于全球公司 -混合組織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)適合于跨國(guó)公司混合組織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)適合于跨國(guó)公司企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇:企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度。企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇企業(yè)跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)的選擇管理人員的能力。企業(yè)跨國(guó)的組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國(guó)經(jīng)管理人員的能力。企業(yè)跨國(guó)的組織結(jié)構(gòu)是保證其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的一個(gè)重要條件。因此，公司選擇的組營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的一個(gè)重要條件。因此，公司選擇的組織結(jié)構(gòu)形式必須與它制定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致?？椊Y(jié)構(gòu)形式必須與它制定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致。-管理人員的經(jīng)營(yíng)思想管理人員的經(jīng)營(yíng)思想 -管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì) -管理人員適應(yīng)變化的能力管理人員適應(yīng)變化的能力母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制企業(yè)的管理傳統(tǒng)企業(yè)的管理傳統(tǒng)企業(yè)的管理傳統(tǒng)企業(yè)的管理傳統(tǒng)（Administrative Heritage）是指企業(yè)是指企業(yè)從小到大的發(fā)展演變過(guò)程中所形成的管理文化、價(jià)值觀從小到大的發(fā)展演變過(guò)程中所形成的管理文化、價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)和組織歷史，是公司最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)念、道德標(biāo)準(zhǔn)和組織歷史，是公司最有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)之一之一企業(yè)對(duì)海外子公司的控制方式在較大程度上取決于它的企業(yè)對(duì)海外子公司的控制方式在較大程度上取決于它的管理傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制分權(quán)聯(lián)盟分權(quán)聯(lián)盟（Decentralized federation）模式模式母對(duì)子公司的控制母對(duì)子公司的控制主要特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司的控制是松散、簡(jiǎn)單控制，主要特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司的控制是松散、簡(jiǎn)單控制，戰(zhàn)略決策權(quán)分散給子公司；母公司與子公司之間的聯(lián)系戰(zhàn)略決策權(quán)分散給子公司；母公司與子公司之間的聯(lián)系主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)流量，即母公司的資本流向子公司，子主要表現(xiàn)為財(cái)務(wù)流量，即母公司的資本流向子公司，子公司的利潤(rùn)流向母公司公司的利潤(rùn)流向母公司采用這種模式的企業(yè)重視人際關(guān)系，忽視正規(guī)結(jié)構(gòu)，重采用這種模式的企業(yè)重視人際關(guān)系，忽視正規(guī)結(jié)構(gòu)，重視財(cái)務(wù)控制，忽視技術(shù)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)的內(nèi)部文化。對(duì)視財(cái)務(wù)控制，忽視技術(shù)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)的內(nèi)部文化。對(duì)國(guó)外子公司是作為海外投資的組合來(lái)管理，而不是作為國(guó)外子公司是作為海外投資的組合來(lái)管理，而不是作為一個(gè)國(guó)際企業(yè)整體來(lái)管理。由此產(chǎn)生的對(duì)子公司的控制一個(gè)國(guó)際企業(yè)整體來(lái)管理。由此產(chǎn)生的對(duì)子公司的控制模式是一種松散的、分權(quán)控制模式模式是一種松散的、分權(quán)控制模式母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制協(xié)調(diào)聯(lián)盟協(xié)調(diào)聯(lián)盟（Coordinated Federation）模式模式母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司采用正規(guī)系統(tǒng)控制，包括計(jì)劃、特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司采用正規(guī)系統(tǒng)控制，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、預(yù)算；子公司復(fù)制母公司的管理體制；母公司與財(cái)務(wù)、預(yù)算；子公司復(fù)制母公司的管理體制；母公司與子公司的聯(lián)系以技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)過(guò)程等知識(shí)交流為主子公司的聯(lián)系以技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)過(guò)程等知識(shí)交流為主在這種模式中，母公司在處理國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)把國(guó)外子在這種模式中，母公司在處理國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)把國(guó)外子公司看成充分利用母公司的管理能力和資源的附屬機(jī)構(gòu)。公司看成充分利用母公司的管理能力和資源的附屬機(jī)構(gòu)。國(guó)外子公司可以根據(jù)東道國(guó)市場(chǎng)差異調(diào)整產(chǎn)品或戰(zhàn)略，國(guó)外子公司可以根據(jù)東道國(guó)市場(chǎng)差異調(diào)整產(chǎn)品或戰(zhàn)略，但卻依賴于母公司提供新產(chǎn)品、工藝過(guò)程和經(jīng)營(yíng)觀念但卻依賴于母公司提供新產(chǎn)品、工藝過(guò)程和經(jīng)營(yíng)觀念母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制 集權(quán)中心集權(quán)中心（Centralized Hub）模式模式母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司采取緊密、簡(jiǎn)單控制，主要戰(zhàn)略特點(diǎn)：母公司對(duì)子公司采取緊密、簡(jiǎn)單控制，主要戰(zhàn)略決策集中制定；母公司與子公司的聯(lián)系以物品流量為主決策集中制定；母公司與子公司的聯(lián)系以物品流量為主這種模式強(qiáng)調(diào)群體行為和人際關(guān)系協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)以群體為這種模式強(qiáng)調(diào)群體行為和人際關(guān)系協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)以群體為導(dǎo)向的管理實(shí)踐，把主要決策和控制權(quán)集中在總部導(dǎo)向的管理實(shí)踐，把主要決策和控制權(quán)集中在總部母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制分權(quán)聯(lián)盟分權(quán)聯(lián)盟協(xié)調(diào)聯(lián)盟協(xié)調(diào)聯(lián)盟集權(quán)中心集權(quán)中心戰(zhàn)略方法戰(zhàn)略方法與能力與能力多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略公司技術(shù)和產(chǎn)品的國(guó)公司技術(shù)和產(chǎn)品的國(guó)際性轉(zhuǎn)移際性轉(zhuǎn)移全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略全球性規(guī)模效應(yīng)全球性規(guī)模效應(yīng)資產(chǎn)與能資產(chǎn)與能力的配置力的配置分權(quán)決策，自主發(fā)分權(quán)決策，自主發(fā)展展核心能力集權(quán)，其他核心能力集權(quán)，其他決策分權(quán)決策分權(quán)集權(quán)集權(quán)海外經(jīng)營(yíng)海外經(jīng)營(yíng)的作用的作用尋求和利用當(dāng)?shù)貤l尋求和利用當(dāng)?shù)貤l件和機(jī)遇件和機(jī)遇適應(yīng)并充分利用母公適應(yīng)并充分利用母公司的能力司的能力實(shí)施公司戰(zhàn)略實(shí)施公司戰(zhàn)略知識(shí)的開(kāi)知識(shí)的開(kāi)發(fā)與擴(kuò)散發(fā)與擴(kuò)散子公司開(kāi)發(fā)并保留子公司開(kāi)發(fā)并保留知識(shí)知識(shí)公司總部開(kāi)發(fā)知識(shí)，公司總部開(kāi)發(fā)知識(shí)，然后轉(zhuǎn)移給海外子公然后轉(zhuǎn)移給海外子公司司公司總部開(kāi)發(fā)并公司總部開(kāi)發(fā)并保留知識(shí)保留知識(shí)分權(quán)聯(lián)盟、協(xié)調(diào)聯(lián)盟和集權(quán)中心的組織特點(diǎn)分權(quán)聯(lián)盟、協(xié)調(diào)聯(lián)盟和集權(quán)中心的組織特點(diǎn)母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制制定決策過(guò)程中的集權(quán)與分權(quán)制定決策過(guò)程中的集權(quán)與分權(quán)集集權(quán)壓權(quán)壓力力分分權(quán)壓權(quán)壓力力需要從全球角度配置資源需要從全球角度配置資源需要獲得全球性信息并監(jiān)測(cè)全需要獲得全球性信息并監(jiān)測(cè)全球性變化球性變化需要從全球角度合理安排生產(chǎn)需要從全球角度合理安排生產(chǎn)布局布局需要集中決策實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需要集中決策實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間和母需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間和母公司與子公司之間的矛盾公司與子公司之間的矛盾需要把專門(mén)知識(shí)集中在總部需要把專門(mén)知識(shí)集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)制定重要的戰(zhàn)略性決策制定重要的戰(zhàn)略性決策所有權(quán)分散所有權(quán)分散子公司希望提高獨(dú)立自主性子公司希望提高獨(dú)立自主性需要快速做出決策需要快速做出決策需要獲得有關(guān)東道國(guó)的知識(shí)需要獲得有關(guān)東道國(guó)的知識(shí)集權(quán)決策成本過(guò)高集權(quán)決策成本過(guò)高需要鼓勵(lì)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策需要鼓勵(lì)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策需要從當(dāng)?shù)卣衅竷?yōu)秀管理人員并需要從當(dāng)?shù)卣衅竷?yōu)秀管理人員并組織培訓(xùn)組織培訓(xùn)來(lái)自東道國(guó)政府的壓力來(lái)自東道國(guó)政府的壓力子公司的規(guī)模與經(jīng)驗(yàn)子公司的規(guī)模與經(jīng)驗(yàn)美國(guó)和日本母公司對(duì)它們?cè)谟?guó)子公司的管理控制比較美國(guó)和日本母公司對(duì)它們?cè)谟?guó)子公司的管理控制比較管理決策管理決策美國(guó)子公司（美國(guó)子公司（1953年）年）美國(guó)子公司（美國(guó)子公司（1982年）年）日本子公司（日本子公司（1982年）年）總總體管理體管理思想與思想與戰(zhàn)戰(zhàn)略略多國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，主要多國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，主要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，美方適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，美方管理人員占少數(shù)管理人員占少數(shù)在一些行業(yè)（汽車(chē)、在一些行業(yè)（汽車(chē)、制藥、計(jì)算機(jī)），設(shè)制藥、計(jì)算機(jī)），設(shè)在英國(guó)的子公司成為在英國(guó)的子公司成為歐洲一體化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)歐洲一體化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的一部分，傾向于集的一部分，傾向于集權(quán)決策權(quán)決策母公司施加很強(qiáng)影母公司施加很強(qiáng)影響與適當(dāng)控制，日響與適當(dāng)控制，日方占董事會(huì)多數(shù)，方占董事會(huì)多數(shù)，日方管理人員占據(jù)日方管理人員占據(jù)主要管理崗位主要管理崗位產(chǎn)產(chǎn)品與定品與定價(jià)政策價(jià)政策生產(chǎn)和供應(yīng)母公司的生產(chǎn)和供應(yīng)母公司的部分產(chǎn)品，很少對(duì)產(chǎn)部分產(chǎn)品，很少對(duì)產(chǎn)品做適應(yīng)性調(diào)整，價(jià)品做適應(yīng)性調(diào)整，價(jià)格政策由總部確定格政策由總部確定轉(zhuǎn)向多廠址合理布局轉(zhuǎn)向多廠址合理布局和產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)。和產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)。所有產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)，所有產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)，采用歐洲商標(biāo)采用歐洲商標(biāo)生產(chǎn)一種主要產(chǎn)品，生產(chǎn)一種主要產(chǎn)品，即使根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰词垢鶕?jù)當(dāng)?shù)匦枰M(jìn)行調(diào)整也是保證進(jìn)行調(diào)整也是保證與母公司相同的產(chǎn)與母公司相同的產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品及其品質(zhì)量。產(chǎn)品及其價(jià)格政策由總部決價(jià)格政策由總部決定定母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制管理決策管理決策美國(guó)子公司（美國(guó)子公司（1953年）年）美國(guó)子公司（美國(guó)子公司（1982年）年）日本子公司（日本子公司（1982年）年）生生產(chǎn)產(chǎn)方法方法自動(dòng)化程度低自動(dòng)化程度低與母公司生產(chǎn)方法漸與母公司生產(chǎn)方法漸趨一致趨一致與母公司相同，只是與母公司相同，只是在某些場(chǎng)合規(guī)模縮小在某些場(chǎng)合規(guī)?？s小采采購(gòu)購(gòu)政策政策主要由子公司管理人主要由子公司管理人員決定，母公司確定員決定，母公司確定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)更強(qiáng)調(diào)外購(gòu)中間產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)外購(gòu)中間產(chǎn)品的質(zhì)量，尤其是出口的質(zhì)量，尤其是出口產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)母公司嚴(yán)格控制，嚴(yán)母公司嚴(yán)格控制，嚴(yán)格質(zhì)量管理程序，子格質(zhì)量管理程序，子公司幫助供貨商提高公司幫助供貨商提高質(zhì)量質(zhì)量工工資資和和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金控制較松，工資高于控制較松，工資高于平均水平，有很多紅平均水平，有很多紅利和其他獎(jiǎng)勵(lì)利和其他獎(jiǎng)勵(lì)與英國(guó)公司一致，但與英國(guó)公司一致，但美國(guó)的子公司工作環(huán)美國(guó)的子公司工作環(huán)境更好境更好適當(dāng)影響，控制較松，適當(dāng)影響，控制較松，工資略高于平均水平，工資略高于平均水平，獎(jiǎng)勵(lì)少獎(jiǎng)勵(lì)少培培訓(xùn)訓(xùn)與與勞資勞資關(guān)關(guān)系系大量培訓(xùn)，多數(shù)子公大量培訓(xùn)，多數(shù)子公司成立了工會(huì)司成立了工會(huì)逐漸形成一個(gè)統(tǒng)一的逐漸形成一個(gè)統(tǒng)一的工會(huì)工會(huì)招聘與解聘政策由總招聘與解聘政策由總部制定；高級(jí)管理人部制定；高級(jí)管理人員任命需母公司批準(zhǔn)；員任命需母公司批準(zhǔn)；大量培訓(xùn)；沒(méi)有或僅大量培訓(xùn)；沒(méi)有或僅有一個(gè)工會(huì)有一個(gè)工會(huì)母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制管理決策管理決策美國(guó)子公司（美國(guó)子公司（1953年）年）美國(guó)子公司（美國(guó)子公司（1982年）年）日本子公司（日本子公司（1982年）年）市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)受母公司受母公司嚴(yán)嚴(yán)格控制；照格控制；照搬母公司的市搬母公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方方法；注重售后服法；注重售后服務(wù)務(wù)面向當(dāng)?shù)厥忻嫦虍?dāng)?shù)厥袌?chǎng)場(chǎng)的子公司；的子公司；受母公司影響和控制受母公司影響和控制較較輕輕；多數(shù)一體化的子公；多數(shù)一體化的子公司采司采納納歐洲歐洲營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)政策；政策；廣告通常采用美國(guó)方法；廣告通常采用美國(guó)方法；出口市出口市場(chǎng)場(chǎng)由母公司控制由母公司控制產(chǎn)產(chǎn)品的去向由母公司決品的去向由母公司決策和控制；多數(shù)策和控制；多數(shù)產(chǎn)產(chǎn)品品銷(xiāo)銷(xiāo)給給獨(dú)立市獨(dú)立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)；機(jī)構(gòu)；沒(méi)有特殊沒(méi)有特殊營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)方法，只方法，只是在價(jià)格是在價(jià)格談?wù)勁兄胁慌兄胁蛔屪尣?；步；銷(xiāo)銷(xiāo)售人售人員員與客與客戶戶有更多有更多面面對(duì)對(duì)面的接觸面的接觸創(chuàng)創(chuàng)新政策新政策由由總總部部嚴(yán)嚴(yán)格控制；在英格控制；在英國(guó)的國(guó)的R&DR&D側(cè)側(cè)重于機(jī)械重于機(jī)械設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，產(chǎn)產(chǎn)品和原材料的適品和原材料的適應(yīng)應(yīng)性性調(diào)調(diào)整整同同19521952年年類類似，但在制似，但在制藥藥、信息、信息處處理和理和電電子行子行業(yè)業(yè)，專業(yè)專業(yè)化化R&DR&D增多；增多；在在輪輪胎和汽胎和汽車(chē)車(chē)行行業(yè)業(yè)，R&DR&D減少減少受母公司的受母公司的嚴(yán)嚴(yán)格控制和格控制和影響；在英國(guó)很少采取影響；在英國(guó)很少采取R&DR&D活活動(dòng)動(dòng)；彩；彩電電行行業(yè)業(yè)開(kāi)開(kāi)始出始出現(xiàn)產(chǎn)現(xiàn)產(chǎn)品品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與研究與研究財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)控制控制適度控制；股息政策由適度控制；股息政策由母公司決定；會(huì)母公司決定；會(huì)計(jì)計(jì)通常通常按母公司要求按母公司要求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化同同19521952年年母公司母公司嚴(yán)嚴(yán)格控制，格控制，這這一一管理管理領(lǐng)領(lǐng)域通常由日本人域通常由日本人負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)；所有與；所有與財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)有關(guān)有關(guān)的政策都由母公司決定的政策都由母公司決定母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制從組織結(jié)構(gòu)角度看，地區(qū)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)基本從組織結(jié)構(gòu)角度看，地區(qū)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)基本代表了適合于分權(quán)控制和集權(quán)控制的兩種組織結(jié)構(gòu)形式代表了適合于分權(quán)控制和集權(quán)控制的兩種組織結(jié)構(gòu)形式在地區(qū)組織結(jié)構(gòu)中，區(qū)域部門(mén)和東道國(guó)子公司經(jīng)理對(duì)于在地區(qū)組織結(jié)構(gòu)中，區(qū)域部門(mén)和東道國(guó)子公司經(jīng)理對(duì)于決定如何修訂母公司戰(zhàn)略以適應(yīng)所在地區(qū)或國(guó)家的特殊決定如何修訂母公司戰(zhàn)略以適應(yīng)所在地區(qū)或國(guó)家的特殊經(jīng)營(yíng)環(huán)境，擁有很大的自主權(quán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，擁有很大的自主權(quán)在產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)以產(chǎn)品在產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)以產(chǎn)品為核心，產(chǎn)品部門(mén)成為母公司控制子公司的主要部門(mén)。為核心，產(chǎn)品部門(mén)成為母公司控制子公司的主要部門(mén)。子公司享有很少經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，每一個(gè)子公司是整個(gè)企業(yè)子公司享有很少經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，每一個(gè)子公司是整個(gè)企業(yè)全球性組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)有機(jī)組成部分全球性組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)有機(jī)組成部分母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制地區(qū)組織結(jié)構(gòu)中母公司與子公司之間的關(guān)系地區(qū)組織結(jié)構(gòu)中母公司與子公司之間的關(guān)系母公司市場(chǎng)母公司子公司市場(chǎng)子公司 產(chǎn)品產(chǎn)品 技術(shù)技術(shù) 管理技能管理技能 貿(mào)易壁壘貿(mào)易壁壘 相同產(chǎn)品相同產(chǎn)品高自主權(quán)高自主權(quán)利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心績(jī)效導(dǎo)向評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效導(dǎo)向評(píng)價(jià)系統(tǒng)母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中母公司與子公司之間的關(guān)系產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中母公司與子公司之間的關(guān)系全球市場(chǎng)全球市場(chǎng)母公司產(chǎn)品部門(mén)母公司產(chǎn)品部門(mén)子公司市場(chǎng)子公司市場(chǎng)子公司子公司投入投入要素要素產(chǎn)品和產(chǎn)品和投入要素投入要素經(jīng)營(yíng)自主權(quán)很少經(jīng)營(yíng)自主權(quán)很少產(chǎn)品成本中心產(chǎn)品成本中心母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制國(guó)外子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)國(guó)外子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)國(guó)外獨(dú)資子公司的控制。對(duì)擁有對(duì)國(guó)外獨(dú)資子公司的控制。對(duì)擁有100所有權(quán)的國(guó)外所有權(quán)的國(guó)外獨(dú)資子公司，母公司在經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的控制上掌握完全的獨(dú)資子公司，母公司在經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的控制上掌握完全的主動(dòng)，可以使子公司按自己的意圖行事。主動(dòng)，可以使子公司按自己的意圖行事。對(duì)國(guó)外合資子公司的控制。對(duì)僅擁有部分所有權(quán)的國(guó)外對(duì)國(guó)外合資子公司的控制。對(duì)僅擁有部分所有權(quán)的國(guó)外合資子公司，母公司必須考慮其他合資者的愿望和利益，合資子公司，母公司必須考慮其他合資者的愿望和利益，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的控制力度取決于股權(quán)的大小。對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的控制力度取決于股權(quán)的大小。母公司對(duì)子公司的控制母公司對(duì)子公司的控制跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)組織管理能力的挑戰(zhàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)組織管理能力的挑戰(zhàn)跨國(guó)組織管理的目的是保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施?？鐕?guó)組織管理的目的是保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。不同類型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)不盡相同，其中三不同類型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)不盡相同，其中三個(gè)最主要的目標(biāo)是：個(gè)最主要的目標(biāo)是：-公司總部集權(quán)控制和協(xié)調(diào)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率公司總部集權(quán)控制和協(xié)調(diào)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率-對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力-世界范圍內(nèi)知識(shí)的轉(zhuǎn)移世界范圍內(nèi)知識(shí)的轉(zhuǎn)移建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)組織管理能力的挑戰(zhàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)組織管理能力的挑戰(zhàn)企業(yè)尋求最佳組織結(jié)構(gòu)，通常只側(cè)重考慮正式結(jié)構(gòu)。但是，單一的企業(yè)尋求最佳組織結(jié)構(gòu)，通常只側(cè)重考慮正式結(jié)構(gòu)。但是，單一的正式結(jié)構(gòu)并不能滿足企業(yè)必須從事的復(fù)雜戰(zhàn)略工作的需要。正式結(jié)構(gòu)并不能滿足企業(yè)必須從事的復(fù)雜戰(zhàn)略工作的需要。-側(cè)重單一多組織結(jié)構(gòu)往往使管理人員忽視經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性，側(cè)重單一多組織結(jié)構(gòu)往往使管理人員忽視經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性，只局限于分析產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，以及集權(quán)只局限于分析產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，以及集權(quán)管理與分權(quán)管理的優(yōu)劣來(lái)選擇組織結(jié)構(gòu)。管理與分權(quán)管理的優(yōu)劣來(lái)選擇組織結(jié)構(gòu)。-結(jié)構(gòu)是一個(gè)靜態(tài)概念，它只在動(dòng)態(tài)、快速變化的環(huán)境中規(guī)定了結(jié)構(gòu)是一個(gè)靜態(tài)概念，它只在動(dòng)態(tài)、快速變化的環(huán)境中規(guī)定了一套靜態(tài)的職責(zé)、作用和關(guān)系。一套靜態(tài)的職責(zé)、作用和關(guān)系。-短時(shí)期內(nèi)大規(guī)模的組織重構(gòu)活動(dòng)經(jīng)常被證明是有害的，它可能短時(shí)期內(nèi)大規(guī)模的組織重構(gòu)活動(dòng)經(jīng)常被證明是有害的，它可能導(dǎo)致組織管理的混亂和管理人員的不穩(wěn)定。導(dǎo)致組織管理的混亂和管理人員的不穩(wěn)定。建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力建立一種多角度正確觀察事物相互關(guān)系的能力，允許建立一種多角度正確觀察事物相互關(guān)系的能力，允許各種不同觀點(diǎn)合法存在，以便能夠及時(shí)把握復(fù)雜環(huán)境各種不同觀點(diǎn)合法存在，以便能夠及時(shí)把握復(fù)雜環(huán)境中的需求和機(jī)遇中的需求和機(jī)遇國(guó)際性分布的資產(chǎn)和管理能力具有相互依存的關(guān)系國(guó)際性分布的資產(chǎn)和管理能力具有相互依存的關(guān)系具備一種穩(wěn)健、靈活的內(nèi)部綜合決策過(guò)程具備一種穩(wěn)健、靈活的內(nèi)部綜合決策過(guò)程建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力。多角度觀察分析外部環(huán)境的能力。減少?zèng)Q策權(quán)集中在某一管理人員群體的現(xiàn)象。在次要減少?zèng)Q策權(quán)集中在某一管理人員群體的現(xiàn)象。在次要管理人員群體中增強(qiáng)能力、信任和影響力的同時(shí)注意管理人員群體中增強(qiáng)能力、信任和影響力的同時(shí)注意保護(hù)處于支配地位的管理人員群體的能力和積極性保護(hù)處于支配地位的管理人員群體的能力和積極性建立一種多維組織，使地區(qū)部門(mén)經(jīng)理、產(chǎn)品部門(mén)經(jīng)理建立一種多維組織，使地區(qū)部門(mén)經(jīng)理、產(chǎn)品部門(mén)經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的影響相對(duì)平衡。和職能部門(mén)經(jīng)理的影響相對(duì)平衡。建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力 在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，管理人員摒在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，管理人員摒棄了那種認(rèn)為集權(quán)管理是獲得全球規(guī)模棄了那種認(rèn)為集權(quán)管理是獲得全球規(guī)模效益和專業(yè)化知識(shí)的重要方式的觀點(diǎn)，效益和專業(yè)化知識(shí)的重要方式的觀點(diǎn)，主張授予國(guó)外子公司必要的權(quán)責(zé)，使它主張授予國(guó)外子公司必要的權(quán)責(zé)，使它們以全球規(guī)模為目標(biāo)發(fā)展成公司在世界們以全球規(guī)模為目標(biāo)發(fā)展成公司在世界范圍內(nèi)某種產(chǎn)品或?qū)ｉT(mén)知識(shí)的生產(chǎn)基地范圍內(nèi)某種產(chǎn)品或?qū)ｉT(mén)知識(shí)的生產(chǎn)基地資產(chǎn)及相應(yīng)職責(zé)在世界范圍內(nèi)分布的一資產(chǎn)及相應(yīng)職責(zé)在世界范圍內(nèi)分布的一個(gè)重要結(jié)果，是子公司之間、子公司與個(gè)重要結(jié)果，是子公司之間、子公司與母公司之間的相互依存關(guān)系不斷加強(qiáng)母公司之間的相互依存關(guān)系不斷加強(qiáng)一體化網(wǎng)絡(luò)模式一體化網(wǎng)絡(luò)模式 建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力靈活的內(nèi)部綜合決策過(guò)程靈活的內(nèi)部綜合決策過(guò)程1.管理人員必須能夠根據(jù)職能、業(yè)務(wù)、地區(qū)和時(shí)間的不同改變決策管理人員必須能夠根據(jù)職能、業(yè)務(wù)、地區(qū)和時(shí)間的不同改變決策制定中的角色。這需要建立一種復(fù)雜但卻敏銳的決策機(jī)制，它以制定中的角色。這需要建立一種復(fù)雜但卻敏銳的決策機(jī)制，它以三種相互依存的管理過(guò)程為基礎(chǔ)三種相互依存的管理過(guò)程為基礎(chǔ)2.一是集權(quán)形式的管理過(guò)程，它允許高層管理人員直接干預(yù)某些決一是集權(quán)形式的管理過(guò)程，它允許高層管理人員直接干預(yù)某些決策的內(nèi)容；二是適當(dāng)控制的組織過(guò)程，其中，重要管理工作包括策的內(nèi)容；二是適當(dāng)控制的組織過(guò)程，其中，重要管理工作包括以規(guī)范化的形式規(guī)定個(gè)人的作用，并構(gòu)造影響重大決策的輔助系以規(guī)范化的形式規(guī)定個(gè)人的作用，并構(gòu)造影響重大決策的輔助系統(tǒng)：三是社會(huì)化的復(fù)雜管理過(guò)程，其中高層管理人員的作用是建統(tǒng)：三是社會(huì)化的復(fù)雜管理過(guò)程，其中高層管理人員的作用是建立一種寬容文化，并為分權(quán)決策創(chuàng)造一種合適的組織環(huán)境立一種寬容文化，并為分權(quán)決策創(chuàng)造一種合適的組織環(huán)境建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力企業(yè)的骨架、生理和心理企業(yè)的骨架、生理和心理美國(guó)哈佛工商管理學(xué)院的巴特利特從不同角度闡述了企業(yè)的美國(guó)哈佛工商管理學(xué)院的巴特利特從不同角度闡述了企業(yè)的組織管理。他用類比方法，把企業(yè)的資產(chǎn)、資源和職責(zé)的正組織管理。他用類比方法，把企業(yè)的資產(chǎn)、資源和職責(zé)的正式結(jié)構(gòu)比做它的骨架（式結(jié)構(gòu)比做它的骨架（AnatomyAnatomy）,把組織系統(tǒng)與決策過(guò)程比把組織系統(tǒng)與決策過(guò)程比做它的生理（做它的生理（PhysiologyPhysiology）；）；把組織文化與管理思想比做它把組織文化與管理思想比做它的心理（的心理（PsychologyPsychology）巴特利特認(rèn)為，在企業(yè)中正式組織結(jié)構(gòu)很重要，但并不是處巴特利特認(rèn)為，在企業(yè)中正式組織結(jié)構(gòu)很重要，但并不是處在決定一切的地位。有效的組織管理要求組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)必在決定一切的地位。有效的組織管理要求組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)必須對(duì)組織文化、決策過(guò)程和管理思想進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整須對(duì)組織文化、決策過(guò)程和管理思想進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力企業(yè)的骨架、生理和心理企業(yè)的骨架、生理和心理構(gòu)造組織的骨架構(gòu)造組織的骨架建立組織的生理建立組織的生理發(fā)展組織的心理發(fā)展組織的心理在影響組織心理的眾多方法中，有三種方法對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的在影響組織心理的眾多方法中，有三種方法對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的要對(duì)公司的宗旨和目標(biāo)有清晰、一致的理解要對(duì)公司的宗旨和目標(biāo)有清晰、一致的理解高層管理人員在公共場(chǎng)合中的行為和行動(dòng)高層管理人員在公共場(chǎng)合中的行為和行動(dòng)公司的人事政策、實(shí)踐和管理系統(tǒng)公司的人事政策、實(shí)踐和管理系統(tǒng)建立跨國(guó)組織管理能力建立跨國(guó)組織管理能力對(duì)組織變化過(guò)程的管理對(duì)組織變化過(guò)程的管理 正式結(jié)構(gòu)和職責(zé)（骨架）的變化正式結(jié)構(gòu)和職責(zé)（骨架）的變化人際關(guān)系和決策過(guò)程（生理）的變化人際關(guān)系和決策過(guò)程（生理）的變化 個(gè)人態(tài)度和觀念（心理）的變化個(gè)人態(tài)度和觀念（心理）的變化 傳統(tǒng)的組織變化過(guò)程傳統(tǒng)的組織變化過(guò)程 個(gè)人態(tài)度和觀念的變化個(gè)人態(tài)度和觀念的變化 人際關(guān)系和決策過(guò)程的變化人際關(guān)系和決策過(guò)程的變化正式結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變化正式結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變化新的組織變化過(guò)程新的組織變化過(guò)程跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配分析案例跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配分析案例 通用汽車(chē)公司通用汽車(chē)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的力量將會(huì)成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的力量應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例 通用汽車(chē)通用汽車(chē) 通用汽車(chē)公司（通用汽車(chē)公司（GMGM）成立于）成立于19081908年年9 9月月1616日，自從威廉日，自從威廉杜杜蘭特創(chuàng)建了美國(guó)通用汽車(chē)公司以來(lái)，先后聯(lián)合或兼并了別克、蘭特創(chuàng)建了美國(guó)通用汽車(chē)公司以來(lái)，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木（司，擁有鈴木（SuzukiSuzuki）、五十鈴（）、五十鈴（IsuzuIsuzu）和斯巴魯）和斯巴魯（SubaruSubaru）的股份。使原來(lái)的小公司成為它的分部。從）的股份。使原來(lái)的小公司成為它的分部。從19271927年以來(lái)一直是全世界最大的汽車(chē)公司。年以來(lái)一直是全世界最大的汽車(chē)公司。公司下屬的分部達(dá)二十多個(gè)，擁有員工公司下屬的分部達(dá)二十多個(gè)，擁有員工266,000266,000名。通用汽名。通用汽車(chē)公司的全球總部位于美國(guó)密歇根州的汽車(chē)之城底特律，迄車(chē)公司的全球總部位于美國(guó)密歇根州的汽車(chē)之城底特律，迄今在全球今在全球3535個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了汽車(chē)制造業(yè)務(wù)。個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了汽車(chē)制造業(yè)務(wù)。2007 2007 年，年，通用汽車(chē)在全球售出近通用汽車(chē)在全球售出近937 937 萬(wàn)輛轎車(chē)和卡車(chē)。截至萬(wàn)輛轎車(chē)和卡車(chē)。截至20072007年，年，在財(cái)富全球在財(cái)富全球500500公司營(yíng)業(yè)額排名中，通用汽車(chē)排第五公司營(yíng)業(yè)額排名中，通用汽車(chē)排第五2020世紀(jì)世紀(jì)2020年代：年代：產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代：年代：精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略 2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代：年代：滿足顧客需求戰(zhàn)略滿足顧客需求戰(zhàn)略20082008年至今：年至今：新能源汽車(chē)產(chǎn)品戰(zhàn)略新能源汽車(chē)產(chǎn)品戰(zhàn)略GMGM公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略GM公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略 獨(dú)立運(yùn)作事業(yè)部向獨(dú)立運(yùn)作事業(yè)部向“集中政策下集中政策下的分權(quán)的分權(quán)”轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略打破官僚體系，成立具有打破官僚體系，成立具有獨(dú)立職能的新事業(yè)部制獨(dú)立職能的新事業(yè)部制滿足顧客需求戰(zhàn)略滿足顧客需求戰(zhàn)略 按產(chǎn)品劃分部門(mén)，品牌經(jīng)理制按產(chǎn)品劃分部門(mén)，品牌經(jīng)理制新能源汽車(chē)戰(zhàn)略新能源汽車(chē)戰(zhàn)略產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略：產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略：獨(dú)立運(yùn)作事業(yè)部向獨(dú)立運(yùn)作事業(yè)部向“集中政集中政策下的分權(quán)策下的分權(quán)”轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變以多產(chǎn)品主義為原則實(shí)施多型號(hào)、多式樣戰(zhàn)略，形成了以多產(chǎn)品主義為原則實(shí)施多型號(hào)、多式樣戰(zhàn)略，形成了由各種車(chē)身、發(fā)動(dòng)機(jī)、設(shè)備、傳動(dòng)系統(tǒng)、顏色組合而成由各種車(chē)身、發(fā)動(dòng)機(jī)、設(shè)備、傳動(dòng)系統(tǒng)、顏色組合而成的龐大的通用汽車(chē)家族，做到了為不同的錢(qián)包和目標(biāo)生的龐大的通用汽車(chē)家族，做到了為不同的錢(qián)包和目標(biāo)生產(chǎn)汽車(chē)產(chǎn)汽車(chē)“集中政策下的分權(quán)集中政策下的分權(quán)”界定了各個(gè)事業(yè)部之間的職能，界定了各個(gè)事業(yè)部之間的職能，也包括事業(yè)部與集團(tuán)公司總部之間的職能，讓獨(dú)立的、也包括事業(yè)部與集團(tuán)公司總部之間的職能，讓獨(dú)立的、如散沙般各自為政的事業(yè)部能在享有一定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)的如散沙般各自為政的事業(yè)部能在享有一定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)揮各自的能動(dòng)性，同時(shí)又能使它們彼此之基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)揮各自的能動(dòng)性，同時(shí)又能使它們彼此之間建立一種協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)間建立一種協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)“1+12”，發(fā)揮，發(fā)揮整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì) 斯隆模式斯隆模式19251925年后，通用汽車(chē)公司的組織結(jié)構(gòu)：年后，通用汽車(chē)公司的組織結(jié)構(gòu)：執(zhí)行委員會(huì)位于運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)金字塔的頂端，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行委員會(huì)位于運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)金字塔的頂端，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，同時(shí)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)方面擁有至高的權(quán)力；執(zhí)行委員會(huì)主席同時(shí)同時(shí)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)方面擁有至高的權(quán)力；執(zhí)行委員會(huì)主席同時(shí)兼任總裁，擁有執(zhí)行政策所需的全部權(quán)力；兼任總裁，擁有執(zhí)行政策所需的全部權(quán)力；各事業(yè)部享有一定的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)；各事業(yè)部享有一定的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)；運(yùn)營(yíng)委員會(huì)負(fù)責(zé)提供政策建議并對(duì)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)估；她的成運(yùn)營(yíng)委員會(huì)負(fù)責(zé)提供政策建議并對(duì)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)估；她的成員包括各事業(yè)部總經(jīng)理在內(nèi)；員包括各事業(yè)部總經(jīng)理在內(nèi)；事業(yè)部委員會(huì)圍繞協(xié)調(diào)問(wèn)題對(duì)采購(gòu)、工程設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等領(lǐng)域事業(yè)部委員會(huì)圍繞協(xié)調(diào)問(wèn)題對(duì)采購(gòu)、工程設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等領(lǐng)域給出評(píng)價(jià)手段和結(jié)果給出評(píng)價(jià)手段和結(jié)果斯隆組織結(jié)構(gòu)斯隆組織結(jié)構(gòu)19371937年組織結(jié)構(gòu)一改以往：年組織結(jié)構(gòu)一改以往：股東地位扶搖直上，被置于最高的位置。股東之下是董股東地位扶搖直上，被置于最高的位置。股東之下是董事會(huì)，其次是兩個(gè)委員會(huì)事會(huì)，其次是兩個(gè)委員會(huì)政策委員會(huì)和行政委員會(huì)；政策委員會(huì)和行政委員會(huì)；兩個(gè)委員會(huì)下是首席執(zhí)行官和執(zhí)行董事會(huì)。兩個(gè)委員會(huì)下是首席執(zhí)行官和執(zhí)行董事會(huì)。從首席執(zhí)行官出發(fā)，囊括了所有具體政策團(tuán)隊(duì)：分銷(xiāo)部、從首席執(zhí)行官出發(fā)，囊括了所有具體政策團(tuán)隊(duì)：分銷(xiāo)部、工程機(jī)械部、生產(chǎn)部、公共關(guān)系部、員工關(guān)系部、海外工程機(jī)械部、生產(chǎn)部、公共關(guān)系部、員工關(guān)系部、海外運(yùn)營(yíng)部、人事部和財(cái)務(wù)關(guān)系部。運(yùn)營(yíng)部、人事部和財(cái)務(wù)關(guān)系部。精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略：精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略：打破官僚體系，打破官僚體系，成立具有獨(dú)立只能的新事業(yè)部制成立具有獨(dú)立只能的新事業(yè)部制市場(chǎng)對(duì)輕型車(chē)的需求驟增，以日本汽車(chē)為代表的憑借市場(chǎng)對(duì)輕型車(chē)的需求驟增，以日本汽車(chē)為代表的憑借“精益方式精益方式”生產(chǎn)地輕型轎車(chē)乘勢(shì)大舉進(jìn)軍美國(guó)。生產(chǎn)地輕型轎車(chē)乘勢(shì)大舉進(jìn)軍美國(guó)。19841984年，通用汽車(chē)公司撤消了負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的轎車(chē)事業(yè)部、年，通用汽車(chē)公司撤消了負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的轎車(chē)事業(yè)部、負(fù)責(zé)制造的負(fù)責(zé)制造的FisherFisher車(chē)身和負(fù)責(zé)提供改裝設(shè)備的車(chē)身和負(fù)責(zé)提供改裝設(shè)備的GMADGMAD設(shè)備設(shè)備廠，而將這些部門(mén)原有人員分別安置到了由雪弗蘭、龐廠，而將這些部門(mén)原有人員分別安置到了由雪弗蘭、龐蒂亞克和通用加拿大分部組建的蒂亞克和通用加拿大分部組建的CDCCDC事業(yè)部和由別克、事業(yè)部和由別克、奧茲莫比爾和卡迪拉克組建的奧茲莫比爾和卡迪拉克組建的BOCBOC事業(yè)部，這一舉措賦事業(yè)部，這一舉措賦予了新成立的兩個(gè)事業(yè)部以獨(dú)立研發(fā)和生產(chǎn)的職能，并予了新成立的兩個(gè)事業(yè)部以獨(dú)立研發(fā)和生產(chǎn)的職能，并將它們置于相互競(jìng)爭(zhēng)之中，從而在制度上保證了公司具將它們置于相互競(jìng)爭(zhēng)之中，從而在制度上保證了公司具有持久的活力有持久的活力滿足顧客需求戰(zhàn)略：滿足顧客需求戰(zhàn)略：按產(chǎn)品劃分部門(mén)，品牌經(jīng)按產(chǎn)品劃分部門(mén)，品牌經(jīng)理制理制20世紀(jì)世紀(jì)90年代消費(fèi)者的偏好發(fā)生了重大的變化，輕型年代消費(fèi)者的偏好發(fā)生了重大的變化，輕型貨車(chē)包括運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)（貨車(chē)包括運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)（SUV）、微型廂式車(chē)和皮）、微型廂式車(chē)和皮卡的年需求量超過(guò)了卡的年需求量超過(guò)了650萬(wàn)輛。萬(wàn)輛。-按產(chǎn)品劃分部門(mén)，按產(chǎn)品劃分部門(mén)，-實(shí)行品牌經(jīng)理制實(shí)行品牌經(jīng)理制-零部件外購(gòu)，拆分零部件外購(gòu)，拆分“垂直一體化垂直一體化”結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)新能源汽車(chē)產(chǎn)品戰(zhàn)略新能源汽車(chē)產(chǎn)品戰(zhàn)略通用汽車(chē)在新能源汽車(chē)研發(fā)上制定了短、中、長(zhǎng)期三通用汽車(chē)在新能源汽車(chē)研發(fā)上制定了短、中、長(zhǎng)期三步走戰(zhàn)略步走戰(zhàn)略短期內(nèi)，通用汽車(chē)的研發(fā)涉及對(duì)現(xiàn)有內(nèi)燃機(jī)技術(shù)的持短期內(nèi)，通用汽車(chē)的研發(fā)涉及對(duì)現(xiàn)有內(nèi)燃機(jī)技術(shù)的持續(xù)優(yōu)化、提高天然氣能源和生物能源等可替代新能源續(xù)優(yōu)化、提高天然氣能源和生物能源等可替代新能源的利用程度等多個(gè)方面的利用程度等多個(gè)方面中期戰(zhàn)略即推動(dòng)混合動(dòng)力技術(shù)的廣泛應(yīng)用中期戰(zhàn)略即推動(dòng)混合動(dòng)力技術(shù)的廣泛應(yīng)用長(zhǎng)期戰(zhàn)略就是以氫動(dòng)力為主導(dǎo)，并舉開(kāi)發(fā)多種能源長(zhǎng)期戰(zhàn)略就是以氫動(dòng)力為主導(dǎo)，并舉開(kāi)發(fā)多種能源