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案例十 布魯克林釀酒廠的物流成本管理案例
一、 基本情況
布魯克林釀酒廠在美國(guó)分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了3 年。雖然在美國(guó)還沒(méi)有成為國(guó)家名牌，但在日本市場(chǎng)卻已創(chuàng)建了一個(gè)每年200億美元的市面。資源有限公司是石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的訪問(wèn)布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)明布魯克林釀酒廠與貿(mào)易公司全面，討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度。這是一個(gè)直銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒(méi)有其他釀酒廠通過(guò)航空將啤酒出口到日本。
二、物流成本管理
1.布魯克林釀酒廠運(yùn)輸成本的控制
布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京商航上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。
2.布魯克林釀酒廠物流時(shí)間與價(jià)格的控制
與啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮并的啤酒能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。
3.布魯克林釀酒廠包裝成本控制
布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。
三、物流成本管理的成效
拉格的高價(jià)并沒(méi)有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬(wàn)病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬(wàn)美元，而1990年則為130萬(wàn)美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。
三、案例評(píng)析
1.主要特點(diǎn)
（1）物流成本管理目標(biāo)明確。該企業(yè)是為了將啤酒銷往日本進(jìn)行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標(biāo)，在保證啤酒新鮮度的前提下，實(shí)現(xiàn)物流總成本的優(yōu)化，從而提升企業(yè)產(chǎn)品在日本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）進(jìn)行物流成本的分類控制。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流成本可能是由多個(gè)方面的成本構(gòu)成的。要有效地降低物流成本，就需要認(rèn)真分析物流成本的構(gòu)成狀況，并針對(duì)不同情況采取不同的方法。該企業(yè)把物流總成本分解為運(yùn)輸成本、時(shí)間成本和包裝成本等，分別采取控制方法，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。
（3）把物流成本管理與企業(yè)營(yíng)銷和市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立和完善一個(gè)物流成本管理的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和控制體系。
2.兩個(gè)啟示
在認(rèn)識(shí)上提醒 我們，任何企業(yè)都可以把物流成本管理問(wèn)題納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。企業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就是包含了對(duì)物流成本的重新確認(rèn)和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標(biāo)、分類控制的方法，并能從供應(yīng)鏈體系進(jìn)行事例。同時(shí)，也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，物流成本的管理必須進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。
3.有待討論的問(wèn)題
（1）企業(yè)物流成本管理的實(shí)質(zhì)是什么？
（2）物流成本管理具有二律背反的特性，在進(jìn)行企業(yè)物流管理時(shí)應(yīng)如何和運(yùn)用這種特性？
（3）企業(yè)物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，如何把各種控制方法有機(jī)地結(jié)合，形成完善的控制體系？
（4）請(qǐng)結(jié)合自己企業(yè)和實(shí)際分析物流成本的主要構(gòu)成。思考能否把物流成本管理事例到企業(yè)管理的全部過(guò)程？
（5）如何創(chuàng)新企業(yè)物流成本管理？
四、企業(yè)物流規(guī)劃
經(jīng)營(yíng)中的尷尬局面
在一家街頭的零售店里，某飲料企業(yè)的一位理貨員來(lái)給店里送貨，以下是他和零售店老板之間的對(duì)話:企業(yè)理貨員:“張老板，我來(lái)給您送貨。”零售店店主:“你們公司送貨怎么這么慢呢?我訂的貨應(yīng)該在昨天就送到了!可現(xiàn)在你才來(lái)，你看，我的客戶都跑掉了！”企業(yè)理貨員:“對(duì)不起，我們公司那邊有點(diǎn)問(wèn)題。”零售店店主:“怎么你們送來(lái)的貨與我的訂單內(nèi)容不一樣??？”企業(yè)理貨員:“是嗎?”零售店店主:“這個(gè)產(chǎn)品不對(duì)，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個(gè)產(chǎn)品也不對(duì)，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產(chǎn)品不對(duì)！時(shí)間也不對(duì)！我要退貨，真是受不了你們，我不會(huì)再和你們打交道了！”
問(wèn)題：
（1）飲料企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在什么問(wèn)題？
（2）你認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決問(wèn)題？
像上例該飲料企業(yè)，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務(wù)無(wú)疑會(huì)使其信譽(yù)受損害，進(jìn)而造成營(yíng)業(yè)額的大幅下跌。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，頻繁出現(xiàn)以上問(wèn)題的企業(yè)是很難生存的。為了避免這些情況，企業(yè)物流部門就應(yīng)當(dāng)做到保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存、進(jìn)行及時(shí)的貨品補(bǔ)充、制訂合理的客戶配送計(jì)劃，這將是提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養(yǎng)他們以良好的態(tài)度、親切的笑臉和感謝的心來(lái)服務(wù)客戶。此外，在物流服務(wù)中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，物流部門馬上采取對(duì)策加以解決。這樣才不會(huì)發(fā)生上述經(jīng)營(yíng)中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有力的武器。物流部門的業(yè)務(wù)水平對(duì)提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、確保利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)有很重要的意義。推動(dòng)物流工作的效率化和合理化成為企業(yè)生存重要的戰(zhàn)略。
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