《物流系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)》 配套PPT課件
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案例九 戴爾的供應(yīng)鏈管理
近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。事實(shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應(yīng)鏈，其經(jīng)常以200%以上的年均增長(zhǎng)速度飛速發(fā)展。試分析戴爾如何取得今天的成就？
答案解析：
供應(yīng)商管理——嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)
戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來(lái)自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來(lái)自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來(lái)自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。
在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方能否增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。若窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道，仍沒(méi)有收獲，主管人員就會(huì)與公司內(nèi)部的銷售和營(yíng)銷人員磋商，通過(guò)他們的“直線訂購(gòu)渠道”與客戶聯(lián)系，爭(zhēng)取把客戶對(duì)于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。
戴爾有一整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度。考核的標(biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒(méi)有瑕疵的產(chǎn)品。要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定
由于戴爾與供應(yīng)商之間沒(méi)有中間商的阻隔，所有來(lái)自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開(kāi)發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。
庫(kù)存管理——物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存
在庫(kù)存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫(kù)存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫(kù)存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了50天左右。由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
而高效率的物流配送使戴爾的過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額0.05～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4～5%。
當(dāng)然，戴爾的庫(kù)存管理并不僅僅著眼于“低”，通過(guò)雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”，這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。
流程管理——電子化貫穿始終
電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。戴爾有90%以上的采購(gòu)程序通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫(kù)存即可應(yīng)付生產(chǎn)。
不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過(guò)程。以銷售管理為例，強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫(kù)存，而且還可以大大提高物流與運(yùn)輸?shù)男省?
戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是：
（1）1998年成品庫(kù)存為零；
（2）零部件僅有2.5億美元的庫(kù)存量（其盈利為168億美元）；
（3）年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；
（4）庫(kù)存期平均為7天；
（5）增長(zhǎng)速度4倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度；
（6）增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
戴爾是應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的典型企業(yè)，如果沒(méi)有出色的供應(yīng)鏈組織管理，則戴爾模式很難成功。出色的供應(yīng)商選擇與管理，全流程的電子化管理，使得戴爾供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度極為迅速，并使得零庫(kù)存真正成為可能。這反映出一個(gè)事實(shí)：離開(kāi)穩(wěn)定的供應(yīng)商，沒(méi)有流程化的電子商務(wù)連接，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，或者說(shuō)，成品零庫(kù)存就很難實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)交互的協(xié)作過(guò)程，如果沒(méi)有上游的及時(shí)供應(yīng)和組織生產(chǎn)能力，核心企業(yè)也很難及時(shí)反應(yīng)消費(fèi)者的需求。因此，與其說(shuō)是戴爾的成功，不如說(shuō)是他所代表的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)的成功。
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