《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件

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企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理專業(yè)的一門核心專業(yè)課。通過(guò)教學(xué)使學(xué)員掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識(shí)、基本原理，熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)本課程的基本要求是把理念和行為結(jié)合起來(lái)，將最新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，使學(xué)生學(xué)習(xí)該課程后，能夠?qū)⑺鶎W(xué)的知識(shí)系統(tǒng)整合起來(lái)考慮企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，能把市場(chǎng)營(yíng)銷、投資理財(cái)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作和研究開發(fā)等只能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)分析；把企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度來(lái)概括、總結(jié)，提出可操作性思路；系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 四、教學(xué)方法與手段 1.課堂講授? 2.案例分析? 3.開展課外閱讀? 4.學(xué)生參與 五、學(xué)時(shí)分配 戰(zhàn)略管理總課時(shí)為 48課時(shí)，其中理論36課時(shí)，實(shí)訓(xùn) 12 課時(shí)。 章 課時(shí)分配 理論課時(shí) 實(shí)訓(xùn)課時(shí) 小計(jì) 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 2 0 2 第二章 企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo) 4 2 6 第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析 4 2 6 第四章 企業(yè)內(nèi)部資源分析 4 2 6 第五章 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 4 2 6 第六章 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 4 2 6 第七章 企業(yè)合作戰(zhàn)略 4 1 5 第八章 企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇 4 1 5 第九章 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施 4 0 4 第十章 企業(yè)戰(zhàn)略控制 2 0 2 合計(jì) 36 12 48 案例一 宜家出走馬甸變臉 宜家在馬甸 15 000 平方米的店面，創(chuàng)造出 5.4 億元/年的銷售額。這個(gè)世界 500 強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注——既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過(guò)兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國(guó)的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來(lái)開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因：一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營(yíng)需求；二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來(lái)的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過(guò)馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。 （1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。 （2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。 參考答案： （1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。 （2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。 案例十 如何以弱勝?gòu)?qiáng) 1989 年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬(wàn)美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被 Intuit 否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入 Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取"領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位"。對(duì)抗的結(jié)果是：直到 1993 年，Intuit仍然保有 60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無(wú)策。Intuit 的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的 Intuit（1994 年，該公司的市價(jià)僅為 10 億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的 Quicken 的 Windows 版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品"Money"。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，"小小的 Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o(wú)懈可擊。微軟沒(méi)有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決 財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付賬單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服 務(wù)，而微軟直到 1989 年才開始意識(shí)到自己的失誤。 問(wèn)題： （1）Intuit 采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？ （2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit 為何還能取得這樣的成功？ （3）你認(rèn)為 Intuit 下一步該如何操作，才能保持這一成功？ 參考答案： （1）集中化戰(zhàn)略，Intuit 將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。 （2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次 Intuit 一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了 60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。 （3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。 案例十一 海爾的崛起 海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)： A.美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么"順"？金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)"海爾焊接大王"。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。 他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)："發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！ "金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在1998年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題——如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位 員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級(jí)——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。 問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。 答案要點(diǎn)： 海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè) 報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC 管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。 案例十二 阿迪達(dá)斯與耐克 在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976 年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)——3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972 年僅為 200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì) 300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世紀(jì) 80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn) 入了時(shí)裝時(shí)代。到 20世紀(jì) 90 年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的 4%。 問(wèn)題： 請(qǐng)采取一種有效的分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？ 參考答案： 使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)） 。 （1）內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。 （2）威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究） （3）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初 在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。 案例十三 “老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 海清啤酒成功的在中國(guó)西部一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚得很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6 三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。金杯啤酒沒(méi)有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號(hào)C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問(wèn)題。該公司過(guò)渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒(méi)有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái)；而且海清的分銷渠道并沒(méi)有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問(wèn)題 ： （1）運(yùn)用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 （2）如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ （3）海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略？ 參考答案： （1） ①優(yōu)勢(shì) S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上） ；有一定的生產(chǎn)加工能力。 ②劣勢(shì) W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色。 ③機(jī)會(huì) O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Α? ④威脅 T：來(lái)自金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 （2）①營(yíng)銷是其在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)； ②不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)； ③忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。 （3）①公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。 ②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。 ③職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動(dòng)。 案例十四 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革 經(jīng)過(guò)12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤(rùn) 1000萬(wàn)元，（優(yōu)勢(shì)：實(shí)力強(qiáng)）并且銷售收入和利潤(rùn)正以年平均15%的速度遞增。 （市場(chǎng)增長(zhǎng)率快，為金牛企業(yè)）制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤(rùn)穩(wěn)定。輕工方面市場(chǎng)需求增長(zhǎng)很快，產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。（多元化經(jīng)營(yíng)，但發(fā)展不平衡）公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場(chǎng)前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營(yíng)企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問(wèn)題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問(wèn)題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠(chéng)有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問(wèn)題一時(shí)內(nèi)難以突破。（劣勢(shì)：融資困難、人員問(wèn)題）李先生意識(shí)到企業(yè)今后競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對(duì)老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在以下幾方面著手進(jìn)行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。 1. 公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架 2. 公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3. 符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路 請(qǐng)你對(duì)上面三個(gè)問(wèn)題提出你的看法。 參考答案： 1. 公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。 2. 民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范： （1）營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。 （2）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。 （3）加強(qiáng)人力資本的投入。 （4）建立健全制度和長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。 如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整。 （1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對(duì)元老們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)過(guò)程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。 （2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過(guò)了他們。 （3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過(guò)度，使人才具備忠誠(chéng)度。 3. （1）及時(shí)地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的 兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一的模式。 （2）借助資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。 （3）上市。增加融資手段。 （4）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。 案例十五 從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí) 20 世紀(jì) 80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10％，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了 10％。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存 儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。 根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。 參考答案： 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè) 生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。 企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。 案例十六 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略 網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)（說(shuō)明是新興產(chǎn)業(yè)）。它依靠的是一種叫做合作過(guò)濾器的技術(shù)（優(yōu)勢(shì)1：公司有核心技術(shù)），這種與國(guó)外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過(guò)“過(guò)濾器”功能，允許用戶建立一個(gè)代理，然后不斷細(xì)化網(wǎng)代對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時(shí)候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過(guò)濾器”功能的站點(diǎn)的時(shí)候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個(gè)重要功能是，通過(guò)在過(guò)濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會(huì)被自動(dòng)檢索分類，這樣，趣味相投的人將會(huì)分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。 （優(yōu)勢(shì)2：產(chǎn)品定位）網(wǎng)代公司對(duì)這種技術(shù)將在全國(guó)風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險(xiǎn)投資商也這么認(rèn)為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個(gè)：第一，是支持這種過(guò)濾器技術(shù)的站點(diǎn)并不是很多，這使得很多時(shí)候，用戶找不到適合自己的信息。他們說(shuō)用網(wǎng)代的過(guò)濾器，還不如使用搜索引擎。第二，這種技術(shù)仍然不夠強(qiáng)大和細(xì)化，特別是不夠靈活。用戶對(duì)過(guò)濾器提出了更高的智能化要求。（劣勢(shì)：產(chǎn)品不成熟）顯然市場(chǎng)反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動(dòng)搖。這時(shí)，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對(duì)過(guò)濾器技術(shù)進(jìn)行了全面升級(jí)，使之強(qiáng)大和豐富了許多。（優(yōu)勢(shì) 3：產(chǎn)品趨于成熟）在一場(chǎng)演示會(huì)上，網(wǎng)代公司的演示說(shuō)明吸引了一家大型跨國(guó)公司的目光，它的代表希望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過(guò)濾器技術(shù)，長(zhǎng)期從事市場(chǎng)信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對(duì)市場(chǎng)其他客戶使用這種過(guò)濾器技術(shù)。公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈地爭(zhēng)論。一些投資者認(rèn)為應(yīng)該接受那家大型跨國(guó)企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會(huì)上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過(guò)模仿節(jié)約了成本，在爭(zhēng)取公眾市場(chǎng)上更有價(jià)格優(yōu)勢(shì)（威脅 1：模仿者）。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來(lái)如何很難說(shuō)。另一部分投資者則堅(jiān)決反對(duì)將網(wǎng)代變成一個(gè)數(shù)據(jù)采集和分析商。 他們堅(jiān)持說(shuō)，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個(gè)市場(chǎng)上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽(yù)（優(yōu)勢(shì)3：有品牌效應(yīng)），現(xiàn)在關(guān)鍵是迅速擴(kuò)大支持過(guò)濾器功能的站點(diǎn)。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有 90％以上 的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點(diǎn)擊率（機(jī)會(huì)：有需求） 。他們認(rèn)為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點(diǎn)革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認(rèn)過(guò)濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競(jìng)爭(zhēng)力在迅速接近。（威脅 2：市場(chǎng)成熟快）。 你對(duì)網(wǎng)代未來(lái)的發(fā)展有什么看法呢？ 答案分析： 網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個(gè)基本特性：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、相對(duì)優(yōu)勢(shì)性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對(duì)網(wǎng)代公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品具有一定的市場(chǎng)定位，市場(chǎng)有一定的需求，經(jīng)過(guò)升級(jí)，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。 1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利，如失去市場(chǎng)。 2、如果不接受條件，將面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。不確定性使風(fēng)險(xiǎn)性加大，因此，未來(lái)的發(fā)展需要： （1）過(guò)濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟。 （2）加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。 （3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大支持過(guò)濾器功能的站點(diǎn)。 （4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。 案例十七 格力企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析 成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、 生產(chǎn)、 銷售、 服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)， 2008 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 420.32 億元，凈利潤(rùn) 19.67 億元，2010 年?duì)I業(yè)額 608.07 億，利潤(rùn) 42.76 億，2011 半年?duì)I業(yè)收入 402.39 億。連續(xù)八年上榜美國(guó)《財(cái)富》雜志“中國(guó)上市公司100 強(qiáng)”。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國(guó)空調(diào)業(yè)唯一的 “世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1995 年至今，格力空調(diào)連續(xù) 14 年產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率位居中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一； 2005 年至今，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過(guò)8800萬(wàn)。作為一家專注于空調(diào)產(chǎn)品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費(fèi)者提供技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)卓越的空調(diào)產(chǎn)品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南 6 大生產(chǎn)基地，5萬(wàn)多名員工，至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的20大類、400個(gè)系列、7000多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品，能充分滿足不同消費(fèi)群體的各種需求；擁有技術(shù)專利數(shù)千項(xiàng)，自主研發(fā)的GMV數(shù)碼多聯(lián)一拖多機(jī)組、超低溫?cái)?shù)碼多聯(lián)中央空調(diào)、新型高效離心式大型中央空調(diào)、G10變頻空調(diào)、超高效定速壓縮機(jī)等一系列國(guó)際領(lǐng)先產(chǎn)品填補(bǔ)了行業(yè)空白，成為從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”的典范，在國(guó)際舞臺(tái)上贏得了廣泛的知名度和影響力。 答案分析： 一、外部條件分析 （一）環(huán)境分析 1.政治環(huán)境 中國(guó)鼓勵(lì)支持自主創(chuàng)新，要求加快家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。2009 年 12月工信部出臺(tái)了《關(guān)于加快我國(guó)家用電器行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的指導(dǎo)意見》，到 2015年要達(dá)到國(guó)內(nèi)自主品牌產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中比重達(dá) 30%，培育 5個(gè)左右具有綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。此外，隨著目前我國(guó)隨著入世的承諾逐步實(shí)現(xiàn)，正在實(shí)施普遍的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入政策，削減乃至取消關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。同時(shí)，中國(guó)現(xiàn)行的稅制和稅收政策要做重大調(diào)整，其中包括實(shí)行有增有減的稅收政策;按照國(guó)民 待遇原則統(tǒng)一內(nèi)外資企業(yè)所得稅，按照擴(kuò)大稅基、降低稅率原則，減輕內(nèi)資企業(yè)稅負(fù)，取消外資企業(yè)稅收優(yōu)惠將使我國(guó)空調(diào)企業(yè)獲得公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。高效、 環(huán)保、節(jié)能型空 調(diào)主機(jī)受到政府產(chǎn)業(yè)政策的支持。 2.社會(huì)環(huán)境 （1）消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣向信用消費(fèi)，超前消費(fèi)轉(zhuǎn)變。 （2）消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品品牌和服務(wù)，且維權(quán)意識(shí)有所增加。 （3）人口老齡化嚴(yán)重，家庭結(jié)構(gòu)規(guī)模出現(xiàn)變化。 3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 在全球范圍內(nèi)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，國(guó)民經(jīng)濟(jì)呈連續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)趨勢(shì)，社會(huì)購(gòu) 買力及消費(fèi)潛力亦成為眾所周知的全球亮點(diǎn)，蓄積了雄厚的集團(tuán)購(gòu)買力。在未來(lái) 的若干年內(nèi)，中國(guó)仍將是世界上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的國(guó)家之一， 中國(guó)的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力 必將進(jìn)一步增強(qiáng)。 4.技術(shù)環(huán)境 為了節(jié)約能耗，開辟新能源的利用，空調(diào)技術(shù)的研究發(fā)展很快，主流空調(diào)有： 變頻空調(diào)、燃?xì)饪照{(diào)、太陽(yáng)能空調(diào)。其中，變頻空調(diào)憑借其在節(jié)能、降噪、舒適等方面的優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越受重視。2010 年 4 月 27 日，在廣東省輕工業(yè)協(xié)會(huì)組織的“新一代 G-Matrik(又稱“G10 變頻引擎”)低頻控制技術(shù)”科技成果鑒定會(huì)上, 格力電器自主研發(fā)的“G10 變頻引擎”低頻控制技術(shù)被專家組一致鑒定為“國(guó)際領(lǐng)先”水平,其中格力 G10 變頻空調(diào)被鑒定為“國(guó)際先進(jìn)”水平。這是我國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)第一項(xiàng)“國(guó)際領(lǐng)先”的變頻技術(shù),填補(bǔ)了行業(yè)空白,標(biāo)志著我國(guó)變頻空調(diào)產(chǎn)業(yè)開始從“跟隨型制造”向“引領(lǐng)型創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變動(dòng)格力空調(diào)的發(fā)展。 （二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析（波特五力模型） 1. 潛在進(jìn)入者的威脅：主要是進(jìn)入壁壘的高低 （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：作為制造業(yè)的空調(diào)行業(yè)對(duì)固定成本的投入較高。 （2）差異化程度：近年來(lái)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闉闈M足不同需求的差異化競(jìng)爭(zhēng)。物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)，太陽(yáng)能空調(diào)，銅抑菌家用空調(diào)，熱霸空調(diào)等。隨著對(duì)空調(diào)市場(chǎng)的不斷細(xì)分，顧客的不同需求不斷被滿足，產(chǎn)品產(chǎn)異化程度不斷提高，行業(yè)進(jìn)入壁壘會(huì)不斷增大。 （3）技術(shù)壁壘：技術(shù)是空調(diào)行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，整個(gè)行業(yè)對(duì)技術(shù)研發(fā)的投 入不斷增加，并且行業(yè)內(nèi)技術(shù)的更新較快，同時(shí)國(guó)家鼓勵(lì)支持企業(yè)自主創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，要求產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，因此對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力要求很高。 （4）品牌集中度越來(lái)越高，名牌效應(yīng)凸顯。 （5）產(chǎn)品質(zhì)量、能耗指標(biāo)要求高。 2. 供應(yīng)商的討價(jià)議價(jià)能力 （1）上游行業(yè)狀況：控制器、壓縮機(jī)（毛利率25%)、原材料廠商的控制力很強(qiáng)； （2）資源供應(yīng)狀況：鋼鐵、銅等基礎(chǔ)原材料價(jià)格將大幅波動(dòng)；控制器、壓縮機(jī) 的控制力減弱； （3）供應(yīng)品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產(chǎn)成本并減少對(duì)稀缺資源 （銅）的依賴性 （4）供應(yīng)者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機(jī)的控制已打 破，美的、格力自建壓縮機(jī)廠。 3.替代品的威脅 替代產(chǎn)品是行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品的更新?lián)Q代，主要為太陽(yáng)能空調(diào)、地?zé)峥照{(diào)系統(tǒng)、燃?xì)庵醒肟照{(diào)等，但目前不是主流。 4. 顧客的討價(jià)議價(jià)能力 （1）消費(fèi)者：客戶壓力：能效比、安靜、價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)、環(huán)保客戶集中度低，但由于產(chǎn)品供大于求，客戶議價(jià)能力強(qiáng)?？蛻粲芰Γ撼擎?zhèn)居民人均可支配收入：增長(zhǎng)11.2%，增長(zhǎng)期還很長(zhǎng)。 （2）大型零售終端： 以國(guó)美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價(jià)能力加強(qiáng)，但隨著格力為代表的生產(chǎn)商自建渠道，零售終端的議價(jià)能力下降。 5.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中國(guó)空調(diào)行業(yè)的五大國(guó)產(chǎn)品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國(guó)空調(diào)行業(yè)75%以上的市場(chǎng)份額和關(guān)注度，而在其中作為格力的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的、海爾、海信各自有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計(jì)劃和營(yíng)銷等方面的各異。 美的： 作為空調(diào)行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢(shì)頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。 優(yōu)勢(shì)： 1．美的空調(diào)在質(zhì)量和技術(shù)上和格力不相上下，但其在營(yíng)銷和服務(wù)方面遠(yuǎn)勝于格力。 2．美的在全國(guó)各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調(diào)度，控制力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力較強(qiáng)，其銷售網(wǎng)絡(luò)體系覆蓋面大和數(shù)量多，同時(shí)其民營(yíng)的性質(zhì)，也保障了最高管理層在決策時(shí)會(huì)最大化的實(shí)現(xiàn)美的品牌和股東的利益。 劣勢(shì)：在空調(diào)行業(yè)的新的一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，美的大打變頻技術(shù)這張牌，加速推進(jìn)了中國(guó)空調(diào)行業(yè)的變頻技術(shù)發(fā)展之路，也使空調(diào)行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國(guó)產(chǎn)品牌變頻技術(shù)尚待進(jìn)一步檢驗(yàn)，而美的大力推出變頻空調(diào)，此舉目標(biāo)直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)于新生的變頻空調(diào)的成長(zhǎng)無(wú)疑是揠苗助長(zhǎng)，會(huì)使消費(fèi)者對(duì)變頻空調(diào)質(zhì)量的穩(wěn)定性存在質(zhì)疑，也不利于變頻技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展 海爾： 優(yōu)勢(shì)：中國(guó)白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內(nèi)的影響力也是其他國(guó)產(chǎn)品牌在品牌影響力和號(hào)召力上所不及的，消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)可度也是十分高的，同時(shí)海爾在服務(wù)上做到了較高的滿意度。 劣勢(shì)：海爾在快速擴(kuò)張之際，其多元化戰(zhàn)略必然會(huì)導(dǎo)致其無(wú)法專注于某一產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，在產(chǎn)品技術(shù)的革新上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于格力、美的、海信等對(duì)手。 海信：作為國(guó)產(chǎn)品牌中第一個(gè)研發(fā)變頻技術(shù)的，從1997年開始，始終堅(jiān)定不移的做變頻，海信變頻空調(diào)無(wú)論在技術(shù)還是質(zhì)量上都是中國(guó)變頻行業(yè)的標(biāo)桿和 領(lǐng)軍品牌， 變頻銷量已連續(xù)13 年穩(wěn)居第一。2008 年海信推出 360 度 R410A 無(wú)氟直流變頻，2009 年 8月又研制出 360 度、低頻 10HZ“雙模空調(diào)”，海信再度站上空調(diào)行業(yè)世界頂峰位臵。在當(dāng)今變頻空調(diào)逐漸成為市場(chǎng)主流之時(shí)，其技 術(shù)的先進(jìn)優(yōu)勢(shì)彰顯無(wú)遺，長(zhǎng)期的研發(fā)也保障了其空調(diào)在使用中的穩(wěn)定性和質(zhì)量的保證。 二、內(nèi)部條件分析 格力電器公司作為中國(guó)電器行業(yè)的一個(gè)領(lǐng)頭兵，在中國(guó)以及國(guó)際市場(chǎng)的電器 行業(yè)均有一定的市場(chǎng)份額， 特別是旗下的空調(diào)制造，已經(jīng)成為一個(gè)深入人心的品牌。這一成就的取得與公司的內(nèi)部條件是密不可分的。在下面的分析中，首先對(duì)格力公司內(nèi)部的一些方面加以討論，然后在外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行SWOT矩陣分析。 （一） 財(cái)務(wù)狀況 在無(wú)形資產(chǎn)方面，格力電器無(wú)形資產(chǎn)占資產(chǎn)1.46%，美的電器無(wú)形資產(chǎn)占資產(chǎn) 5.11%，青島海爾無(wú)形資產(chǎn)占資產(chǎn)1.1%。格力電器每年投入技術(shù)研發(fā)的資金都超過(guò)銷售收入的 3%，成為中國(guó)空調(diào)業(yè)界技術(shù)投入費(fèi)用最高的企業(yè)。而格力電器投入技術(shù)研發(fā)的人力資源總計(jì)有包括國(guó)外專家在內(nèi)的1200多人。 （二）產(chǎn)品地位 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年九月，格力變頻空調(diào)總銷量達(dá)到118萬(wàn)套，市場(chǎng)占有率為45.64%，環(huán)比增長(zhǎng)11.95%，繼續(xù)位居第一。美的跟隨其后，以77萬(wàn)套的銷量、29.78%的市場(chǎng)占有率位居第二。報(bào)告還顯示，2011年1至9月，格力累計(jì)實(shí)現(xiàn)變頻空調(diào)銷量850.60萬(wàn)套，占行業(yè)總量的34.01%。憑借驕人的成績(jī)，格力空調(diào)穩(wěn)坐變頻空調(diào)行業(yè)“一哥”地位。持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)，市場(chǎng)占有率穩(wěn)步攀升，格力空調(diào)取得今天成績(jī)的背后是企業(yè)全體領(lǐng)導(dǎo)與員工的不懈努力。格力和同行企業(yè)的最大區(qū)別，在于格力多年來(lái)一直將科技研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新置于最高戰(zhàn)略位置，將“好空調(diào)，格力造”作為根深蒂固的品牌理念。品牌20年的真情服務(wù)換來(lái)億萬(wàn)用戶的長(zhǎng)期信賴，市場(chǎng)銷量是信賴的重要體現(xiàn)。10月27日晚間公布的格力電器三季報(bào)也顯示，報(bào)告期內(nèi)，格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入640.75億元，同比增長(zhǎng)44.65%，比2010年全年的608億元高出32億元。業(yè)界預(yù)計(jì)，格力電器2011年全年?duì)I業(yè)收入有望“保八望九(百億元)”，成為我國(guó)家電行業(yè)首家依靠單一品類產(chǎn)品沖刺千億的企業(yè)。同時(shí)，2011年格力空調(diào)銷量也將沖上歷史新高，達(dá)到3600—3800萬(wàn)臺(tái)，比2010年銷量增長(zhǎng)約1000萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)率超過(guò)30%。 （三）市場(chǎng)營(yíng)銷模式 1.1994 年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式； 2．1996 年，首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽(yù)為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今； 3. 1997 年， 獨(dú)創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、 以品牌為旗臶的區(qū)域性銷售公司模式， 被經(jīng)濟(jì)界、理論界譽(yù)為“二十世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新革命”； 4.21 世紀(jì),格力“另類”營(yíng)銷再次領(lǐng)跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設(shè),在全球開設(shè)了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營(yíng)銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從 1995年開始產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、銷售額連續(xù) 10 年居于行業(yè)前列； 5．格力獨(dú)創(chuàng)營(yíng)銷模式“單打冠軍”靠另類渠道制勝； 6．格力與國(guó)美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法， 曾使輿論對(duì)“格力模式”提出不少的質(zhì)疑，但是，“秋后算賬”卻讓格力成為無(wú)可爭(zhēng)議的贏家；縱觀格力電器數(shù)年來(lái)由小而大、由弱而強(qiáng)的輝煌發(fā)展史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其 靠的是單一的產(chǎn)品——空調(diào)。正因?yàn)楦窳Φ膶Ｐ膶I(yè)，使之有綽號(hào)“單打冠軍”。在空調(diào)行業(yè)原材料價(jià)格不斷上漲、行業(yè)洗牌進(jìn)程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢(shì)地位，銷量、銷售額、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率均穩(wěn)步提升。 （四）設(shè)施及技術(shù)條件 格力電器自成立以來(lái)，以“一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)”為座右銘，致力于技術(shù)創(chuàng)新 ，把掌握空調(diào)的核心技術(shù)作為企業(yè)立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財(cái)力，建成了行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)研發(fā)體系，組建了一支擁有外國(guó)專家在內(nèi)的 4500 多名專業(yè)人員的研發(fā)隊(duì)伍，成立了制冷技術(shù)研究院、機(jī)電技術(shù)研究院和家電技術(shù)研究院 3個(gè)基礎(chǔ)性研究機(jī)構(gòu)，擁有近 300 多個(gè)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室。在技術(shù)研發(fā)上，格力從來(lái)不設(shè)門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國(guó)空調(diào)業(yè)技術(shù)投入費(fèi)用最高的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅 2010 年，格力電器在技術(shù)研發(fā)上的投入就超過(guò) 30 億元。此外，格力電器在國(guó)內(nèi)外累計(jì)擁有專利 3500 多項(xiàng)， 其中發(fā)明專利 560 多項(xiàng)， 是中國(guó)空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國(guó)技術(shù)的企業(yè)。 （五）組織文化 1.企訓(xùn)：忠誠(chéng)、友善、勤奮、進(jìn)取； 2.企魂：給消費(fèi)者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機(jī)會(huì)和發(fā)展，給投資者以業(yè)績(jī)和回報(bào)； 3.企略：運(yùn)用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實(shí)施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機(jī)制，容納多種聲音構(gòu)筑和諧環(huán)境，追求個(gè)人夢(mèng)想創(chuàng)造格力奇跡。 (六)SWOT 矩陣分析 1．優(yōu)勢(shì)：規(guī)模大且專業(yè)化；股份制、提款機(jī)；對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力很強(qiáng)；銷售管理比較優(yōu)秀，經(jīng)銷商在格力參股；世界品牌，核心技術(shù)，空調(diào)口碑好，良好信譽(yù)形成很好護(hù)城河；做事穩(wěn)中求勝，實(shí)實(shí)在在做事。 2．劣勢(shì)：利潤(rùn)率偏低；應(yīng)收賬款上升，現(xiàn)金流減少；研發(fā)費(fèi)很高；產(chǎn)權(quán)不清，體制受限。 3．機(jī)會(huì)：商用空調(diào)領(lǐng)域待挖掘，民用領(lǐng)域也還有很大發(fā)展空間；家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品和渠道的優(yōu)勢(shì)明顯；中央空調(diào)將成為公司的增長(zhǎng)點(diǎn)，可以用降價(jià)、 促銷等方式；加快國(guó)企改造步伐，理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系；管理層持股經(jīng)營(yíng)，管理到位。 4．威脅：在空調(diào)領(lǐng)域，海爾的價(jià)格戰(zhàn)將拉低其利潤(rùn)率；空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)激烈，LG、 美的、海爾、三菱、志高等廠家；隨著國(guó)美、蘇寧的崛起，其渠道的話語(yǔ)權(quán)受到 極大的挑戰(zhàn)；部分地區(qū)銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤(rùn)的惡劣做法，嚴(yán)重 損害了其誠(chéng)信形象。 三、 戰(zhàn)略選擇 （一）公司戰(zhàn)略選擇 1.縱向一體化戰(zhàn)略 1986 年 4 月 中瑞公司表殼投入批量生產(chǎn)；1986年12 月 4 日塑膠公司正式投入生產(chǎn)； 1998 年 9 月 8 日 珠海對(duì)口支援萬(wàn)州移民開發(fā)區(qū)移建工程重慶格力新元電子元 件有限公司正式開業(yè) 2.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 格力電器（中山）小家電制造有限公司，是珠海格力電器股份有限公司旗下 的大型小家電專業(yè)制造商，也是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的小家電專業(yè)制造商。自 1989 年創(chuàng)立 以來(lái)，公司不斷強(qiáng)化在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面的綜合優(yōu)勢(shì),不斷擴(kuò)大產(chǎn)能、擴(kuò)充產(chǎn)品品種，鞏固作為小家電頂級(jí)制造商的地位。目前，公司經(jīng)過(guò)各方面的優(yōu)化 重組，并采用了格力電器的各種資源優(yōu)勢(shì)平臺(tái)，迅速地將產(chǎn)能、研發(fā)技術(shù)力量、 管理能力、供應(yīng)鏈等。 3.跨行業(yè)非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 （1）旺角百貨，旺角百貨位于珠海市未來(lái)行政文化中心和新興商業(yè)核心區(qū)新香洲，總建筑面積 3 萬(wàn)多平方米。它以“商業(yè)+文化+社區(qū)”的全新商業(yè)模式，推 出“主力店+專業(yè)店+主題街區(qū)”的最優(yōu)化業(yè)態(tài)組合，有望成為新香洲區(qū)域商業(yè)規(guī)?；⒓s化、多元化發(fā)展的領(lǐng)軍旗艦。 （2）格力集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司 財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的重要資金平臺(tái)，通過(guò)集中資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立 以財(cái)務(wù)公司為支撐點(diǎn)的資金借貸新體系，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金計(jì)劃一盤棋，結(jié)算業(yè)務(wù)一中心，將大大提高集團(tuán)的融資能力，為三大板塊的發(fā)展提供有力支持 （3）新香洲旺角商業(yè)地產(chǎn)、拱北頤清園商住樓盤和 2005 年推出的拱北御楓美筑小區(qū)，引入全新的經(jīng)營(yíng)理念和營(yíng)銷管理模式，引起了市場(chǎng)的熱烈反應(yīng)，獲得了業(yè)界、商界和消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同，塑造出格力地產(chǎn)新形象。 （4）格力集團(tuán)石化公司，為提高石化產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格力正有計(jì)劃、有步驟地拓寬業(yè)務(wù)范圍，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，特別是以臨港工業(yè)區(qū)港倉(cāng)儲(chǔ)、碼頭項(xiàng)目的建設(shè)為契機(jī)，發(fā)展油品運(yùn)輸、采購(gòu)、進(jìn)口、儲(chǔ)運(yùn)、銷售等環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，拓展化工品、 成品油、煤炭等相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)，條件成熟時(shí)，進(jìn)入油品深加工等下游產(chǎn)業(yè) 4.收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （1）2005 年珠海格力電器股份有限公司全資收購(gòu)珠海格力小家電有限公司，正式進(jìn)軍小家電，對(duì)小家電項(xiàng)目重資投入，旗下現(xiàn)已形成包括電風(fēng)扇、電暖器、 電磁爐、電飯煲、電飯鍋、電熱水壺、飲水機(jī)、加濕器等在內(nèi)的豐富產(chǎn)品群，年產(chǎn)銷量 2000 萬(wàn)臺(tái)。格力小家電以“做精、做大、做強(qiáng)”為目標(biāo)，始終堅(jiān)持格力電器的精品路線，擁有 50 多套先進(jìn)檢測(cè)設(shè)備、3個(gè)國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室，全部原材 料均選用行業(yè)品質(zhì)優(yōu)良的物料，如：寶鋼、攀鋼、韓國(guó)浦項(xiàng)、三星、美國(guó)華福、 日本 NEG、 德國(guó)西門子、 肖特的產(chǎn)品， 并采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量。 （2）2004 年 8 月，中國(guó)中化集團(tuán)公司與格力集團(tuán)石化項(xiàng)目正式達(dá)成合作，聯(lián) 手投資珠海高欄島， 建造華南地區(qū)最大的石化倉(cāng)儲(chǔ)物流基地，搭建現(xiàn)代化的石化 物流平臺(tái)。 （二）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略選擇 1.差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 空調(diào)行業(yè)是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯的行業(yè)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)里，實(shí)施規(guī)?；a(chǎn)，降低制造成本，大幅調(diào)低產(chǎn)品售價(jià)，刺激更大的市場(chǎng)需求， 形成大規(guī)模銷售，然后再形成更大規(guī)模制造的良性循環(huán)?？梢晃兜慕祪r(jià)也不利于自己品牌的維護(hù)并且隨著消費(fèi)者的個(gè)性化需求增加，格力現(xiàn)階段實(shí)行的低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不和適宜，低成本領(lǐng)先不可能無(wú)限地采取降價(jià)手段，應(yīng)該轉(zhuǎn)變策略，發(fā)展差別化戰(zhàn)略，不同技術(shù)水平階段的有限低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與產(chǎn)品技術(shù)不斷進(jìn)步的差異化戰(zhàn)略相結(jié)合的混合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 （1）當(dāng)今社會(huì)健康、節(jié)能的變屏空調(diào)已經(jīng)成為主流，格力應(yīng)該進(jìn)行詳盡的市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者的需求，并且滿足消費(fèi)者的需求； （2）發(fā)展核心技術(shù)，創(chuàng)新技術(shù)，避免產(chǎn)品的同質(zhì)化，新技術(shù)為武器，贏得差異化競(jìng)爭(zhēng)的勝利 ； （3）特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)； （4）良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵(lì)技術(shù)人員大膽的創(chuàng)新； （5） 對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域做全新定位，也對(duì)經(jīng)營(yíng)理念做更新，是以調(diào)整戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì) 外部環(huán)境。 2.專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 “?！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和 “高”?，F(xiàn)代社會(huì)化 大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和 人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期， 不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。專業(yè)化可為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定 了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、 提供了可靠的保證。格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要包括以下幾個(gè)方面： （1）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施這一戰(zhàn)略過(guò)程中，所運(yùn)用的主要策略是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣 店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證顧客利益。 （2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點(diǎn)是一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)市場(chǎng) 需要，同時(shí)又根據(jù)未來(lái)發(fā)展潮流創(chuàng)造市場(chǎng). 在適應(yīng)市場(chǎng)需求方面，格力“思消費(fèi)者之所思”，先后開發(fā)出：“空調(diào)王” —制冷效果最好的空調(diào)器；“冷靜王”——噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機(jī)——最便宜的空調(diào)器。 在創(chuàng)造市場(chǎng)方面， 格力開發(fā)出：燈箱柜式空調(diào)——適用于酒吧飯店廣告兼制 冷；家用燈箱柜機(jī)——適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各有自己的特色和目標(biāo)市場(chǎng)， 又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。 （3）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 格力市場(chǎng)滲透的主要方式： ①擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額； ② 廣告宣傳。格力的廣告主題側(cè)重于信譽(yù)與品牌，“好空調(diào)、格力造”，以實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量與服務(wù)來(lái)贏得顧客; ③ 建立以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一 條龍服務(wù)活動(dòng)，并與經(jīng)銷商互惠互利，長(zhǎng)期合作; ④ 科學(xué)管理，嚴(yán)格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場(chǎng)選擇中得到顧客的信任。 (三)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，必須培育適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。格力一直把技術(shù)、質(zhì) 量和規(guī)模，作為企業(yè)的三大核心競(jìng)爭(zhēng)力加以培育和強(qiáng)化。2001年格力集團(tuán)技術(shù)改造和新品開發(fā)投入達(dá) 1.5 億元，新品銷售收入預(yù)計(jì)占全部產(chǎn)品銷售收入的 48％。以格力的主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)為例，其技術(shù)開發(fā)體系、生產(chǎn)體系和質(zhì)量保證體系均具有國(guó)際先進(jìn)水平，在空調(diào)的變頻、智能、降低噪音和節(jié)能等技術(shù)研究領(lǐng)域，格力始終站在世界同行業(yè)的前列。現(xiàn)在格力每年都要推出 200 多個(gè)新產(chǎn)品， 部分主要產(chǎn)品在許多技術(shù)領(lǐng)域都趕上或超過(guò)了國(guó)外品牌。此外，格力集團(tuán)的其他主要產(chǎn)品也在技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量保證的前提下實(shí)現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)。近幾年，格力品牌的空調(diào)以技術(shù)、質(zhì)量和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)得到了國(guó)際上的普遍認(rèn)可，出口已經(jīng)遍及全球 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。格力商標(biāo)已經(jīng)在全球 77個(gè)國(guó)家申 請(qǐng)了國(guó)際注冊(cè)，為格力產(chǎn)品國(guó)際化奠定了品牌基礎(chǔ)，預(yù)計(jì) 2001 年出口 28 萬(wàn)臺(tái)（套）空調(diào)器，可完成出口交貨值 8.3 億元。 此外，格力集團(tuán)“MMC”品牌的電腦耗材也加快了國(guó)際化步伐，在幾十個(gè)國(guó)家建立了商務(wù)代表處，年出口銷售過(guò)億元，產(chǎn)品 80％出口到北美和東南亞市場(chǎng)，產(chǎn)品外銷量占全球市場(chǎng)的 3％。格力集團(tuán)的石英手表、漆包線、小家電、電子元器件等其他產(chǎn)品也有一定數(shù)量的外銷。同時(shí)，格力正在把生產(chǎn)流水線延伸到國(guó)外，以增強(qiáng)國(guó)外經(jīng)銷商和消費(fèi)者對(duì)格力的信心，提升格力品牌的國(guó)際形象。2001 年 6 月，格力在巴西投資3000 萬(wàn)美元、年產(chǎn) 20 萬(wàn)臺(tái)空調(diào)的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)。目前，格力在巴西的銷售 網(wǎng)點(diǎn)遍布 24個(gè)州，擁有 200 多家代理商，近 1000 家經(jīng)銷商。格力巴西工廠的投 產(chǎn)，受到國(guó)際空調(diào)業(yè)的極大關(guān)注，其產(chǎn)品不僅能夠滿足巴西市場(chǎng)的需求，而且還將輻射到整個(gè)南美市常致力于把企業(yè)做大做強(qiáng)的格力集團(tuán)，正在大步走向世界。 四、戰(zhàn)略實(shí)施 （一）市場(chǎng)營(yíng)銷策略 現(xiàn)代化的大企業(yè)好比火車，生產(chǎn)和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅(jiān)固，才能跑 得穩(wěn)、 跑得快。 珠海格力電器股份有限公司作為全球單產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，視銷售為自己的“另一個(gè)車間”，既嚴(yán)格遵照市場(chǎng)規(guī)律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。1999 年，格力空調(diào)銷售額超過(guò) 60 億元，位居全 國(guó)第一。 短短的幾年間，格力電器由一個(gè)無(wú)名小廠成為后來(lái)居上的空調(diào)行業(yè)巨頭，銷售業(yè)績(jī)平均以每年 30％的速度遞增。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐中，格力人摸索出一套獨(dú)具風(fēng)格的銷售經(jīng)驗(yàn)。 1. 專業(yè)生產(chǎn)專業(yè)銷售格力電器結(jié)合自身特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇專業(yè)化生產(chǎn)作為我們的發(fā)展戰(zhàn)略 身為大型國(guó)有企業(yè)，弘揚(yáng)民族品牌，振興民族工業(yè)是格力義不容辭的責(zé)任，格力 的目標(biāo)是生產(chǎn)世界上最好的空調(diào)產(chǎn)品，做世界級(jí)的企業(yè)。配合專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合空調(diào)產(chǎn)品的特點(diǎn)，銷售工作落實(shí)在“?！弊稚?。因此，格力選擇了專業(yè)經(jīng)銷商作為合作伙伴。格力有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：空調(diào)是半成品。完全意義上的空調(diào)產(chǎn)品還包括安裝、 養(yǎng)護(hù)和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，格力把銷售、安裝和維修任務(wù)交給有業(yè)務(wù)能力的專業(yè)經(jīng)銷商，由他們完成空調(diào)產(chǎn)品的另一半工作。廠家和商 家共同履行一條龍服務(wù)，生產(chǎn)、銷售都由專業(yè)人員完成，商家實(shí)際上成為企業(yè)的 一個(gè)服務(wù)部門，這樣，消費(fèi)者享用的才是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。實(shí)踐證明，這種銷售方式相當(dāng)有效，格力空調(diào)在消費(fèi)者中口碑十分好。與有些廠家看中售后服務(wù)不同，格力人的服務(wù)注重服務(wù)內(nèi)容，注重從心理上 消除消費(fèi)者的后顧之憂?？照{(diào)服務(wù)應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)過(guò)程中，與售后服務(wù)相比，售前、售中服務(wù)更重要。產(chǎn)品質(zhì)量是服務(wù)的第一道工序，售前服務(wù)，保證質(zhì)量是給消費(fèi)者最大的實(shí)惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務(wù)，我們?cè)谌珖?guó)各地建立完善的網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)格培訓(xùn)安裝人員，嚴(yán)格監(jiān)督，解除消費(fèi)者的后顧之憂；在售后服務(wù) 上，格力有數(shù)千家特約維修點(diǎn)，維修人員呼之即來(lái)，來(lái)之能干，三重服務(wù)的保障 使格力的信譽(yù)越來(lái)越好。 經(jīng)銷商不僅樂(lè)意推廣格力品牌，為消費(fèi)者服務(wù)的積極性 也更高。與其他企業(yè)不同，格力不靠廣告“轟炸” ，不靠吹噓“售后服務(wù)” ，格力靠消費(fèi)者的互相推薦，靠口碑。短短幾年，累積銷售達(dá) 10000 多萬(wàn)臺(tái)（套） ，使用格 力空調(diào)的消費(fèi)者越來(lái)越多，至今用戶也已經(jīng)突破了 1000 萬(wàn)大關(guān)。事實(shí)證明，找 專業(yè)經(jīng)銷商作合作伙伴，是格力攻取市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)的正確選擇。 2.遵循市場(chǎng)規(guī)律靈活操作 空調(diào)產(chǎn)品的銷售有其獨(dú)特性。各企業(yè)普遍看重“銷售大戶”的作用，而且普 遍采用“年終返利”的手段。格力同樣借鑒了這種做法，但不拘泥于此，而是注 重把“信用原則”貫穿其中，形成長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系。 銷售工作要和社會(huì)各界打交道，因此，再好的銷售政策也要靠人去操作。成功的銷售政策，不是政策本身制訂得如何完善，而是能否適應(yīng)市場(chǎng)，能否操作。只有調(diào)控得當(dāng)，合理的政策才會(huì)實(shí)現(xiàn)好的效果。靈活操作的目的，不僅僅在于讓 消費(fèi)者得到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)， 廠家收回資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn)；還在于廠商之間通 過(guò)操作的一致，讓商家有信賴感和安全感，最終要和消費(fèi)者建立誠(chéng)信的關(guān)系，樹 立品牌形象，形成良性循環(huán)。根據(jù)這個(gè)思路，格力的銷售政策始終具有連貫性，不搞大幅度跳躍。而是每年根據(jù)市場(chǎng)的情況進(jìn)行微調(diào)。這種君子協(xié)定式的“無(wú)紙化”操作，不僅體現(xiàn)出張弛有度的市場(chǎng)風(fēng)格，更為經(jīng)銷商和市場(chǎng)所認(rèn)可。 對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)和調(diào)整， 使格力龐大的生產(chǎn)能力得以轉(zhuǎn)化成巨大 的市場(chǎng)銷售量，并在短短幾年時(shí)間內(nèi)一躍成為中國(guó)空調(diào)行業(yè)龍頭。近幾年來(lái)，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各種“空調(diào)大戰(zhàn)”此起彼伏。格力在全國(guó)各地強(qiáng)化服務(wù)和 銷售，統(tǒng)一價(jià)格，疏通產(chǎn)銷渠道，制止惡性競(jìng)爭(zhēng)，使 1999 年的銷量突破 150 萬(wàn) 臺(tái)套，有 18個(gè)省份的銷售額超過(guò)億元，僅廣東省銷售額就突破了 15 億元。旺季 時(shí)，流水線每天有上萬(wàn)臺(tái)空調(diào)下線，產(chǎn)品仍供不應(yīng)求，最高時(shí)日銷量高達(dá) 20000 臺(tái)（套）以上，不僅顯示了大企業(yè)創(chuàng)造工業(yè)利潤(rùn)的驚人效應(yīng)，也顯示出生產(chǎn)和銷 售的連貫性、靈活性。 3.廠商雙贏為消費(fèi)者服務(wù) 近年來(lái)，空調(diào)行業(yè)供大于求的局面更加尖銳，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，再加上空調(diào)產(chǎn)品本身的銷售季節(jié)性、 安裝和售后服務(wù)工作量的特點(diǎn)，格力這樣年產(chǎn)百萬(wàn)臺(tái)規(guī)模 的空調(diào)企業(yè)離不開專業(yè)經(jīng)銷商的合作。 雙方的服務(wù)大體也是一致的——都是消 費(fèi)者。能就這一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，就能建立愉快的合作關(guān)系。 在跟商家打交道的過(guò)程中，原則問(wèn)題要堅(jiān)持，即要以商家為中心，操作過(guò)程 要富于人情味， 盡可能多地為商家著想，才能讓他們發(fā)揮出為消費(fèi)者服務(wù)的主觀 能動(dòng)性，進(jìn)而維護(hù)“格力”品牌。 （二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 格力在經(jīng)營(yíng)空調(diào)公司時(shí)就充分意識(shí)到流動(dòng)資金的重要性。 公司一方面利用 供應(yīng)商進(jìn)行舉債，另一方面加強(qiáng)了對(duì)客戶的貨款預(yù)收，減少形成壞帳的機(jī)會(huì)，降 低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 格力電器的財(cái)務(wù)狀況良好， 風(fēng)險(xiǎn)控制得較好，較高的資產(chǎn)負(fù)債率反而為其經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)提供了較大比例的財(cái)務(wù)杠桿。公司 2000 年的銷售毛利率 29%，銷售凈利 率僅 4%，但股東權(quán)益收益率高達(dá) 16%，原因正是有效地利用了負(fù)債經(jīng)營(yíng)。今年對(duì)空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)影響最大的莫過(guò)于價(jià)格戰(zhàn)，由于利潤(rùn)率較高，還存在一定的降價(jià)空間。另外空調(diào)普及率遠(yuǎn)低于彩電，市場(chǎng)空間更大。市場(chǎng)的擴(kuò)大對(duì)格力 電器這種生產(chǎn)銷售已經(jīng)形成規(guī)模的廠商來(lái)說(shuō)較有利。 格力電器去年 6 月底在西班牙成立了以銷售為主的子公司， 目前格力空調(diào)在歐洲空調(diào)市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò) 15%，預(yù)計(jì)今年格力電器的海外市場(chǎng)銷售額仍將保持穩(wěn)步增長(zhǎng)。 （三）制造戰(zhàn)略 格力既注重技術(shù)，同時(shí)通過(guò)先進(jìn)的設(shè)備和工裝，以及不斷提高的工藝水平，始終保持著制造方面的優(yōu)勢(shì)；格力不僅有適應(yīng)多種工質(zhì)（R22、R407C、R134A、R410A）的智能總裝生產(chǎn)線，而且通過(guò)室外機(jī)管理的充氮焊接工藝、 高效精確的冷媒灌注工藝、系統(tǒng)雙向過(guò)濾雜質(zhì)工藝、帶模擬工況自動(dòng)商檢 系統(tǒng)和自動(dòng)打包、套包工藝的配合，形成了一套高質(zhì)量、高效率的整機(jī)生產(chǎn)流程。 為了在企業(yè)獲得極高的生產(chǎn)率、極佳的產(chǎn)品質(zhì)量和很大的生產(chǎn)柔性，格力推行精益管理法和 6σ管理方法，隨著各種先進(jìn)管理方法在格力的應(yīng) 用，資源將可得到更加合理的配臵和充分的利用，生產(chǎn)管理水平也將 不斷 提高。生產(chǎn)線采用條形碼自動(dòng)化管理，可同時(shí)生產(chǎn)和測(cè)試不同機(jī)型，所有機(jī)組的測(cè)試全部實(shí)現(xiàn)了條形碼自動(dòng)化管理，電腦對(duì)測(cè)試產(chǎn)品進(jìn)行自動(dòng)定位和識(shí)別，計(jì)算機(jī)根據(jù)條形碼自動(dòng)設(shè)定控制參數(shù)和合格判定參數(shù)，測(cè)試數(shù)據(jù)自動(dòng)記錄，對(duì)不合格項(xiàng)進(jìn)行實(shí)時(shí)報(bào)告并打印出不合格標(biāo)簽（注明具體不合格 參數(shù)及機(jī)身編碼），具有快速、準(zhǔn)確的特點(diǎn)，不僅大大提高了功效，而且 有效消除了人工主管判斷失誤的風(fēng)險(xiǎn)，使產(chǎn)品質(zhì)量更有保障。該系統(tǒng)具有 業(yè)界國(guó)際領(lǐng)先水平。 “好空調(diào)，格力造”一流的生產(chǎn)環(huán)境，一流的生產(chǎn)線，一流的生產(chǎn)工藝。在不斷地進(jìn)取開拓中始終貫徹"一流"的原則，格力的生產(chǎn)工藝將始終 走在國(guó)際前列 。 （四）人力資源戰(zhàn)略 格力公司本著以人為本的人力資源理念，致力于通過(guò)物質(zhì)和教育為內(nèi)容的 人力資源規(guī)劃與配合方案，從員工那里得到支持。通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃和股利分紅 計(jì)劃，激勵(lì)員工更加努力的工作以確保公司利潤(rùn)最大化。 此外，格力公司每年花費(fèi)大量金錢和時(shí)間用于員工的培訓(xùn)與福利。格力電器 在迅速發(fā)展的同時(shí)，不忘回報(bào)廣大員工，近年來(lái)員工人均工資收入每年保持一定 的增長(zhǎng)率，使員工分享公司的發(fā)展成果。為滿足廣大員工職業(yè)發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需求，公司積極地與國(guó)內(nèi)外權(quán)威機(jī)構(gòu) 進(jìn)行合作，及時(shí)引入外部先進(jìn)管理理念，開創(chuàng)了“雙軌制”職業(yè)發(fā)展模式，并通 過(guò)內(nèi)部招聘、人才儲(chǔ)備、競(jìng)聘上崗等方式給員工提供了更為多樣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。 （五）研究發(fā)展戰(zhàn)略 格力電器自誕生之日起， 在空調(diào)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面就一直是領(lǐng)先者，并且 這種創(chuàng)新精神一直鼓勵(lì)著格力人。至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的 20 大類、400個(gè)系列、7000 多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品，申請(qǐng)注冊(cè)國(guó)家專利 700 多項(xiàng)， 成功研發(fā)出 GMV 數(shù)碼多聯(lián)一拖多、離心式中央空調(diào)等高端技術(shù)，并全球首創(chuàng)國(guó) 際領(lǐng)先的超低溫?zé)岜弥醒肟照{(diào)，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，打破了美、日等制冷巨頭的技 術(shù)壟斷，在國(guó)際制冷界贏得了廣泛的知名度和影響力。 另外，格力還在積極開拓全球市場(chǎng)。目前，格力電器全球用戶超過(guò) 1.5 億， 并擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等 8 大生產(chǎn)基地、8 萬(wàn)多名員工。 堅(jiān)持“先 市場(chǎng)，再工廠”。 近年來(lái)，格力空調(diào)在持續(xù)不斷的國(guó)際化進(jìn)程中，已多次獲得“國(guó)際最佳品牌 獎(jiǎng)”、“國(guó)際質(zhì)量之星金獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。格力電器總裁董明珠表示：“作為國(guó)際化 的品牌，我們?nèi)杂芯薮蟮脑鲩L(zhǎng)空間。許多外國(guó)人曾評(píng)價(jià)格力，中國(guó)也能生產(chǎn)出高 檔的、耐用的產(chǎn)品。格力電器不僅要走大量出口之路，而且要立志成為空調(diào)品牌 中的翹楚?！?未來(lái)五年，格力電器仍將繼續(xù)家用、商用、中央空調(diào)等全方位空調(diào)領(lǐng)域的專 業(yè)化路線。 五、組織結(jié)構(gòu) 格力電器主要采用職能參謀制組織結(jié)構(gòu)，董事長(zhǎng)下設(shè)總經(jīng)理一職，并直接管理投資證券部?？偨?jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理。并直接管理家用空調(diào)經(jīng)營(yíng) 部、客戶咨詢服務(wù)中心、市場(chǎng)部、商用空調(diào)經(jīng)營(yíng)部、小家電經(jīng)營(yíng)部、成品庫(kù)中心、 財(cái)務(wù)部。 而總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理管理管理余下的部門和分廠，并直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。此外，格力在銷售渠道上的操作模式也非常獨(dú)特，立足點(diǎn)是“大戶激勵(lì)機(jī)制” 通過(guò)在區(qū)域內(nèi)聯(lián)合當(dāng)?shù)鼐哂袑?shí)力的經(jīng)銷商來(lái)共同組建區(qū)域銷售公司，利益同享， 風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)。 這些區(qū)域銷售公司起到了一級(jí)批發(fā)商的作用，直接面對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售 商及二、三級(jí)市場(chǎng)批發(fā)、零售商進(jìn)行產(chǎn)品的分銷，這是格力最核心的特色。由于國(guó)內(nèi)各地區(qū)的地理特點(diǎn)不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，格力在通路上還補(bǔ)充了區(qū)域總代理制和區(qū)域多家代理制，同時(shí)也開設(shè)了少量意在展現(xiàn)形象的格力專賣店。 六、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略 “格力電器只有一條路往前走，這種壓力成為我們的動(dòng)力，堅(jiān)持自主創(chuàng)新走 核心技術(shù)的道路就使我們有了行業(yè)里的核心地位，可以推動(dòng)和引導(dǎo)我們?cè)谛袠I(yè)里 面繼續(xù)發(fā)展，也才更有生命力?！备窳﹄娖骺偛枚髦檎f(shuō)。格力集團(tuán)總裁董明珠的管理風(fēng)格 （一）應(yīng)該限制營(yíng)銷業(yè)務(wù)員的權(quán)力。格力空調(diào)暢銷是公司全體員工的功勞，是 技術(shù)人員、工人和公司領(lǐng)導(dǎo)的功勞，業(yè)務(wù)員拿過(guò)高的獎(jiǎng)金是不合理的。業(yè)務(wù)員是 企業(yè)的雇員，為企業(yè)工作拿的是工資和傭金；經(jīng)銷商雖然不是企業(yè)的雇員，但是 以其銷售額取得利潤(rùn)。 在這個(gè)意義上講，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在為企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)目 的上并無(wú)二致。如果能采取適當(dāng)?shù)恼瓶夭呗?，把?jīng)銷商視為企業(yè)的延伸，讓經(jīng)銷 商替代傳統(tǒng)觀念意義上的業(yè)務(wù)員不是不可能的。 （二）為了杜絕損公肥私的行為，加速完善銷售管理體制，防止企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn) 漏洞，董明珠掌握了公司全部的對(duì)外財(cái)務(wù)。 （三）在職場(chǎng)工作，要勇于向上級(jí)提出要求。上級(jí)不會(huì)主動(dòng)關(guān)注你的需求，不 會(huì)主動(dòng)為你鋪好升遷之路。如果你有很強(qiáng)的升遷愿望，最好主動(dòng)讓他們知道。職 場(chǎng)中有很多人尤其是女性往往會(huì)因?yàn)檫^(guò)于謙遜而錯(cuò)失了該有的位臵， 因?yàn)楹ε赂?jìng)爭(zhēng)而失去發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至受到不應(yīng)有的打壓。要知道，職場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)和提要 求就不可避免，這時(shí)，你能倚靠的只有自己的堅(jiān)強(qiáng)意志。職場(chǎng)中的弱者注定和晉升與權(quán)力無(wú)緣。 （四）工作上嚴(yán)格要求，不講情面，誰(shuí)做錯(cuò)了一定會(huì)指出來(lái)，凡是考核不合格 的部門負(fù)責(zé)人， 就地免職。 她最痛恨別人說(shuō)假話， 要求員工哪怕錯(cuò)了也要講真話。特別是工作中由于說(shuō)假話而導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策，最不可饒恕。一旦知道誰(shuí)在說(shuō)假話 一定不會(huì)再用他。 有的業(yè)務(wù)人員賺了幾百萬(wàn)以后覺得自己是富翁了，飄飄然之余 對(duì)工作不放在心上，覺得完成不完成目標(biāo)無(wú)所謂，只要自己賺錢就可以。董明珠 對(duì)這種人的態(tài)度是一定要清理出隊(duì)伍：因?yàn)槟悴幌朐侔l(fā)財(cái)了， “ 就給別人來(lái)發(fā)財(cái)?！? （五）在經(jīng)營(yíng)部里，遲到早退、喝茶看報(bào)吃零食聊天等現(xiàn)象一概被禁止，甚至規(guī)定女員工最好都剪短發(fā)，留長(zhǎng)發(fā)的要盤起來(lái)，不許戴首飾。有人說(shuō)這是把她自己 的審美觀強(qiáng)加給人，但董明珠我行我素，經(jīng)常把人訓(xùn)得直掉眼淚，最后終于令行禁止。 （六）董明珠對(duì)公司的改革，制定了三大原則：一、先付款后發(fā)貨；二、格力職 工，包括業(yè)務(wù)員，自己決不做空調(diào)；三、不設(shè)分公司。一些空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員和經(jīng)銷商爭(zhēng)利，甚至銷售人員自己另開公司。格力不一樣，完全靠經(jīng)銷商。 七、發(fā)展歷程及各階段戰(zhàn)略目標(biāo)定位 （一）創(chuàng)業(yè)階段 (抓產(chǎn)品) 1991～1993 年，新成立的格力電器，是一家默默無(wú)聞的小廠，只有一 條簡(jiǎn)陋的、年產(chǎn)量不過(guò) 2 萬(wàn)臺(tái)窗式空調(diào)的生產(chǎn)線，但格力人在朱江洪董事 長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏的精神，克服創(chuàng)業(yè)初期的種種困難， 開發(fā)了一系列適銷對(duì)路的產(chǎn)品，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，初步樹立格力品牌形象， 為公司后續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。 （二）發(fā)展階段(抓質(zhì)量) 1994～1996 年，公司開始以抓質(zhì)量為中心，提出了“出精品、創(chuàng)名牌、 上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”的質(zhì)量方針，實(shí)施了“精品戰(zhàn)略”，建立和完善質(zhì)量管理體系，出臺(tái)了“總經(jīng)理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。 幾年的狠抓質(zhì)量工作，使格力產(chǎn)品在質(zhì)量上實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，奠定了格力 產(chǎn)品在質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)出了“格力”這一著名品牌，在消費(fèi)者中樹立良好的口碑。1994 年，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑借不斷創(chuàng)新的 營(yíng)銷模式，95 年格力空調(diào)的產(chǎn)銷量一舉躍居全國(guó)同行第一。 （三）壯大階段（抓市場(chǎng)、抓成本、抓規(guī)模) 1997～2001 年，公司狠抓市場(chǎng)開拓，董明珠總裁獨(dú)創(chuàng)了被譽(yù)為“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營(yíng)銷模式”的“區(qū)域性銷售公司”，成為了公司制勝市場(chǎng)的“法寶”。1998 年公司三期工程建設(shè)完畢，2001 年重慶公司投入建設(shè)，巴西生產(chǎn)基地投入生產(chǎn)，格力的生產(chǎn)能力不斷提升，形成規(guī)模效益；同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)化成本管理，為公司創(chuàng)造最大利潤(rùn)。自此產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭地位，公司效益連年穩(wěn)步增長(zhǎng)，在競(jìng)爭(zhēng) 激烈的家電業(yè)內(nèi)一枝獨(dú)秀。 （四）國(guó)際化階段 (爭(zhēng)創(chuàng)世界第一) 2001 年至 2005 年，公司提出了“爭(zhēng)創(chuàng)世界第一”的發(fā)展目標(biāo)，在管理 上不斷創(chuàng)新，引入六西格瑪管理法，推行卓越績(jī)效管理模式，加大拓展國(guó)際市場(chǎng)力度，向國(guó)際化企業(yè)發(fā)展。2005 年，公司家用空調(diào)銷量突破 1000 萬(wàn) 臺(tái)/套，實(shí)現(xiàn)銷售世界第一的目標(biāo)，成為全球家用空調(diào)“單打冠軍”?！案窳照{(diào)，領(lǐng)跑世界”的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨！ （五）創(chuàng)全球知名品牌階段 格力人在成功實(shí)現(xiàn)“世界冠軍”的目標(biāo)后，2006 年公司提出“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)立精品品牌”戰(zhàn)略，努力實(shí)踐“弘揚(yáng)工業(yè)精神， 追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境”的崇高使命，朝著“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”的愿景奮進(jìn)。格力能走到今天，憑借的是因時(shí)而不斷改變發(fā)展戰(zhàn)略的策略。