《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件

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　　“我覺(jué)得中國(guó)很多公司很有潛力，比如海爾、TCL、聯(lián)想等，它們?cè)谧呦驀?guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，必然會(huì)遇到這樣那樣的困難，這種困難我們韓國(guó)企業(yè)也遇到過(guò)，”李廷漢說(shuō)，“國(guó)際化是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，韓國(guó)企業(yè)已經(jīng)堅(jiān)持了40多年，中國(guó)企業(yè)不要著急?！? 　　對(duì)比而言，或許中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化思維需要“洗洗腦”，他們的心態(tài)過(guò)于急躁，他們一提到國(guó)際化，總是比照IBM、GE等百年老店?；蛟S，中國(guó)企業(yè)首先應(yīng)該好好消化韓國(guó)企業(yè)。 　　另類成長(zhǎng)法則：拒絕并購(gòu)　　 　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在最流行的跨國(guó)并購(gòu)，韓國(guó)人似乎并不感冒，LG、三星都不例外。 　　“我們首先要弄明白一個(gè)概念，韓國(guó)企業(yè)并不是通過(guò)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)，而是依靠數(shù)十年的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新而成長(zhǎng)起來(lái)的?！睂?duì)于記者提出的問(wèn)題，李廷漢的回答很直接。 　　查閱LG、三星的相關(guān)資料，記者發(fā)現(xiàn)，在其數(shù)十年的企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷中，鮮有跨國(guó)并購(gòu)行動(dòng)。 　　“這并不意味著我們不關(guān)心國(guó)際并購(gòu)，事實(shí)上，每一起有關(guān)IT、家電產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)，我們都密切注意，并召開相關(guān)討論?！崩钔h表示，“只是我們自己沒(méi)有采取并購(gòu)行動(dòng)罷了。” 　　相對(duì)應(yīng)的是，2006年底，中國(guó)的TCL無(wú)奈撤出歐洲市場(chǎng)。這次撤退在業(yè)界激起軒然大波，有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2006年TCL在歐洲的彩電業(yè)務(wù)虧損8億多港元?！癟CL何時(shí)重返國(guó)際舞臺(tái)？”這一疑問(wèn)一時(shí)半載難以找到答案。 　　但在2007年，TCL已無(wú)疑成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化失敗的典型案例。國(guó)際化戰(zhàn)略一步一步被證實(shí)出現(xiàn)失誤，李東生在舔慰傷口的同時(shí)，下一個(gè)機(jī)會(huì)將如何把握？李東生還會(huì)選擇并購(gòu)嗎？ 　　“在跨國(guó)并購(gòu)方面，李東生還是草率了一些?！眹?guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所家電課題組陸刃波表示。陸刃波解釋，從早期的張瑞敏到挑戰(zhàn)者李東生，再到溫文爾雅的聯(lián)想總裁楊元慶都表現(xiàn)出一股“火辣勁”。 　　業(yè)界注意到，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化正在跨越早期的“張瑞敏時(shí)代”走向新的階段。作為中國(guó)企業(yè)走出去的開創(chuàng)者，“張氏理論”被業(yè)界廣泛解讀為“工廠+柜臺(tái)”模式，即在海外建立工廠，然后進(jìn)入當(dāng)?shù)劁N售渠道。在此戰(zhàn)略布局下，海爾將進(jìn)軍海外的第一個(gè)舉措定義為在美國(guó)建造海爾工業(yè)園，一度引起轟動(dòng)效應(yīng)。 　　張瑞敏的“國(guó)際化思維”很快被新一代企業(yè)家拋棄，以李東生、楊元慶為代表的新生代企業(yè)家舍棄“工廠+柜臺(tái)”模式，直接仿效國(guó)際上最流行的“并購(gòu)模式”，快速切入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈。 　　“韓國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中，是以50年為一個(gè)時(shí)間階段，而中國(guó)企業(yè)則是10年。這就是根本區(qū)別?！标懭胁ū硎?，中國(guó)新生代企業(yè)家缺乏視野，但不缺乏氣魄，在跨國(guó)并購(gòu)上過(guò)于激進(jìn)，他們應(yīng)該好好學(xué)學(xué)韓國(guó)企業(yè)。 　　思考：TCL合資公司TTE的最終失敗，原因并非是由于并購(gòu)后出現(xiàn)整合問(wèn)題。設(shè)想一下，當(dāng)CRT技術(shù)2年內(nèi)在全球范圍被淘汰的前提下，管理方式能讓企業(yè)起死回生嗎？并購(gòu)失敗實(shí)際并不是由于產(chǎn)業(yè)本身的原因?qū)е?，而與管理方式、文化整合沒(méi)有必然關(guān)系?；蛘哒f(shuō)，基于產(chǎn)業(yè)判斷失誤的并購(gòu)行為，非管理方法所能拯救。 　　“26個(gè)飛機(jī)場(chǎng)”：精準(zhǔn)營(yíng)銷 　　“26個(gè)機(jī)場(chǎng)”的故事，是三星公司的手機(jī)廣告。其具體造型被設(shè)計(jì)為一只放大的手，這只“大手”正緊握著三星手機(jī)。 　　這只“大手”廣告，其絕妙之處在于形象表達(dá)了“手機(jī)”這一創(chuàng)意。為了吸引人們注意，三星公司改變一貫的平面噴漆做法，而是采取雕塑的形式隆重推出。 　　據(jù)三星中國(guó)公司市場(chǎng)部經(jīng)理劉然介紹，“第一只手”于2002年出現(xiàn)在法國(guó)巴黎戴高樂(lè)機(jī)場(chǎng)。此后多年，“手機(jī)”雕塑廣告相繼出現(xiàn)在阿聯(lián)酋的迪拜、希臘的雅典、阿根廷的布宜諾斯艾利斯、巴西的圣保羅機(jī)場(chǎng)、北京的首都機(jī)場(chǎng)等。 　　“到去年為止，這只手被陸續(xù)復(fù)制在全球26個(gè)大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)上?！眲⑷唤忉屨f(shuō)，更奇妙的是，這只手的顏色、形狀、大小都在不同的機(jī)場(chǎng)發(fā)生變化。為什么會(huì)這樣設(shè)計(jì)？因?yàn)椴煌瑖?guó)家有不同種族、不同膚色的人群。 　　“如果你飛遍全世界，你就有機(jī)會(huì)欣賞這26只手?！比枪镜脑O(shè)計(jì)人員總是以此為快樂(lè)，因?yàn)檫@只手，為世界帶來(lái)了快樂(lè)。事實(shí)上，這是三星公司將手機(jī)推向國(guó)際市場(chǎng)的重要手段，具體而言，這是精準(zhǔn)營(yíng)銷的一個(gè)典型案例。 　　營(yíng)銷之父菲利普·科特勒教授也對(duì)這一手機(jī)廣告產(chǎn)生過(guò)濃厚興趣，他指出，這個(gè)創(chuàng)意組合了三個(gè)很精準(zhǔn)的元素：手-手機(jī)-國(guó)際機(jī)場(chǎng)。無(wú)論是造型、地點(diǎn)還是定位，都非常精準(zhǔn)，能簡(jiǎn)潔快速地傳遞出三星手機(jī)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的廣告訴求。 　　而在精準(zhǔn)營(yíng)銷方面，值得吸取教訓(xùn)的是聯(lián)想集團(tuán)。自從并購(gòu)IBM PC以后來(lái)，新聯(lián)想宣布斥資1億美元邀請(qǐng)美國(guó)奧美公司(Ogilvy)做廣告宣傳。而聯(lián)想花巨資發(fā)布的一系列廣告活動(dòng)，幾乎無(wú)一例外受到熱愛(ài)聯(lián)想的人“批判”： 　　1、世界杯期間，聯(lián)想請(qǐng)小羅做形象代言，結(jié)果弄出一大堆爭(zhēng)議。首先是定位問(wèn)題，這個(gè)廣告精準(zhǔn)嗎？聯(lián)想是做體育產(chǎn)品嗎？顯然，這個(gè)策劃表達(dá)的內(nèi)涵不夠準(zhǔn)確。 　　2、關(guān)于主題詞廣告的問(wèn)題。奧美公司制作的“讓世界一起聯(lián)想”廣告，被業(yè)界批評(píng)為“空洞、老套”。既沒(méi)有一個(gè)精準(zhǔn)元素，也沒(méi)有一個(gè)可愛(ài)的造型，觀眾如何產(chǎn)生興趣？ 　　3、關(guān)于都靈冬奧會(huì)營(yíng)銷，聯(lián)想服務(wù)器以“零故障”獲得國(guó)際奧委會(huì)主席羅格贊許。遺憾的是，聯(lián)想的廣告營(yíng)銷并沒(méi)有給業(yè)界留下印象，聯(lián)想并沒(méi)有充分挖掘冬奧會(huì)的營(yíng)銷資源。 　　4、當(dāng)“精湛技術(shù)，有‘球’必應(yīng)”的廣告語(yǔ)，在各種媒體和戶外廣告牌上轟炸時(shí)，人們開始“皺眉頭”：聯(lián)想硬生生地將PC與“球”掛鉤，這無(wú)異于現(xiàn)代版的拉郎配。 　　思考：聯(lián)想一直宣稱要學(xué)三星，借助“奧運(yùn)營(yíng)銷”擦亮國(guó)際品牌。然而，業(yè)界發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想更需要學(xué)學(xué)三星的精準(zhǔn)營(yíng)銷創(chuàng)意，而不只是掏現(xiàn)金在比賽中買個(gè)廣告牌。 　　盛唐紋和波斯紋：時(shí)尚設(shè)計(jì) 　　進(jìn)入2007年，當(dāng)市場(chǎng)還沉浸在“巧克力”手機(jī)創(chuàng)意的談?wù)撝袝r(shí)，LG家電已開始了一場(chǎng)關(guān)于“波斯紋”與“盛唐紋”的設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)。 　　今年3月，LG剛發(fā)布新系列的冰箱產(chǎn)品，與以往的產(chǎn)品不同，這批家電承載了LG的最新設(shè)計(jì)時(shí)尚。 　　“我們將通過(guò)這批冰箱產(chǎn)品，把藝術(shù)家電這一新概念引入中國(guó)，而體現(xiàn)形式則是‘波斯紋’與‘盛唐紋’?！睋?jù)李廷漢介紹，“波斯紋”的創(chuàng)意源自于絲綢之路的歷史故事，因?yàn)殍b真東渡的終點(diǎn)為波斯帝國(guó)。而“盛唐紋”的概念，則源自于盛唐時(shí)代，當(dāng)時(shí)牡丹花被人們譽(yù)為國(guó)花。 　　LG電子將以上創(chuàng)意，通過(guò)電鍍技術(shù)把“盛唐紋”與“波斯紋”鍍刻在冰箱外殼之上。在時(shí)尚的彩色鋼化玻璃面板上，以牡丹花為靈感設(shè)計(jì)出盛唐紋，花心部分鑲嵌施華洛世奇水晶；另一款“波斯紋”的設(shè)計(jì)工藝與“盛唐紋”類似，但是“波斯紋”的風(fēng)格則顯示出濃郁的異域風(fēng)情。 　　這或許是家電業(yè)首次打破原有的外觀設(shè)計(jì)模式，第一次在冰箱外殼上鑲鍍美水晶花紋。這些花紋在色彩上有酒紅色、奶白色、太空灰等多種顏色，主要被采用于LG冰箱與空調(diào)柜機(jī)上。 　　與LG的做法一樣，三星在韓國(guó)也推出過(guò)帶有花紋的家電產(chǎn)品，但是其風(fēng)格強(qiáng)調(diào)與時(shí)尚潮流結(jié)合，而LG是與傳統(tǒng)藝術(shù)相結(jié)合，賦予的內(nèi)涵有區(qū)別。 　　談到上述花紋創(chuàng)意，LG內(nèi)部人員透露，當(dāng)去年LG韓國(guó)總部制定出新的“設(shè)計(jì)戰(zhàn)略”之后，設(shè)計(jì)人員開始與韓國(guó)畫家河相林接觸。商談過(guò)程中，河相林展示了一幅以牡丹花為靈感創(chuàng)作的作品?！拔覀兛催^(guò)之后，都認(rèn)為此作品的意境非常符合我們的產(chǎn)品，雙方碰撞，產(chǎn)生了現(xiàn)在的‘盛唐紋’設(shè)計(jì)理念?！崩钔h表示。 　　由于白電產(chǎn)品在功能方面日漸同質(zhì)化，沒(méi)有太多的創(chuàng)新點(diǎn)，外觀的創(chuàng)新設(shè)計(jì)成為一個(gè)新的發(fā)展方向。受市場(chǎng)形式逼迫，LG、三星搶先于歐美企業(yè)開始嘗試這種“紋路”式的時(shí)尚外觀設(shè)計(jì)。 　　經(jīng)歷早幾年的設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，無(wú)論是LG還是三星，都在將精華沉淀下來(lái)，逐漸形成一股新的設(shè)計(jì)藝術(shù)。這種藝術(shù)與產(chǎn)品的結(jié)合，在韓國(guó)已經(jīng)證實(shí)其可行性很強(qiáng)，并被廣泛接受。 　　總體而言，韓國(guó)企業(yè)早幾年創(chuàng)導(dǎo)的設(shè)計(jì)理念，目前正在發(fā)生新變化，這次推出的波斯紋，則是典型事例，未來(lái)幾年將衍生出更多新的藝術(shù)形式。 　　“可以透露的是，包括冰箱的顏色、花紋，我們都是委托專門的調(diào)查機(jī)構(gòu)采集了大量的數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)研究之后，根據(jù)多數(shù)消費(fèi)者的要求和喜好而制定的。韓國(guó)總部去年加大了設(shè)計(jì)部門的工作，專門為以后的產(chǎn)品研發(fā)鎖定方向?！崩钔h補(bǔ)充道。 　　對(duì)比而言，設(shè)計(jì)一直是中國(guó)企業(yè)的短板，早幾年TCL的寶石手機(jī)、女性手機(jī)曾經(jīng)產(chǎn)生很好的反響。遺憾的是，最近幾年，本土企業(yè)很少推出讓人“驚艷”的設(shè)計(jì)。聯(lián)想試圖從外觀設(shè)計(jì)突破，但是，當(dāng)聯(lián)想試圖把并購(gòu)回來(lái)的IBM電腦由經(jīng)典的黑色改為其他顏色時(shí)，遭到“小黑”們的強(qiáng)烈反對(duì)。 　　思考：業(yè)界人士指出，聯(lián)想針對(duì)IBM電腦做出過(guò)好幾次改動(dòng)，每次改動(dòng)之前，并沒(méi)有做專門調(diào)查，新產(chǎn)品上市后出現(xiàn)了具體的反差。看來(lái)，本土企業(yè)的調(diào)查力度不夠，但愿這一教訓(xùn)，不再重演。 　　從紅海到藍(lán)海：品牌錘煉 　　如果說(shuō)哈佛商學(xué)院的一本暢銷書引發(fā)了一個(gè)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略改革，你會(huì)相信嗎？這個(gè)故事就發(fā)生在韓國(guó)企業(yè)LG身上。 　　2005年5月，《藍(lán)海戰(zhàn)略》甫一出版，LG高層便如獲至寶，并在公司內(nèi)部召開研討會(huì)，最終促成LG在全球所有分公司中推行一項(xiàng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——即藍(lán)海戰(zhàn)略。 　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》是歐洲工商管理學(xué)院兩位教授W.錢.金與勒妮.莫博涅教授的研究成果。他們認(rèn)為，紅海戰(zhàn)略主要是立足已知市場(chǎng)空間開展競(jìng)爭(zhēng)，在這里，游戲規(guī)則已經(jīng)具備，企業(yè)只需按照商業(yè)規(guī)則展開針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。而他們創(chuàng)導(dǎo)企業(yè)盡快脫離紅海，而選擇開辟藍(lán)海戰(zhàn)場(chǎng)。 　　具體而言，“藍(lán)?！蓖ǔＪ窃谝黄碌氖袌?chǎng)中開辟的，但更多時(shí)候“藍(lán)海”可以在紅海中開辟。以上兩位教授的抽樣調(diào)查顯示，在全球跨國(guó)公司新推出的業(yè)務(wù)中，86%是投入紅海業(yè)務(wù)(即血腥競(jìng)爭(zhēng))，僅有14%是藍(lán)海業(yè)務(wù)(即持續(xù)獲利性增長(zhǎng))。 　　當(dāng)時(shí)的LG正在全力投入紅海業(yè)務(wù)，為了開拓市場(chǎng)，LG電子在全球市場(chǎng)(特別是在中國(guó)、印度等新興市場(chǎng))選擇了低成本制造驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張路線，積極參與血腥的紅海競(jìng)爭(zhēng)。 　　多年下來(lái)，這種紅海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略雖然取得了較大的市場(chǎng)占有率，但是LG電子的利潤(rùn)增長(zhǎng)卻呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)，最明顯的是手機(jī)業(yè)務(wù)。分析人士認(rèn)為，LG應(yīng)該削減一級(jí)市場(chǎng)(即紅海競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng))的推廣費(fèi)用，加強(qiáng)研發(fā)，利用技術(shù)力量進(jìn)軍高端市場(chǎng)。 　　李廷漢將LG在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展分為三個(gè)階段，2000以前是初期階段，主要是建設(shè)生產(chǎn)工廠，把中國(guó)作為L(zhǎng)G的加工生產(chǎn)基地。 　　2000年-2005年，LG在中國(guó)的戰(zhàn)略主要是以占領(lǐng)市場(chǎng)為主，因?yàn)長(zhǎng)G在中國(guó)的品牌認(rèn)知度還不高，主要以銷售量為考核體系。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，2005年LG開始實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，開始?jí)嚎s低端產(chǎn)品主力進(jìn)軍高端市場(chǎng)，試圖確立高端品牌形象。 　　從2006年起，LG電子將不再生產(chǎn)低端產(chǎn)品，只生產(chǎn)新技術(shù)的高端產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)特定的高端目標(biāo)市場(chǎng)，確立較高的進(jìn)入壁壘，從而阻擋競(jìng)爭(zhēng)者模仿。 　　“可以說(shuō)，我們的轉(zhuǎn)型還是比較成功的，從巧克力手機(jī)、XCANVAS平板電視，業(yè)界可以看到LG的品牌形象得到穩(wěn)步提升。”李廷漢表示。 　　通過(guò)品牌提升，藍(lán)海戰(zhàn)略將進(jìn)一步促使LG電子演變?yōu)楦呃麧?rùn)的發(fā)現(xiàn)者，為L(zhǎng)G帶來(lái)其他企業(yè)無(wú)法模仿的獨(dú)創(chuàng)價(jià)值。 　　國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所家電分析師陸刃波認(rèn)為，LG家電的藍(lán)海戰(zhàn)略是在利用全球同步策略拉開市場(chǎng)檔次，確立自身的高端地位。 　　“韓國(guó)人學(xué)習(xí)新事物的能力，確實(shí)值得本土企業(yè)好好研究?！标懭胁ㄍ瑫r(shí)指出，當(dāng)本土企業(yè)對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書不屑之時(shí)，LG卻借鑒該書的商業(yè)理論重新設(shè)計(jì)國(guó)際化戰(zhàn)略，并最終取得一定成效。 　　思考：對(duì)比LG的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，不難發(fā)現(xiàn)，盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)的高層也在積極看書、學(xué)習(xí)新的商業(yè)理論，但是他們?nèi)狈?shí)踐精神，他們很難將書上的新思維應(yīng)用到企業(yè)中去。