《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件

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　　在組織架構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，要實現(xiàn)集團運作的“實體化”，就必須增強集團控制力，使集團由松散型向緊密型轉(zhuǎn)變，增強總部管理能力，構(gòu)建統(tǒng)一的生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)平臺。由于下屬業(yè)務(wù)單元規(guī)模大、業(yè)務(wù)類型多，而要實現(xiàn)集團管控的這一轉(zhuǎn)變，改進管理手段、提升管理水平是當(dāng)務(wù)之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途徑。 　　集團自1999年成立信息中心后，積極推動企業(yè)信息化建設(shè)工作，部分下屬企業(yè)也積極嘗試實施ERP系統(tǒng)。但由于受到當(dāng)時的技術(shù)條件等因素限制，沒有形成一個完整的ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)之間連接不順暢，形成了“信息孤島”，在實際操作過程中數(shù)據(jù)需要重復(fù)錄入，差錯現(xiàn)象較嚴重?；A(chǔ)數(shù)據(jù)各自為政，沒有統(tǒng)一的標準，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)交流和信息共享。 　　隨著集團的發(fā)展，原有的系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，急切盼望能有一套集成的信息系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)能同步一致，提高工作效率，并加強財務(wù)的控制功能；特別是加強生產(chǎn)計劃、成本控制功能，實現(xiàn)物流與成本流的同步；提供管理分析工具，加強績效管理和財務(wù)分析；配合集團財務(wù)管理要求，加強預(yù)算編制監(jiān)控和分析的有效性；以資金管理為重點，提高資金的利用效率，優(yōu)化集團的資金成本結(jié)構(gòu)。 　　創(chuàng)新ERP系統(tǒng)建設(shè)模式 　　ERP系統(tǒng)的選型是非常重要的一環(huán)，選型過程要客觀分析需求，不但要考慮其先進性也要考慮其適用性，信息系統(tǒng)的運用必須與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)。 　　上藥集團首先對自身現(xiàn)狀和管理需求進行了分析。集團業(yè)務(wù)較為復(fù)雜多樣，作為老的國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理還比較落后，甚至有不少下屬企業(yè)還沒有實現(xiàn)財務(wù)電算化，員工素質(zhì)也參差不齊。因此，實施ERP項目時需要考慮實際情況，在先進性與現(xiàn)實性之間尋求平衡。 　　集團一開始主要考察了國外的軟件產(chǎn)品，包括SAP、ORACLE和SSA的BPCS?；贐PCS在全球制藥企業(yè)的廣泛應(yīng)用，選擇其在抗生素事業(yè)部/新先鋒進行試點。在試點的過程中，BPCS在供應(yīng)鏈管理上表現(xiàn)良好，但在財務(wù)管理上存在一些問題，特別是針對集團型集中式財務(wù)管理功能較弱。 　　在此情況下，集團進一步考察了其他國外財務(wù)管理軟件在國內(nèi)的應(yīng)用情況，發(fā)現(xiàn)普遍存在不足，具體表現(xiàn)在不完全符合國內(nèi)會計習(xí)慣及中國財務(wù)報表的要求，并且相對固化，在國內(nèi)普遍不提供涉及代碼變動的二次開發(fā)。 　　實事求是，不貪大求洋，2003年底，上藥集團在經(jīng)過慎重比較、分析后，創(chuàng)新性地提出“中外結(jié)合”模式，即采取國內(nèi)財務(wù)管理軟件與國外的供應(yīng)鏈軟件相結(jié)合。 　　在確定了這一模式后，在財務(wù)模塊上，集團選取了占國內(nèi)財務(wù)管理軟件市場分額前兩位的用友和金蝶進行考察。在比較過程中，了解到用友主要側(cè)重在集團企業(yè)的縱深管理，如集團整體財務(wù)管理、集團整體網(wǎng)絡(luò)分銷管理等。在集團集中財務(wù)管理方面，用友起步較早，大的集團企業(yè)應(yīng)用較多，產(chǎn)品也較成熟穩(wěn)定。 　　用友針對集團企業(yè)的ERP-NC適用于大集團的集中式管理，自1998年開始在國內(nèi)的300多家大型集團企業(yè)中進行應(yīng)用，包括中國海洋石油、海爾集團、申銀萬國等，經(jīng)過了實踐的檢驗。于是上藥集團決定采用NC財務(wù)軟件，將其與SSA的BPCS供應(yīng)鏈、制造鏈軟件對接，集SSA公司和用友公司兩家所長、進行優(yōu)勢互補為上藥集團所用。 　　經(jīng)過了近一年的選型工作，依據(jù)集團管理現(xiàn)狀最終做出的上述選型，不僅具有適用性，而且大大降低了集團ERP系統(tǒng)的初始投資。2004年4月29日，選型方案獲得集團通過并正式立項。 　　集團ERP系統(tǒng)在硬件設(shè)備上通過招標采購，最終確定使用IBM公司提供的主機系統(tǒng)，確定神州數(shù)碼公司作為集團ERP項目的硬件供應(yīng)商和網(wǎng)絡(luò)集成商。鑒于集團ERP是一項巨大的系統(tǒng)工程，集團又聘請了IBM公司作為項目管理咨詢顧問。 　　以點帶面穩(wěn)步推進 　　2004年11月19日，集團ERP項目啟動會召開，集團與IBM公司、用友公司、SSA公司、神州數(shù)碼公司等4方簽訂了合作協(xié)議，并成立了由總裁為項目發(fā)起人及項目指導(dǎo)委員會主任、以財務(wù)總監(jiān)為項目總監(jiān)的項目領(lǐng)導(dǎo)團隊。 　　對上藥集團這樣的大型企業(yè)集團而言，實施ERP項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于各下屬企業(yè)基礎(chǔ)條件各異，業(yè)務(wù)及其運作流程各不相同，實施ERP不可能一蹴而就，必須逐步推進。集團先做好基礎(chǔ)工作，再采取以點帶面的方式，先試點，后推廣。 　　首先，集團項目組牽頭各職能部門進行業(yè)務(wù)、財務(wù)基礎(chǔ)信息的整理工作，主要完成了集團“六統(tǒng)一”的工作，逐步實現(xiàn)了全集團會計政策的統(tǒng)一、財務(wù)科目體系的統(tǒng)一、會計核算方法的統(tǒng)一，建立了全集團統(tǒng)一的客商編碼，確定了全集團物料管理統(tǒng)一的編碼規(guī)則，建立了統(tǒng)一的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置體系?！傲y(tǒng)一”過程的完成，基本實現(xiàn)了系統(tǒng)中上下級管理的有序控制。 　　其次，完成了硬件安裝與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立。集團選定的ERP系統(tǒng)運行主機是IBM公司專為大中型企業(yè)的復(fù)雜需求而設(shè)計。經(jīng)過主機系統(tǒng)的安裝調(diào)試，使系統(tǒng)能運行在穩(wěn)定的硬件平臺上。由于集團下屬企業(yè)眾多，個別還在外地，建立集團自己的專用網(wǎng)絡(luò)顯然不現(xiàn)實，集團選擇了利用Internet網(wǎng)絡(luò)，建立覆蓋集團各相關(guān)企業(yè)的虛擬專網(wǎng)系統(tǒng)，實施簡便，建設(shè)周期短，成本相對較低。 　　基于先易后難的原則，集團選取了各方面基礎(chǔ)條件較好的處方藥事業(yè)部進行試點。2004年12月，處方藥事業(yè)部項目試點工作正式啟動。經(jīng)過3個月的調(diào)研、分析需求，最終確定了財務(wù)核算與供應(yīng)鏈需求報告，并據(jù)此制定了新系統(tǒng)的實施方案。2005年5月，處方藥事業(yè)部財務(wù)核算系統(tǒng)試點成功，新系統(tǒng)與老系統(tǒng)并行運行。2005年10月起，部分單位停止老系統(tǒng)的應(yīng)用，財務(wù)核算工作全部由新系統(tǒng)承擔(dān)。 　　2006年11月，處方藥事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)試點工作完成前期各項準備工作，以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口開發(fā)工作，具備了系統(tǒng)上線試運行的條件。2006年12月，供應(yīng)鏈系統(tǒng)試運行，正式接受實際業(yè)務(wù)流程的操作測試。經(jīng)過1個月的運行，系統(tǒng)各項功能運行正常，最終結(jié)果正確，并實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳輸?shù)截攧?wù)系統(tǒng)中，確保了數(shù)據(jù)的一致性，提高了工作效率。財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)傳輸?shù)臄?shù)據(jù)進行核算處理，上線取得成功。 　　基于在處方藥事業(yè)部上線的成功經(jīng)驗，集團開始了項目推廣階段的工作： 　　2005年9月起，在總結(jié)了處方藥事業(yè)部試點情況的基礎(chǔ)上，選擇在OTC(非處方藥)事業(yè)部作新系統(tǒng)推廣應(yīng)用試點，經(jīng)過3個月的努力，完成了OTC事業(yè)部財務(wù)核算系統(tǒng)的實施工作，進入新老系統(tǒng)的并行運行。 　　2006年1月起，集團本部進行新的財務(wù)核算系統(tǒng)初始化工作，并進行新老系統(tǒng)并行運行。2月份起，停止老系統(tǒng)的運行。2006年6月，根據(jù)財政備案工作的要求，對財務(wù)系統(tǒng)的總賬科目進行了調(diào)整，使得調(diào)整后的科目體系完全符合規(guī)定的會計準則要求，集團本部在2006年7月順利通過了財政備案工作。 　　2006年8月起，財務(wù)核算系統(tǒng)在中藥事業(yè)部和原料藥事業(yè)部進行推廣應(yīng)用。9月開始在兩個事業(yè)部中實施，完成系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)和期初設(shè)置工作，10月起進入新老系統(tǒng)并行運行，11月底完成新系統(tǒng)的上線工作，2007年起將停止老系統(tǒng)運行。 　　著力完善發(fā)揮更大效益 　　ERP系統(tǒng)的實施，最難的不是技術(shù)問題，而是認識問題，這是決定成敗的關(guān)鍵。集團的ERP項目運作至今，取得了積極的效果，得到了集團各級管理層的高度認可。 　　ERP實施之初中的一個亮點，就是建立了集團的管理查詢系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)統(tǒng)一、實時、準確的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)多企業(yè)、跨企業(yè)的信息共享，包括集團架構(gòu)、下屬企業(yè)、客戶分布、銀行存款、大額開支、應(yīng)收賬款等多方面信息都一目了然，為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供了有效的數(shù)據(jù)支持。 　　增強集團控制力，財務(wù)控制是關(guān)鍵。ERP系統(tǒng)通過建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)信息及參數(shù)控制系統(tǒng)，統(tǒng)一了核算口徑，為加強集團管控打下了基礎(chǔ)。通過建立網(wǎng)絡(luò)報表系統(tǒng)，集團及事業(yè)部可以自動生成財務(wù)三大報表及合并報表，較原有的必須下級公司合并后上級公司才能合并的逐級合并方式而言，大大提高了合并報表的速度。 　　ERP系統(tǒng)還實現(xiàn)了應(yīng)收應(yīng)付、其他應(yīng)收應(yīng)付的各種時點的帳齡分析，可在集團內(nèi)部跨企業(yè)查詢，從而成功搭建了整個集團的信用控制平臺，并有助于提高資產(chǎn)質(zhì)量，有效控制風(fēng)險。 　　同時還建立了固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，統(tǒng)一了固定資產(chǎn)分類與折舊計算方法，實現(xiàn)了固定資產(chǎn)跨企業(yè)查詢，為集團合理配置資源及下屬各企業(yè)加強資產(chǎn)管理和核算奠定了基礎(chǔ)。 　　ERP系統(tǒng)完成了供應(yīng)鏈和財務(wù)系統(tǒng)兩個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)自動傳輸，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)一體化管理模式，解決了“信息孤島”問題，并使得企業(yè)中的物流、信息流、資金流三流合一，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間可以信息共享，從而提高了集團的協(xié)同性，增強了集團的控制力。 　　通過以點帶面穩(wěn)步推行，上藥集團的ERP項目實施取得了初步成效。回顧兩年多來的ERP之路，其所帶來的管理變革也日益凸顯。實踐證明，這一“中外結(jié)合、優(yōu)勢互補、為我所用”的模式是可行的，值得其他大型國有企業(yè)集團借鑒。 　　但ERP系統(tǒng)的完善是一項復(fù)雜而長期的工作，為了使ERP系統(tǒng)發(fā)揮更大效益，上藥集團將在2007年開始生產(chǎn)制造模塊的試點與推廣，從而將整個生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入系統(tǒng)化管理，同時加快現(xiàn)有財務(wù)模塊、供應(yīng)鏈管理模塊的推廣。 　　信息系統(tǒng)是手段而不是目的，上藥集團將基于ERP系統(tǒng)提供的管理平臺，建立滿足各級管理層需要的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，不斷增強集團對下屬企業(yè)的規(guī)范管理和資源整合，增強集團控制力，促進集團整體效益提高，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、為打造中國醫(yī)藥航母提供強有力的支持。