《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件

《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略管理 ,《企業(yè)戰(zhàn)略管理,》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略,管理,配套,PPT,課件 華潤：母子公司縱橫管控 華潤在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于1990年代中期在窗體頂端窗體底端地產(chǎn)界收購深圳萬科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)將沈陽雪花、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。 　　當(dāng)時的華潤以橫掃內(nèi)地各產(chǎn)業(yè)的瘋狂并購引起普遍質(zhì)疑，它依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一，于1995年實現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。 　　華潤前總經(jīng)理寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。僅僅通過并購和資本運作顯然達(dá)不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。 　　子公司眾多造成集團(tuán)戰(zhàn)略模糊 　　華潤在1990年代初中期基本上是在不斷并購中度過的，給外界的印象是一個財大氣粗的暴發(fā)戶，缺少理性的并購。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團(tuán)前總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動所致。 　　但是對華潤應(yīng)該走一條什么樣的道路,在集團(tuán)內(nèi)部卻一直有著激烈的爭論。專業(yè)化的聲音似乎更符合外界的期望，因為世界上能夠多元化成功的企業(yè)簡直是鳳毛麟角，比較中看的標(biāo)本是GE，而亞洲基本上可以說是沒有；資本市場對華潤的多元化似乎也不買賬，普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略不清，香港的郎咸平更是三番五次進(jìn)行質(zhì)疑。 　　當(dāng)然，華潤自有華潤的道理。華潤作為一家以貿(mào)易起家的企業(yè)，如果要在某一個產(chǎn)業(yè)做深做透，缺乏明顯的技術(shù)優(yōu)勢、經(jīng)驗積累和人才儲備。但是華潤卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實力，可以趁很多行業(yè)市場集中度差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準(zhǔn)的時候進(jìn)行大刀闊斧的并購，迅速壯大規(guī)模。一旦成為行業(yè)壟斷者之時，就可以謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。所以，多元化成為華潤當(dāng)時最現(xiàn)實的選擇。 　　然而隨著幾大行業(yè)并購的逐漸成形，其“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達(dá)到預(yù)期的影響力。由于集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低的原因，在華潤集團(tuán)原有9大業(yè)務(wù)類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少，華潤根本無力對諸如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)的影響力。 　　企業(yè)架構(gòu)紊亂無序 　　華潤在短時間內(nèi)的快速擴(kuò)張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個組織被分為集團(tuán)、二級公司、三級公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。有很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn);上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。 　　財務(wù)管控乏力 　　隨著規(guī)模的擴(kuò)張，華潤財務(wù)管理分散、子公司的財務(wù)信息失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問題開始涌現(xiàn)。 　　雖然華潤資本實力雄厚，但是面對大規(guī)模的收購和迅速增多的子公司，華潤也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)?！?，但旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團(tuán)造成巨大損失。 　　縱向梳理：6S 體系理順母子關(guān)系 　　面對產(chǎn)業(yè)整合的難題，財務(wù)出身的寧高寧于1999年為華潤導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系6個部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進(jìn)一步引入平衡記分卡(BSC)，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。 　　華潤通過6S體系，對旗下繁雜的子公司進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行同類項合并，在財務(wù)上進(jìn)行集權(quán)，對母子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確。 　　利潤中心專業(yè)化路向 　　為了回應(yīng)外界對華潤戰(zhàn)略模糊的憂慮，確立自己未來的發(fā)展方向，寧高寧認(rèn)為華潤應(yīng)該在集團(tuán)層面保持多元化的優(yōu)勢，在具體的利潤中心實現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。并且決心將一級利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩(wěn)健發(fā)展。 　　但是在原有的諸多產(chǎn)業(yè)和子公司中，什么樣的產(chǎn)業(yè)能作為專業(yè)化對象，位于相同產(chǎn)業(yè)的子公司如何處置，怎樣才能從層級重重的二、三級子公司中發(fā)現(xiàn)未來業(yè)務(wù)的亮點？這都是寧高寧亟待解決的問題。 　　一是編碼利潤中心：從2000年開始，寧高寧就在華潤內(nèi)部推動了一系列的“資產(chǎn)清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤中心編碼制度。他們不按產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是按專業(yè)化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，將多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心劃歸為一級利潤中心，再往下將每個利潤中心劃分為更小的分支利潤中心，如二級利潤中心等，依次類推，逐一編制號碼。如此一來，集團(tuán)層面一眼就可以看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點和問題點產(chǎn)業(yè)，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。 　　二是業(yè)務(wù)拆分與整合：那些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬5個子集團(tuán)中剝離出來，成為了1個子集團(tuán)；一些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級利潤中心序列重點發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；那些不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤特鋼就屬于注資盤活一類。 　　經(jīng)過清理重組，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)整合為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，前三類分別由華創(chuàng)、華潤置地和華潤勵致進(jìn)行，管理架構(gòu)也發(fā)展為現(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團(tuán)架構(gòu)，華潤逐步轉(zhuǎn)向了有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。 　　財務(wù)集權(quán)式管控 　　鑒于以往嚴(yán)格的財務(wù)審計，使得華潤在1997年成功避過金融風(fēng)暴，因此華潤對財務(wù)管控非常重視，此次導(dǎo)入的6S體系從本質(zhì)上說也是一套財務(wù)管理體系。 　　在財務(wù)方面，華潤集團(tuán)首要的就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部回收，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點”。集團(tuán)層面，則是從整個資源調(diào)配角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格的不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測。這一制度有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。2004年華潤物流存在的個別人違反財務(wù)紀(jì)律的情況就是通過內(nèi)部審計及時發(fā)現(xiàn)的。 　　那么利潤中心的角色是什么呢？華潤C(jī)FO蔣偉指出：“從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團(tuán)公司的多少錢，就需要‘使用者付費’，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)?！? 　　據(jù)蔣偉介紹，集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等4個資金中心。集團(tuán)鼓勵利潤中心把資金存入4個資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，提高了整個集團(tuán)的投資回報率。 　　在業(yè)績評價中，當(dāng)國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值時，華潤就于1997年導(dǎo)入增值利潤(EVA)的概念，重視股東價值方面的保值增值了。在建立6S體系的時候，EVA體系中“派息文化”已經(jīng)導(dǎo)入，華潤旗下的二級公司下面的子公司就比較能夠接受新的評價體系。 　　華潤通過預(yù)算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實成本”和“真實收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財務(wù)失控的現(xiàn)象。 　　打造強(qiáng)勢總部 　　寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴(yán)重的官僚主義，缺乏強(qiáng)大的控制力去推行。 　　2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對業(yè)務(wù)的清理與重組、設(shè)置利潤中心、回收財權(quán)和投資決策權(quán)等方式，華潤成功確立了中央集權(quán)式的母子關(guān)系。集團(tuán)總部從紛繁復(fù)雜的具體業(yè)務(wù)運作中脫離出來, 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化。而利潤中心被限定為資產(chǎn)經(jīng)營者，負(fù)責(zé)最大化占用資本的回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。 　　但是中央集權(quán)下如何做到對利潤中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓(xùn)上，華潤在初步規(guī)劃了利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略后，明確了集團(tuán)的角色和對利潤中心的授權(quán)范圍。指出集團(tuán)的職責(zé)有7個方面：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負(fù)責(zé)財務(wù)政策、資金管理、預(yù)算和評價考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負(fù)責(zé)企業(yè)形象。利潤中心的責(zé)任是確定自己的競爭戰(zhàn)略，在批準(zhǔn)的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營自主權(quán)。 　　治理標(biāo)本:華潤水泥 　　水泥原是華潤機(jī)械五礦經(jīng)營的一個商品。隨著貿(mào)易的邊際利潤降低，公司清理整頓貿(mào)易業(yè)務(wù)之后，手中僅剩下東莞水泥廠這唯一的一個實業(yè)項目。當(dāng)時，東莞水泥正處于嚴(yán)重虧損時期。經(jīng)過重組股權(quán)，取得對東莞水泥的控股權(quán)后，華潤對該公司的管理團(tuán)隊進(jìn)行了調(diào)整。 　　在此基礎(chǔ)上，他們把握機(jī)會,兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩(wěn)定的熟料供應(yīng)基地、知名品牌,擴(kuò)大了產(chǎn)能，2003年中港混凝土與東莞水泥實現(xiàn)重組后，華潤水泥又進(jìn)入了下游的混凝土攪拌和預(yù)制件生產(chǎn)領(lǐng)域。至此，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產(chǎn)能力為520多萬噸，商品混凝土年生產(chǎn)能力達(dá)470多萬立方米，混凝土預(yù)制件年生產(chǎn)能力達(dá)30萬噸。2004年，公司營業(yè)額為14.38億港元，股東應(yīng)占溢利為8,866萬港元。 　　橫向織密:BSC引領(lǐng)戰(zhàn)略協(xié)同 　　有段時間,華注加強(qiáng)了對子公司的掌控，卻忽視了協(xié)同。于是華潤引入平衡記分卡(BSC)將華潤戰(zhàn)略直擊業(yè)務(wù)單元最基層，以嚴(yán)密的考核網(wǎng)絡(luò)糾正著對財務(wù)指標(biāo)的偏愛，整合效應(yīng)開始凸顯。 　　6S的困境 　　GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除?！? 　　華潤當(dāng)時的6S利潤中心管控體系管控了集團(tuán)的財權(quán)，對集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴(kuò)張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，比如全國布局的華潤置地本來可以和零售產(chǎn)業(yè)進(jìn)行很好的整合，就像萬達(dá)模式所做過的那樣，而華潤的零售也可以和它的啤酒，物流發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，華潤的基礎(chǔ)建設(shè)和置地也應(yīng)整合得更好。甚至就在啤酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，如何進(jìn)行不同品牌之間的協(xié)同，都是一個很頭痛的話題。 　　6S從財務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系還需要進(jìn)一步明確。怎么樣在多元化業(yè)務(wù)之間串起一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。 　　戰(zhàn)略協(xié)同的兩大關(guān)鍵 　　2003年華潤開始引入平衡記分卡(BSC)來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系(圖1)。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 　　6S的戰(zhàn)略化 　　一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業(yè)務(wù)單元數(shù)量龐大，華潤總部的戰(zhàn)略思路要想深入一級利潤中心下的業(yè)務(wù)單元是非常困難的，也容易出現(xiàn)眉毛胡子一把抓的情況。而引進(jìn)BSC后，華潤對所有的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向關(guān)聯(lián)化的研究，對各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都按戰(zhàn)略進(jìn)行檢查，然后圈定一些華潤具有相對優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)業(yè)，將其按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元(SBU)加以重點扶持，比如電力，鋼鐵，基礎(chǔ)建設(shè)等。 　　二是優(yōu)化評價體系：由于寧高寧自身的財務(wù)背景，最初引進(jìn)的6S體系出于對財務(wù)集權(quán)的需要，在業(yè)績評價中過于重視財務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)利潤貢獻(xiàn)，這在后期的戰(zhàn)略協(xié)同和整合中開始不適應(yīng)。所以需要引入BSC，更多的關(guān)注指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果鏈關(guān)系，猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實現(xiàn)從業(yè)績評價到業(yè)績改進(jìn)、從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略檢查的聯(lián)動效應(yīng)。 　　改革后，利潤中心業(yè)績評價體系轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)4個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，對企業(yè)的業(yè)績評價由改革前比較偏重短期、財務(wù)性、與過去比,轉(zhuǎn)變?yōu)槭蛊髽I(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比,和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比;不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務(wù)指標(biāo),還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo);不僅要重視短期效益,還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度等。 　　以華潤集團(tuán)人事部為例，他們在如何判斷、挑選、評估經(jīng)理人的問題上改變單純依靠業(yè)績評價的做法，將業(yè)績評價與經(jīng)理人考核結(jié)合在一起，即在利潤中心業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，再按經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。其中利潤中心業(yè)績評價得分占70%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占30%權(quán)重，兩者共同形成利潤中心負(fù)責(zé)人的評價。